华为绩效管理的原理，核心是：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值。

2019年5月，应邀参加华为大学“超级CXO”培训， 系统学习华为的DSTE体系和BLM方法，对从战略到执行有了更深入的认识。

管理是一项科学，有方法、模型和路径。华为是一家崇尚科学的企业。我们很多人认为管理充满艺术性，而华为努力遵循科学的方法进行管理。例如华为努力建设流程型组织，就是通过科学的方式来对抗传统管理的弹性。华为是法家，不是儒家。

华为干部选拔和管理都有什么特色？

《华为基本法》真正代表了当年管理学界和企业界对管理的最高认知。

很多公司高管或者IPD咨询老师，习惯把所有的产品研发问题都归结到IPD来解决，就好像一个拿着锤子看什么都是钉子。但IPD也是工具，更重要的是要解决企业问题。因此，我们必须回归一个基本问题：IPD到底能解决什么问题？有什么问题不起作用？

每个企业都希望能永续经营、基业长青。然而数据显示，全世界中小企业的平均寿命不到7年，中国企业的平均存续时间只有4-5年。

在充满不确定性的时代，企业应该如何选择策略，才能更好地应对快速变化的商业环境？

面对无法规避的行业下沉铁律，企业究竟有哪些路径可选，才能克服阻力、迎难而上？

清华大学经济管理学院教授肖星从财务的视角出发，深入剖析企业盈利能力的基本框架；并结合对228个细分行业上市公司24年财务数据的实证研究，推导行业的演变趋势，搭建系统的分析框架；最后，通过分析苹果和华为两家企业的实践，具体讲解企业应对变化商业环境的两条路径。

谁取悦用户取悦得更好，就会在供过于求的时候有更大的机会。

所以，峰瑞资本的李丰老师告诉我们：任何一类商品，从供不应求，到供求平衡，再到供过于求之后，很可能会出现另一个新的“供不应求”，这被称为消费升级。

大部分情况下你要分清楚，你所在领域的供求关系，处在哪个位置？

随着IPD 在华为的成功导入以及华为的巨大商业声誉，IPD成了众多商业机构的畅销产品，无需避讳的是：很多行业客户在导入IPD 时走入误区，甚至做出了错误的选择。

没有根的商业都是暂时繁荣。

一个优秀的管理者，本来就该承担起“政委”的职责，解决下属思想包袱，更好的轻装上阵。一个优秀的下属，也应该给领导全方位了解自己的机会。

自我批判是一种文化自洁机制…事实上，它正在内化为华为管理者和大多数员工的“蓝军策略”（也就是书中的“红队策略”）….华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”，这几年，蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。

华为师从IBM，是世界卓越管理的模范生。他们的人才盘点工作就像一支足球劲旅，拥有自己经典的“433”阵型。第一个“4”指的是四个人才盘点工具：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。第二个“3”指的是“先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制”的三步走策略。第三个“3”指的是人才盘点工作的三个结合：一是匹配公司的业务战略，二是传递公司的价值理念，三是提升员工的工作效率。而最终的守门员，决定企业生死线的则是“组织健康度”。

这就是任正非在华为的价值。

华为做市场洞察有一套方法论

文前废话：内卷的意思是明明已经靠近边界有个天花板，但却又不断自我激发，繁复化、精致化。概念的含糊其辞是无效讨