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公司:华为

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华为(英语:Huawei)是总部位于中华人民共和国广东省深圳市的跨国科技公司,业务以研发和制造通信设备、消费电子产品为主,除此之外还涉足软件开发、设计生产集成电路、光伏和电动车等跨界产品。

华为由任正非于1987年创立,最初专注于制造电话交换机,现已将业务范围扩展至建设电信网络,为中国境内外企业提供运营和咨询服务及设备,以及为消费市场制造通信设备。截至2021年12月,华为拥有超过195,000名员工,其中约有107,000人从事研发工作。华为在全球拥有21个研发机构,36个联合创新中心及14个研究机构(分布在中国境外十余城市),每个研究所设有2-4个研发中心。该公司以研发投入高而闻名,截止到2021年累计前十年在研发方面的投入达到8450亿人民币(摘自2021年华为集团财报),其中2021年研发费用为1427亿人民币,位列全球第三。

华为在170多个国家和地区部署了产品和服务,截至2011年,为50家最大的电信运营商中的45家提供服务,建设了1500多张网络,服务全世界三分之一的人口。华为在2012年超越爱立信,成为全球最大的电信设备制造商,并于2018年超越苹果公司,成为全球第二大智能手机制造商,仅次于三星电子。2018年12月,华为报告其当年年收入增至1085亿美元(比2017年增长21%)。华为在2022年财富世界500强榜单中位列第96名。

2019后,华为移动业务受到美国全面制裁,连带波及多家供应商,不得不转向鸿蒙OS(Harmony OS)、云计算、数字城市和车用技术,以建立华为生态系统的环境作为新盈利点,研发占比一度高达20%以上,是十年前的9倍,同时通信与企业客户本业也没有放弃,继续开发布局并趁此提早切入下一代6G技术预研。尽管遭到美国的制裁,受到了重大打击,销售收入下降,不过由于中国大陆市场十分巨大,在传统项目基地台方面仍保住龙头地位。

目前,华为公司总部位于深圳市龙岗区坂田华为基地。溪流背坡村是华为的最大研究所。

华为的绩效管理

华为绩效管理的原理,核心是:全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值。

BLM

2019年5月,应邀参加华为大学“超级CXO”培训, 系统学习华为的DSTE体系和BLM方法,对从战略到执行有了更深入的认识。

华为的流程化组织

管理是一项科学,有方法、模型和路径。华为是一家崇尚科学的企业。我们很多人认为管理充满艺术性,而华为努力遵循科学的方法进行管理。例如华为努力建设流程型组织,就是通过科学的方式来对抗传统管理的弹性。华为是法家,不是儒家。

华为干部管理有什么精髓?

华为干部选拔和管理都有什么特色?

苗兆光:构建组织大厦,从编写自己的《基本法》开始

《华为基本法》真正代表了当年管理学界和企业界对管理的最高认知。

破除认知误区--论IPD能解与不能解的问题

很多公司高管或者IPD咨询老师,习惯把所有的产品研发问题都归结到IPD来解决,就好像一个拿着锤子看什么都是钉子。但IPD也是工具,更重要的是要解决企业问题。因此,我们必须回归一个基本问题:IPD到底能解决什么问题?有什么问题不起作用?

华为vs苹果,如何面对快速变化的商业环境?

每个企业都希望能永续经营、基业长青。然而数据显示,全世界中小企业的平均寿命不到7年,中国企业的平均存续时间只有4-5年。

在充满不确定性的时代,企业应该如何选择策略,才能更好地应对快速变化的商业环境?

面对无法规避的行业下沉铁律,企业究竟有哪些路径可选,才能克服阻力、迎难而上?

清华大学经济管理学院教授肖星从财务的视角出发,深入剖析企业盈利能力的基本框架;并结合对228个细分行业上市公司24年财务数据的实证研究,推导行业的演变趋势,搭建系统的分析框架;最后,通过分析苹果和华为两家企业的实践,具体讲解企业应对变化商业环境的两条路径。

李丰独家授课:华为、戴森、三顿半崛起背后的新消费底层逻辑

谁取悦用户取悦得更好,就会在供过于求的时候有更大的机会。

所以,峰瑞资本的李丰老师告诉我们:任何一类商品,从供不应求,到供求平衡,再到供过于求之后,很可能会出现另一个新的“供不应求”,这被称为消费升级。

大部分情况下你要分清楚,你所在领域的供求关系,处在哪个位置?

正本清源:听华为流程管理部专家讲透IPD的过去现在与未来

随着IPD 在华为的成功导入以及华为的巨大商业声誉,IPD成了众多商业机构的畅销产品,无需避讳的是:很多行业客户在导入IPD 时走入误区,甚至做出了错误的选择。

对话华为鸿蒙掌舵人王成录:真正的第一,是掌握在自己手里的第一

没有根的商业都是暂时繁荣。

就算华为这样的公司,想往上爬也得围着领导转

一个优秀的管理者,本来就该承担起“政委”的职责,解决下属思想包袱,更好的轻装上阵。一个优秀的下属,也应该给领导全方位了解自己的机会。

华为是怎么防止做出错误决策的?

自我批判是一种文化自洁机制…事实上,它正在内化为华为管理者和大多数员工的“蓝军策略”(也就是书中的“红队策略”)….华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”,这几年,蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。

向华为学习“433”人才盘点方法论

华为师从IBM,是世界卓越管理的模范生。他们的人才盘点工作就像一支足球劲旅,拥有自己经典的“433”阵型。第一个“4”指的是四个人才盘点工具:绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。第二个“3”指的是“先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制”的三步走策略。第三个“3”指的是人才盘点工作的三个结合:一是匹配公司的业务战略,二是传递公司的价值理念,三是提升员工的工作效率。而最终的守门员,决定企业生死线的则是“组织健康度”。

吴春波:让制度和规则守望华为,而不是让一个76岁的老人来守望华为

这就是任正非在华为的价值。

五看:华为战略洞察的制胜之道方法论

华为做市场洞察有一套方法论

这是昨天华为内部论坛最火的一篇文章,到底什么是内卷?

文前废话:内卷的意思是明明已经靠近边界有个天花板,但却又不断自我激发,繁复化、精致化。概念的含糊其辞是无效讨

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