【笔记】BLM
2009年年底第一次接触BLM，以后每年都使用BLM做战略规划，有收获，有困惑。
2019年5月，应邀参加华为大学“超级CXO”培训， 系统学习华为的DSTE体系和BLM方法，对从战略到执行有了更深入的认识。
今年的规划季，重新听了一遍当时的录音，依然有新的收获，有新的困惑。
总结以备忘，蓝色的部分是自己的思考和认知。
一些基本认识
什么是战略
战略是为实现企业的长期目标所做的方向性选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。
长期目标：战略立足全局、未来。以全局视角看局部，以终为始看现在。
选择：方向性选择、重大取舍、关键举措。
资源：决定资源分配优先次序。
锲而不舍的承诺：战略是一定要实现。
企业治理就是实现两个端到端
第一个端到端是横向端到端：从市场客户的需求开始，一直到提供满足客户需求的产品和服务终止。
第二个端到端是纵向端到端：战略是由少数人制定出来的，落地一定到每个员工的行为上。从战略到执行有两重含义：
1、大家对战略有共同的理解和认识；
2、通过行动去落地。
战略与执行
重新认识战略到执行的重要性：缺少了执行再好的战略都是一纸空谈。
2008年华为检视公司问题：TOP1为战略的清晰共识及有效执行。华为高层认为，”不是战略定义的不好，是战略执行的不好。因此要借鉴业界最佳实践，系统地提升战略执行力。”
华为要做一件事一定要落地，这就是锲而不舍的承诺。
2008年引进IBM的BLM，花了3000万人民币，实际上引进的是思想的创新。
在日本代表处和印尼代表处试点，随后建立了DSTE流程，打通了从战略到执行。
为什么要建立流程？
1、没有流程只是事件（想起来就做，想不起来就不做），有流程才能一直去做、例行去做，才能持续改进；
2、有流程就不是人治，而是法治。
这就是流程的力量，制度的力量。
DSTE，从战略到执行流程
DSTE：Development Strategy To Execution
其中，
第一部分：制定战略规划。华为4月启动战略规划（SP）到10月份。
第二部分：制定年度业务计划与预算，实际上是战略规划如何落地执行，由战略导出重点工作和关键任务。业务规划（BP）从11月到3月（实际基本春节前完成），通过主管述职确定（华为的财年从4月开始）。
第三部分：战略的执行和监控，实际上就是重点工作的执行与监控，用到的是绩效管理。
两个重要输出：
1、战略规划的输出。
2、预算规划的输出。
两个闭环：
第一个闭环：对事情的闭环（通过管理、执行与监控，对管理重点工作实现闭环）。
第二个闭环：对绩效的闭环，一个是组织绩效，一个是个人绩效。对绩效的闭环就是对人的闭环，在人力资源管理流程闭环里面。
只有有了流程，就可以例行来做，就可以持续改进。就不是人治而是法治。
BLM：Business leadership Model
引进BLM的原因和益处：
1、执行要落地，需要有统一的语言、工具和方法。BLM解决了华为全公司从战略到落地的统一语言和统一方法；
2、BLM的方法论非常强调执行。把执行提升到和战略同等的地位；郭士纳去IBM之后发现IBM战略非常强，差距在落地；
3、BLM是一套逻辑性非常强的结构化方法。结构化强才容易学习，才能学会。
BLM模型
BLM的基本原则
战略不能被授权——领导力贯彻战略制定与执行的全过程
以差距为导向——集中力量解决关键业务问题
战略与执行紧密结合——重在结果
终年持续不断——组织学习是持续不断的过程
领导力与愿景/使命/价值观
1、眼界决定境界
全球视野，顶级人才圈
坚定不移学习美国及西方的科学管理和研发创新
仰望星空，多喝咖啡，持续和业界级公司对标：SpaceX等创业公司
2、定位决定地位
只有定位No1才能长期生存
《心胜》：看得到的公司一定可以干掉，字典里有第二就未战先输了
案例：2006年，几乎没有任何胜算，绝望到希望
定位：No1
产品：先学后超
人才：挖人
3、思路决定出路
先学后超；
创新：客户需求驱动+技术驱动。下一代的产品降维打击！
执行力：让对手闻风丧胆的执行力来自价值分配和绩效管理
鼓动、激情、胜利：不管多么困难，搞定！不管对手是谁，干掉！先见、先决、先行。
差距。有了差距才有动力。
打开BLM秘诀的钥匙就是差距。差距源自不满意和不满足。BLM的起点是差距，终点是关闭差距。
差距有以下来源：
1、和自己比较有差距。（自己有追求）
2、和竞争对手比较有差距。
3、和业界标杆比较有差距（做到业界第一，要有使命感有追求，和使命感比的差距）。
差距包括两种类型：
1、业绩差距（看到、想到但是没做到。要么是方法不对，要么是人力不够）；
2、机会差距（没看到没想到方向和机会）。
业绩差距要做根因分析，重点是向内看；机会差距要向外看。
包含两部分：过去的目标和结果差距，未来的期望和现状差距。
BLM的逻辑综述
向外看的第一站就是市场洞察。市场洞察帮助我们从外面寻找机会，分析未来客户的需求会发生的变化，价值如何转移。
市场洞察有五看（看环境、看行业趋势和发展、看客户、看竞争、看自己）。
战略意图是通过市场洞察找到自己未来发展的方向，本质上是定目标。最长远的目标是愿景（目的和意义）；第二层级是战略目标，三到五年，支撑愿景；业务目标，是近期的短期的目标，包括路径和节奏。
战略要面对未来三到五年，未来是不确定的，因此创新是面对未来不确定的非常重要和有效的方法。创新就是对未来客户的需求和未来价值转移的预判。因此方向大致确定之后就进入创新焦点。
创新焦点包括三个内容：业务组合（一类：目前成熟的业务或者产品，这是现金流；二类：快速增长的业务要尽快占领市场；三类：面向未来的业务，提前布局和探索的业务。三类业务需要有非常好的组合才能保证长期有效的增长，战略的目的就是保证长期有效的增长）；创新模式（产品创新、市场创新、管理创新...）；资源的有效利用。
战略的落脚点是业务设计，业务设计是战略四个模块最关键的一个模块。业务设计有六步：
客户选择：向外寻找机会（前面要尽量不要约束自己，扩大喇叭口。业务设计的时候要收缩，做选择，确定服务哪些客户群体）。
价值主张：到底提供什么产品和服务来满足选定的客户实现他的主张。价值主张换句话说就是客户为什么要选择你的理由。
价值获取：钱怎么回来，包括盈利模式。
业务活动范围：哪些自己做，哪些合作伙伴做（例如苹果：只做设计、芯片、操作系统）。
战略控制：哪些点一定要控制住，控制不住会被别人卡脖子或者导致利润降低。
风险管理：对于高中风险要主动规避，对高风险要有应急的措施。
战略四个模块最关键的一个模块是业务设计，业务设计六步最关键的是价值主张。
由战略导出关键任务，通过组织能力（组织、文化、人才）完成关键任务。
关键任务完成之后差距就关闭了，因BLM的此起点是差距，终点是关闭差距。
BLM注意事项
1、在这个过程中，战略和执行是一张皮，制定战略过程中同时就考虑落地，因此对执行的需求同时就出来了。例如HR的三支柱变革：共享中心、HRBP、人力中心，其中HRBP就是在战略过程中参与进去，同时考虑执行落地和需求。
2、方法论是一个循环的过程，不是串行的，是一个迭代的过程，每一个活动都要看能否关闭差距。所有的关键任务全部落地也关闭不了差距（差距是有财务指标），需要回到前面，可能从市场洞察的时候就需要重新检视。
BLM起点：战略目标要求
战略核心回答的问题
1、我们要去哪里（战略意图、领导力）。战略是以终为始。
2、我们现在在那里（差距分析、市场洞察）。涉及到两个差距：业绩差距（能力不够或者方法不对，向内看，通过根因分析导出关键任务。看当前）；机会差距（向外寻找机会，面向未来）。总结：一个向内，一个向外；一个当前，一个未来。
3、怎么去（创新焦点、业务设计、战略执行）。
华为战略管理理念
1、追求长期有效增长
2、产品发展的路标是客户需求导向
3、创新是发展的不竭动力
4、强调机会对公司发展的驱动，抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利
5、聚焦主航道，检查压强原则，厚积薄发，“力出一孔，利出一孔”
6、开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境
目标要求
来自上一级的输入，或来自初始假设的目标（BLM的过程是循环往复的过程，不是串行的）
华为目标分为三个：底线、达标、挑战
华为的目标一定要有挑战性
案例：手机业务
最初，贴牌摩托罗拉，因为华为在联调和测试硬件设备时需要手机，没有手机不完整。
08年想卖掉手机给摩托罗拉。金融危机没有卖掉。
14年对手机的要求（研发和渠道能力不具备）为控制节奏，保证利润，当年的目标是100亿；15年年底达成200亿，翻了一番。
16-19年战略目标，200亿→500亿。
目标：促进能力建设、激发潜能（能力和目标的潜力是相符的）。
差距分析
BLM的基本原则之一：以差距为导向，集中力量解决关键业务问题。
几个关键词
差距：做每一活动都要回过头来看看能不能关闭差距
共识：没有达成共识就无法落地
关键：排序，抓住关键差距，资源和能力有限需要进行取舍
机会差距：因为未识别或重视不足而错失的市场机会的量化评估，填补机会差距需要有新的业务设计。机会差距→业务设计→关键任务。
业绩差距：由于执行不到位导致现有经营结果和期望值之间差距的量化陈述，需要通过高效执行填补，一般是内部管理问题。业绩差距→关键任务。
差距贯穿BLM的每一个环节。整个战略管理的目的就是为了关闭差距。如果关闭不了需要回到前面的环节重新开始做。BLM是以解决差距为目标，从战略到执行的一致性逻辑思考。
四个要点：
1、管理团队必须对关键差距形成共识。共识贯穿前后。无共识则无法落地。
2、机会和机会差距不同，只有真正考虑要做的才能上升为机会差距。
3、业绩差距和机会差距有可能重合。
4、差距不是主观评价，要拿实际业绩数据说话。差距一定要从感知到量化！
市场洞察 - 分析机会差距
市场洞察：
机会差距向外看，这套方法帮助我们由没想到和没看到到想到看到。
市场洞察非常重要就是两件事：1、市场有变化吗？有未来吗？2、如何变化（未来走向哪里）？市场洞察的目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。尤其是“赛道的变化”
最佳场景是牵引，最差场景是风险保障，要选择最可能场景。
市场洞察基于数据、工具和机制
市场洞察：经营数据、行业数据、BI信息支撑
数据：基于事实
信息：通过数据进行整合、推理；定性分析，描述数据背后的故事
洞察：关键发现、推荐建议、下一步举措。“洞察”当名词用，可以理解为洞见。
五看-看环境：价值转移驱动因素分析（可能导致价值转移的要素分析，防患于未然）
政治和法律因素（political factors）
经济因素（economic factors）
社会和文化因素（social factors）
技术因素（technological factors）
五看-看行业：价值转移趋势分析（已有或出现苗头的价值转移趋势）
市场规模、变化趋势
市场特性变化趋势：政策、产品、技术、渠道、客户……
客户细分和客户需求变化趋势
购买者行为变化趋势
……
五看-看客户：五看中最关键的部分
一定要细分客户。只有细分客户才能看到他们核心需求是什么和如何发生变化。
我们不能服务好所有客户，只能服务好一部分客户，而且在服务这部分客户的时候我们有自己的优势。
客户洞察要点：抓住客户的核心需求（买什么？为什么买？为什么选择我们？为什么选择竞争对手？）。
找到市场空间。案例：可口可乐的肚子份额思维，可乐的占比变为客户每天饮品的占比。
客户群有无可能发生变化、客户的本质需求有无可能发生变化、需求的实现手段有无可能发生变化
需求管理的范围：客户需要的不仅仅是产品，而是一个完整的过程
五看-看竞争：从端到端的价值链看竞争
全价值链上看竞争（波特五力）：客户、人才、供应商、资源、产品和服务的竞争。
所有的以上需要动态来看，随时更新。
四个同心圆：直接竞争对手；间接竞争对手；微弱的竞争对手；未来的竞争对手。
所有关于竞争的分析，一定从客户的角度来看。
对竞争对手的分析要翻个底朝天。可以从以下18个竞争情报要素中选择重点3-5个进行。
1. 利润；2. 市场占有率及趋势；3.产品系列；4. 产品质量；5. 新产品上市计划；6. 客户和关系；7. 价格和成本；8. 增长策略；9. 财务安全；10. 原材料供应商；11. 能力(产能)；12. 合作伙伴和盟友；13. 战略控制点和商业模式；14. 组织结构；15. 奖金结构和评价标准；16. 人的特点与文化；17. 收购和投资；18. 问题
五看-看自己：差距和优势
重要的是站在客户的视角看自己和差距和优势。需要做不偏不倚的自我认知。
可以通过商业画布。有九个域，每个域和竞争对手对比。
成本结构、收入来源，也要和竞争对手比，有什么优势和劣势。
五看-看自己：组织、人才、文化氛围
既要看外部，也要看内部能力的差距。
组织：现有组织对支撑业务的优劣势分析；新业务发展对组织有哪些新的要求；组织的职责、目标、考核机制、评估体系应该做哪些优化？
人才：面对未来业务发展，有哪些关键的能力短板？需要哪些关键岗位和人才需求？现有人才盘点和评估？人才的需求？人才政策？
氛围与文化：核心价值观是否落地生根？组织氛围能否有效激发员工追求高绩效？氛围与文化是否匹配新业务发展需求？氛围与文化有无落实到制度、流程和日常工作行为中？
市场洞察总结：
从数据和表现中洞察背后的机会。市场洞察的核心价值：带来确有实据的业务新知。
市场洞察是全年日常工作，在战略规划中引用其分析结论，关注颠覆式风险（蓝军）。
战略洞察力是一个主管最主要的能力之一。
洞察管理：建立起信息源、IT系统和管理
信息源：外脑、第三方信息、内部信息、客户第一手信息
IT系统：外部IT系统接入、市场洞察信息平台
管理：确定洞察范围、建立团队、制定工作计划、完成初始假设、例行收集与分析数据、阶段总结和评估、洞察结论应用
根因分析 - 分析业绩差距
业绩差距的关键是根因分析。准确定位根因是关闭差距的基础。
如何找到问题根本原因的方法：5 Why （丰田前社长 大野耐一）。
寻找差距产生根因的关键：向内归因、关键少数（最核心的问题，不能面面俱到）、追根究底（多问几个为什么）。
根因分析什么时候可以停下来？
1、可以阻止问题重复发生
2、可以满足实现我们的目标（关闭差距）
3、实施者有能力可落地执行
战略意图
战略意图本质上是定目标，目标一定要有挑战性！
目标有三个：愿景（奋斗方向）、战略目标、业务目标。
愿景：对整体业务、未来发展的设想和蓝图。纲领意义、情感契约、现实但有挑战性、是组织的定位
战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系
业务目标：主要发展路径与节奏，业绩可衡量的指标
战略意图都是以终为始，是超越现状的。
本组织的战略意图要承接上层组织的战略意图。经过市场洞察之后再次刷新战略意图。
战略意图的常见问题
过大。自身能力不够，使得战略执行动作变形
过小。不敢投入，失去机会
没有实现路径的核心策略分解。没有按照产品、区域、客户群进行分解分析。
收入和投入，确定性和不确定性的关系。
创新焦点
创新焦点的核心是对不确定性的前瞻性判断
对市场洞察中不确定性的前瞻性判断，从“没想到”到“想到”
未定论的部分在创新焦点里面以战略专题方式，决策是否立项研究
已定论且决策完成的部分，需要执行，落实到业务设计中
创新焦点包括三部分内容
1、未来的业务组合模式
2、创新模式
3、资源的有效利用
两类创新
创新有两大类：持续性创新、颠覆性创新
华为：从1到N的创新转型到多做0到1的创新
业务组合
三个成长的地平线
H1：核心业务，要利润要现金流，要减员增效
H2：成长业务，快速占领市场
H3：新兴业务，不能用收入、利润来评估，因为在探索，需要用一些过程性的评价指标
隐含的哲理：世界的新陈代谢
华为追求的是“一定利润水平上的成长最大化”。
任正非：持续有效增长，当期看财务指标，中期看财务指标背后的核心竞争力提升，长期看格局以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的内容。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。
明确未来的业务组合战略，重要的是“组合”。一个企业要保持持续增长，三个阶段都要有。
企业的资源的重点是投入到H2。
创新的三种典型模式
关注成长：产品、服务和市场创新
介于中间的是业务模式创新，创新用于重建和企业扩展
关注成本：运营创新，创新以改善核心职能领域的效能和效率
开源永远比节流重要!
创新领域
产品创新：特斯拉、苹果、高通
服务创新：星巴克、淘宝、亚马逊、携程
业务流程创新：IBM、GE、支付宝
业务模式创新：百度、阿里巴巴、摩拜单车
文化和管理创新：迪士尼、宜家
政策和社区创新：微信、linking、Facebook、今日头条
合理的资源配置和资源的有效利用
721资源分配
根据企业发展阶段的不同，企业相对稳定之后二把手负责成熟业务，一把手负责成长业务，三把手负责创新业务
鲜花长在牛粪上，利用现有的资源和切入点（客户关系、客户需求理解、销售存量等）
业务设计
业务设计是一套结构化的商业选择，也可以理解为创新商业模式。
业务设计需要每年进行刷新：可能需要一个新的业务设计（产业价值在转移），也可能是对现有业务设计的刷新和改善，也可能现有业务设计不变，主要是内部能力和效率的优化提升。
战略的落脚点是业务设计。
业务设计回答几个基本问题
客户选择：谁是我们的客户
价值主张：客户选择我们的理由
价值获取/盈利模式：我们如何能够赚钱
活动范围（关键业务）：界定哪些活动由我们完成
战略控制（持续价值增值）：哪些能力和活动必须由我们完成。关键的战略控制点必须牢牢掌握在自己的手上：利润流失的点，别人卡脖子的点
风险管理：识别和规避风险
客户选择
客户选择是双向的。
选择客户的标准：价值驱动、竞争驱动、兼具时效性。
充分细分的维度下进行取舍。识别价值客户、潜在客户。小客户≠低价值客户，小客户往往是利润贡献价值客户。
客户选择与公司资源匹配和管理的方法相对应。优质资源向优质客户倾斜。
价值主张
用客户的语言来回答。价值主张是客户能够从你这里得到的和你的竞争对手不同的特性。是客户为什么选择我们的理由。
价值主张有三个关键点：
1、客户的核心需求是什么？
2、我们提供的产品与服务与竞争对手对比的独特性是什么？
3、对客户的增益是什么？
价值主张选择要素：$APPEALS（Price、Availability、Packaging、Performance、Ease of use、Assurances、Life cycle cost、Social influences）
一句话描述价值主张：我们提供**帮助**客户解决**问题，而对手无法做到或者没有我们做的这么**
价值获取
价值获取是我们怎么卖出去并挣钱：产品规划（价值获取）→产品开发（产品定价）→产品销售（销售价格）
把握价值转移趋势。独特价值带来产品溢价；内部运作协同带来成本降低。
不是可销售清单，而是基于客户的解决方案组合后的盈利描述。做好产品组合管理，整体获利而不是每个局部都获利。
盈利模式越清晰越具体，对后续的指导价值越大。
同时思考和布局未来如何才能更好地盈利。
活动范围
定义我们做什么，不做什么。明确经营活动中的角色和范围，确定哪些自己做哪些合作伙伴做。
技术研发、产品研发、品牌、制造、渠道。哪些自己做，怎么做；哪些别人做。
战略控制
怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力是什么？
战略控制点聚焦在公司保护业务设计的利润来源的特别控制点。
1、把控利润；
2、防止被卡脖子；
3、保持长期竞争力的能力。
战略创新的出发点是客户视角，落脚点是产业控制力的提升。战略创新的落脚点必须是产业链控制力提升，不考虑产业链控制力提升的战略创新是无效的。
战略控制力的案例
风险管理
风险识别：外部风险、内部风险
风险应对：规避、承受、利用、减小、分担
关键任务和行动举措
关键任务：为支持战略目标达成，确保差异化的竞争优势，组织所需重点实施和管理的工作。如果不实施或实施失败，将可能导致战略损失或战略失败的工作。
关键任务标准：
1、组织层面关注的
2、聚焦关键的少数
3、长短期兼顾
4、一般需要跨部门协同完成
5、一般非日常例行工作
两类关键任务：
机会差距/业务设计→关键任务
业绩差距/根因分析→关键任务
两类关键任务要颗粒度一致
导出关键任务步骤
1、对应机会差距、业务差距，按照一致的维度对应和展开，导出关键任务；
2、将关键任务分解行动举措；
3、自检和修正关键任务分解树，明确目标和责任人。
最终得到关键任务分解树。
关键任务、行动举措的描述
一般情况按照动宾结构：动+定+宾+目的
定语是为了缩小范围
关键任务的特征：聚焦关键、彰显个性、强调内因、定量原则、达成共识、关闭差距。
例如：继续加大前沿研发的战略投入，避免颠覆创新的冲击；。建立项目型组织，落实让听得见炮声的人决策
关键任务的筛选和排序
1、根据差距关闭贡献度（重要性）、可行性、可衡量三个维度，每个维度按照1,3,9打分。
2、加权平均或者相乘，得到分数，选定关键任务。
整体逻辑回顾