【倾听】华为的绩效管理
华为绩效管理的原理
这次参加《华为经营管理实战班》，一共分为三个部分：华为的流程型组织、华为的绩效管理、华为的干部队伍。其中绩效管理部分学习之后我总结和反思的时间超过了两周，一方面是因为如何从口号落地到实操层面，逻辑上需要结合讲解的内容消化；另一方面也在思考我们团队现在面临的问题以及是否可以借力解决。现在绩效管理的主逻辑基本上比较清晰，但是落地实现还需要继续思考和实践。
华为绩效管理的原理，核心是：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值。
欲望是本质的牵引，华为绩效管理的基本假设是人性是自私的，鼓励大家有欲望。华为所有的制度是让人能够捞到好处。
基本价值观是托底，规范了欲望的边界和疏导了欲望的方向。
创造价值是评价价值的前提，评价价值是分配价值的依据，分配价值是创造价值的动能；
分配价值能够改进评价价值，评价价值能够牵引创造价值，创造价值是价值分配的基础。
激活创造价值的要素包括：劳动、知识、企业家（精神）、资本。
确立评价价值的导向：为客户创造价值，成果来源于企业外部而非内部，企业最怕的是大家的眼光都向内。
分配价值导向冲锋和企业可持续发展：效率优先，兼顾公平。
所谓的公平，就是个人的判断，而个人对自己的判断大于别人对他的判断，因此不要追求绝对的公平。
绩效是经营的结果
经营原理图如下：
商业成果是由企业文化、商业模式、战略规划、战略执行等要素综合作用而达成。
企业文化
企业文化是经营的导向。企业文化通过对员工和客户产生影响，从而影响到最终的商业成果。
文化是解决什么样的思维方式能让企业成功的问题。文化出问题，企业一定经营不好。
企业是创造客户的，所有的组织都是通过利他的方式实现利己。
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制（德鲁克）。比组织再造更重要的是大脑的再造。
商业模式
商业模式是经营的逻辑，是企业创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，是关于战略的战略。当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（德鲁克）。没有不赚钱的行业，只有不能赚钱的模式（波特）。
商业模式创新通过构筑企业的比较经营优势，突破同质化竞争。企业获得比较竞争优势，关键在于企业的组织学习能力。
例如华为的商业模式如下：
运营商BG：深淘滩，低作堰
企业BG：坚持被集成
消费者BG：双品牌+芯片+专利
华为的利润率约9%-10%，坚持做规模。华为认为企业的第一竞争力就是规模，利润率低还会对竞争对手屏蔽这个市场。
战略规划、战略执行
战略规划、战略执行是经营的过程，华为也采用BLM作为战略规划的框架和工具。
总结：绩效是经营的结果，通过有限的资源去满足无限的需求。
全力创造价值
创造价值的起点是客户价值和经营要素。
从商业模式中解码客户价值
我们常说的“需求”，其中需指的是客户的痛点，求指的是我们的解决方案。
例如基于华为商业模式的客户价值如下：
通过战略意图中解码经营要素
通过年度目标和重点工作拆解组织绩效和个人绩效，如下图所示：
全力创造价值，解码了如何做绩效目标。
正确评价价值
组织KPI和个人KPI必须责任结果导向。考核结果性指标，不要考核过程指标。
是不是结果指标，主要用两点来评判：
1、能不能创造价值；
2、能不能用于分配。
组织绩效的考核必须与业务发展匹配。
组织绩效和岗位绩效的考核要点：
结果性的指标要考， 重点举措要评。考为主，评为辅。
绩效考评一定要自己和自己比，考评不应该有比例。
高层用述职加评议的方式，不适合用考评。华为的述职，采用左一右二法，也就是去年完成的情况，明后年准备怎么做。
绩效管理是肯定人，不是否定人。
长期的，研发性的工作用路标管理。
绩效结果公示，最好的监督就是公开透明。
不同层级的员工，采用的考评机制也不同。
合理分配价值
价值分配的核心是形成利益共同体。激活各种价值创造的要素。