向华为学习“433”人才盘点方法论

本文节选自《HR如何成为业务伙伴：组织能力建设与人才梯队的培养》

一个企业优秀与否，取决于他是否有能适应外部环境变化的战略，以及与因需而变的战略相匹配的组织能力。只有那些从企业家的喋喋不休和身体力行所传递出的企业文化光辉才可以照射到企业的每一个角落，并影响到人的具体行为；只有那些全体干部员工通过优势互补、团结协作所凝聚成的绩效精神通过真抓实干、攻坚克难才能产生让“友商”艳羡的商业结果。

核心还是“人”的问题。特别是在疫情期间，很多优秀的企业都更加重视人才队伍的建设与培养工作，“学习华为”成了很多企业的不二选择。迎合大家的学习热情，我们今天就讲一讲华为的人才盘点是如何进行的。

华为师从IBM，是世界卓越管理的模范生。他们的人才盘点工作就像一支足球劲旅，拥有自己经典的“433”阵型。第一个“4”指的是四个人才盘点工具：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。第二个“3”指的是“先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制”的三步走策略。第三个“3”指的是人才盘点工作的三个结合：一是匹配公司的业务战略，二是传递公司的价值理念，三是提升员工的工作效率。而最终的守门员，决定企业生死线的则是“组织健康度”。

我们重点介绍一下四个工具，所谓的干货。

1、绩效潜能矩阵（方格图），就是我们通常说的“九宫格”，从绩效考核和素质评估两个维度对人才进行综合评价。如图所示，纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，根据绩效表现区分为S（业绩标杆）、A（表现优秀）、B（基本胜任）、C（业绩不胜任）；而横轴是行为或者素质等，一般通过客观测评和主观评价来综合其结果这个图反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩结果和行为，或结果和过程。

这种人才盘点的结果是：对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点；按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力；针对共性，确定成批次的培养方案；针对个性，制订部门内部的教练计划，由上级对员工进行以一对一或一对多的辅导。

其实施的关键点在于：一般适用的团队规模在40人以上为宜；一般结合年度绩效评价进行；主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力；直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。以此保障人才盘点工作的科学严谨、程序完整和公平公正。

2、学习力（潜力）评价表。华为认为，潜力等于学习力，特别是在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力。华为定义的高潜力分为四个维度：变革敏锐力，其判断标准是能否做到“永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革”；结果敏锐力，其判断标准是能否做到“高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队”；人际敏锐力，其判断标准是能否做到“政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织”；思维敏锐力，其判断标准是能否做到“视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容”。测试标准请见下图：

从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。

3、工作量分析及效能提升表。工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。

以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站、面试、指导实习生、参加周会、要做劳务派遣；每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。招聘HR配合招聘主管，根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。表单如下图所示。

4、岗位匹配度矩阵。通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。

这个图可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。

里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。

如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。

对于一个主管管理一个部门，尤其是新主管管理陌生业务，或者是刚刚晋升的主管，管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平面化的全信息呈现，帮助他快速了解每一个员工的情况。这个图需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。

这个工具基本上可满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求，尤其适用于管理层和人力资源的盘点。

最后讲一讲用什么方式“学习华为”的问题。华为学习IBM和很多世界级的咨询公司，都秉承着一个“先僵化、再优化、后固化”的逻辑，其重要的前提就是“选择相信”。但是对于大多数中国企业而言，首先选择的不是相信，而是你要先明白“学什么”，然后才是“向学谁”，最后才是“怎么学”的问题。

下一期，我们就聊一聊“如何对标管理”的话题。