吴春波：让制度和规则守望华为，而不是让一个76岁的老人来守望华为

•  演讲 /  吴春波，华夏基石商学院首席导师，著名管理学家，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 本文华夏基石e洞察2017年11月22日首发，入编吴春波教授新著《华为没有秘密3》（中信出版集团）

终极目标：以客户为中心

1.战略目标

2005年 5 月，华为提出了新的战略：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

第一，为客户服务是华为存在的唯一理由。

这本来是《华为人报》上一篇文章的题目，原标题为《为客户服务是华为存在的理由》。任正非审稿的时候，在“理由”二字前面加了个“唯一”。华为就是为客户服务的，就是“以客户为中心”。

这一点看起来简单，说起来容易，但做起来很难。因为在企业有许多的中心——客户、上级、主管、股东与员工，还有诸多利益相关者，究竟把谁放在首位？究竟把谁当作唯一？这是一个痛苦的抉择。

为什么要为客户服务？因为客户给华为送钱，这是常识。华为向政府交税，向员工提供工资、奖金、福利、保险，向供应商交货款，向自来水公司、电力公司交水费、电费……只有客户给华为送钱，所以，华为注定永远做乙方，永远为客户服务。华为坚信一点：客户是有良心的。客户是有理性选择权的，有选择真好，这是客户的心声。在现实中，以客户为中心是一个很沉重的命题，因为外部的诱惑太多，寂寞地坚守也很痛苦。

每个企业家不妨反思一下，我们日常的工作真的以客户为中心了吗？我们真的眼睛盯着客户，屁股对着老板吗？在很多公司，都存在好多中心，上级、股东、员工等各自是一个中心。这么多的中心，相互消耗、相互绞杀，最终难以形成合力。

第二，质量好，服务好，运作成本低。

为客户服务不仅仅是一个口号，重要的在于使这一理念落地，使这一理念从口上到手上。我们的企业从来不缺理念，缺少的是化理念为实践的执行力。

高质量、快速、低成本和服务好，是衡量产品与客户服务的四个标准，它们彼此之间是有逻辑关系的。对于任何企业来说，要为客户提供优质的服务，其 KPI（关键绩效指标）的核心要素永远不外乎四点：一是质量，消费者心中有一杆秤，偷工减料、质次价高，除非垄断，否则客户是不会买账的；二是要降低成本；三是优质的服务；四是快速。这四点是企业经营管理的核心，不会因为互联网时代的到来就产生变化。

第三，持续地管理变革。

如何做到质量好，既快速，又低成本？就是革自己的命，就是华为所说的，深淘滩，低作堰。这是李冰父子主持修建都江堰的治水理念，引申到企业当中，就是要确保对增强企业核心竞争力的投入，确保对未来的投入，不断挖掘内部潜力，降低经营成本。同时，还要节制对利润的贪欲，持续地提高营运效率、组织效率和个人效率。还要懂得与客户、员工、供应商等利益相关方分享，不为获取更高利润率而损害他们的利益，不能把自己变成孤家寡人。这三点做到了，服务的问题就迎刃而解。

第四，客户满意度是衡量一切工作的准绳。

从产品的角度，华为有三个以客户为导向的公司级 KPI。它强调，发展步调要永远以客户为导向，企业管理目标流程化，组织流程化。

首先，以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。这是华为所有部门，包括公司高层也要被考核评价的一个 KPI。现在，很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意。从理论上讲，客户满意度与员工满意度并不矛盾，员工满意了，才能提供高质量的产品和服务，从而使客户满意。但是，很多企业往往忘了一个基本的事实：人性的贪婪、自私与好逸恶劳。华为为了保证客户的满意度，从来不会做员工满意度调查，假如真要做，我相信绝对不会高。为了保证客户满意度调查的客观公正，华为委托盖洛普公司为自己做客户满意度调查，任何华为人不可以参与。从选取样本，到数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一份客户满意度报告。

其次，以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据。华为的一个重要理念就是，管理是真正的核心竞争力，把管理变革聚焦于公司核心竞争力的提升。通过持续的管理变革和持续的管理改进，不断提升企业应对外部竞争和外部环境变化的能力。

再次，以一定利润水平上的成长最大化作为业务发展的标准。发展是硬道理。公司的一切问题都可以通过发展来解决，而不成长，就是所有人争夺一块小蛋糕。所以，企业的发展使很多问题得到了解决。但是要把它落到实处，第一要看业务模式，第二就是学习尖毛草，逆生长，厚积薄发。

可以说，华为的战略朴素至极，但华为把它做到了极致。如果做到了极致，做得比竞争对手好，做得比竞争对手快，客户没有理由不买你的产品，但问题是，我们能否做到极致？很多企业，有着纸面上的崇高使命和愿景，但其本质是无原则地追求利润，把企业最根本的一些原则抛弃了，这就是它们无法做大做强的原因。

2.战略落地

制定战略很简单，开几次会，经过几次讨论就确定了下来，战略的落地才是问题的核心。那么，华为的战略是如何落地的呢？

第一，构建管理体系。华为用了将近 20 年的时间，用尖毛草的精神，构建了强大的管理平台。华为历经九死一生的磨难却没有倒下，为什么？因为平台在，管理体系在。华为的国际化之路之所以还走得比较顺利，管理外国员工没有出问题，也是因为它的平台管理体系。否则，这么快速的发展，很有可能是致命的。华为的发展得益于这套管理体系，这不是因为任正非有多可怕，也不是因为华为员工有多么高的智商，而是因为华为通过一套科学的管理体系，构建了一个可持续发展的平台。平台既有助于公司的快速发展，也有助于个人的成长。

第二，坚持拿来主义。华为管理平台的搭建是坚持拿来主义。华为很擅长拿来主义，通过借鉴国内外领先的管理经验，不断演进，有了今天这样的规模。所以，华为一方面抓营销、抓市场、抓研发，另一方面抓管理，是两手都要抓，两手都要硬，从而实现了经营与管理的均衡。

第三，持续地提升人均效率。任正非提出“534”的目标，即5 个人的活，3 个人来干，拿 4 个人的工资，这也是任正非的梦想。

如何实现呢？就是“减、增、涨”，即减员、增效、涨工资。当然，华为现在离这个目标还比较远，但它已经认识到，过去那种依靠大规模资源投入外延式增长的时代一去不复返了。企业未来的竞争是组织效率的竞争。

第四，同一平台、同一政策、同一文化、同一制度。华为永远是一个整体。如何体现整体？就是华为公司永远只在一个平台上运作，用平台实现整体优势的展现。所以，在组织设计上，华为没有通过事业部、分子公司等形式把公司切割成一些小的个体户。尽管华为有运营商、企业和消费者三大 BG，但始终有同一平台、同一政策、同一文化、同一制度。其核心就是，当公司进入一个市场，在这个市场基本成熟的情况下，竞争对手之间的比拼一定是管理的比拼，而不是人和资源的比拼。

营销模式：班长的战争

1.让一线呼唤炮火

为客户服务的流程并非华为原创，是拿来主义的成果。当年，华为聘请 IBM 为自己设计了基于客户导向的研发、供应链和财务流程，前端的市场流程则借鉴美军的新军事变革成果，打造让一线呼唤炮火的“班长的战争”流程，并实现了后端平台与前端流程的对接。

过去是“首长的战争”，是首长看看地图，拿起电话，指挥下面部队行动。但现在不是了，现在是班长的战争。因为在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难，所以，在进行军事行动之前，有70% 的资源会投入于寻找敌人，而消灭敌人的投入仅占30%。同时，现代战争也并非是不计成本、不计代价的，而是要充分、精准地计算投入产出，要以最少的投入实现最大的目标。“班长的战争”的基本模式是由三个人构成：第一个人是信息专家，专门负责找到敌人；第二个人是炸药专家，找到敌人以后，对其实行精准打击；第三个人才是拿枪的士兵，他的任务不是冲锋陷阵，而是保护炸药专家和信息专家。这三个人组成团队，然后做什么？就是呼唤炮火，低成本和高效率地实现营销目标。

2.铁三角

让一线呼唤炮火，就是现代战争的打法。所以，从那时开始，华为构建起了自己的“铁三角”营销模式。旨在让一线呼唤炮火，把指挥部建在听得见炮火的地方，资源向一线倾斜，在“上甘岭”上培养干部。

为什么要构建铁三角模式？因为华为的客户经理往往是刚毕业不久的学生，尽管在华为接受了大概一年的培训，但是初上战场的他们，仍然可以说什么都不懂。而他们的客户却都是 CEO 与 CTO（首席技术官）。一个20 多岁的毛头小伙子和这样职位的客户谈生意，无法做到势均力敌，甚至没法谈下去。

现在大部分企业与客户对接的人是“客户经理”，其实无论从拥有的资源、资历、学识，还是人生经验等方面讲，他们与客户都处于不对等的状态。试想一下，在房地产业，一个刚毕业的 90 后客户经理，还住着地下室，向其客户推销千万级的住房；在私人银行，一个月工资几千元的客户经理向身家过亿的客户谈投资计划。他们只能靠一套所谓的“话术”来保证他们的推介的有效性，因为双方关注的点根本不同。所以，尽管很多公司招聘了很多形象非常好的营销人员，但是如果没有一定的学历、资历、阅历支撑，形象再好也难以得到客户认可。这样，问题就来了。在没有任何资源，也没有任何阅历的情况下，一个所谓的客户经理，和一个大公司的老板谈生意，是没有办法深入谈下去的。

华为所构建的营销“铁三角”，就是为了解决这个问题的。这个“铁三角”是由围绕着客户的三个人—客户经理、解决方案经理、交付经理所构成的。客户经理负责维持客户关系，解决方案经理负责谈技术，交付经理负责交付。这个“铁三角”就是三只小狼，整天盯在客户身边，靠敏锐的嗅觉和恒久的毅力，一旦发现机会，就开始呼唤“海军陆战队”。海军陆战队在代表处撕开一个口子，引导客户，发现客户的内在压力，一旦有了订单，系统部的重装旅就会展开重火力攻击。在这里，代表处是“正规军”，用于日常作战。

系统部是产品线，是一种横向的组织，相当于“航母”、“核导弹”或者“核潜艇”。重装旅是战略预备队，或者说是特种部队，负责主攻。

3.片区联席会议

华为的战场有很多，都在呼唤炮火。那么，资源怎么配置？华为设立了前线最高权力机构：片区联席会议。这是模仿美国的参谋长联席会议而建立的。美国军事权力最高机构是参谋长联席会议，而不是空军司令部、海军司令部或陆军司令部。华为也把所有其他机构都变成了后勤，包括研发、生产、设计、人力资源等部门。当然，这个流程尽管已经基本实现了，也还存在很多问题，处于不断地自我修正和完善的过程中，但其目的始终不会改变，就是华为的三个“一切”：一切为了前线，一切为了客户，一切为了胜利。这是华为流程的特征。有了这三个“一切”，没有攻不下来的山头。

反过来看，如果公司仍然沿用传统的直线职能制，层层汇报，在缺乏资源的情况下，一线会处于什么状态？前方打胜仗，后方打前方。很多企业就是这样，设置了大量的纸上流程，增关设卡，到处都是收费站，到处都是绊马索。在部门内部，情况还好一些，事情一出部门，马上寸步难行。劫匪打劫的时候怎么说？“此路是我开，此树是我栽，要打门前过，留下买路财。”对部门来说，这块自留地是我的，从我门前过，我就要绊你一下。为什么这么做？刷一下存在感。这样的流程不是端到端的，而是“段到段”的，或者说是“断到断”的。停留在纸面上的所谓流程，最终要靠老板发火、拍桌子，靠开会、告状，才能解决问题。真正的流程是靠人来连接的，所以，尽管人人都知道要追求快速，但是流程不畅，影响效率的事情就会不断发生。

4.赋能

为了保证前线的战斗力，还要不停地为前线人员赋能。所谓赋能，就是人才的再培养过程。那些远离总部，欠缺知识、经验的一线员工，经过一段时间历练以后，还要再回来上华为大学，重新学习。经过了战场的实践历练，又经过了强化培养，这些员工重新回到战场的时候，就有了理论联系实际的能力。在华为，持续的赋能是通过战略预备队的训战结合方式实现的，这种赋能是长期进行的，一批人走了，再让另外一批人回来接着赋能，目的是保证一线战略实施的能力。

组织结构：矩阵式与扁平化

公司的战略实施要以客户为中心，就要有以客户为中心的组织结构。华为的组织结构有四个特点。

第一，矩阵式组织结构。很多人写文章研究华为的事业部制，事实上，华为从来都没有什么事业部制，而是典型的矩阵式结构。在矩阵式结构中，每一个点上都有两个上级，比如，就采购认证这个“点”而言，它的上级既有运作交付总裁，也有解决方案总裁，

一个人有两个上级。在这种情况下，盯着上级有用吗？同时要盯两个人，听甲的，乙不舒服，听乙的，甲不舒服。所以，员工不用看领导，只能看流程。

第二，扁平化管理。比如，华为的北京研究所有 1 万名研发人员，但只有一位所长，没有副所长，也没有助理。上海研究所也一样。杭州和苏州两个研究所的 1.5 万人“共享”一个所长。

第三，减少管理层级。华为在实行矩阵式结构之前，一共有 7个层级，在实行了矩阵式结构以后，组织结构被压缩到了 5 层。

第四，资源共享。所有公司的资源都在同一个平台上，没有通过事业部、区域公司把资源切割得七零八碎，保证了所有资源只要能够共享，就在整个公司范围内进行共享。比如，华为的上海代表处就好比虹桥机场，公司的所有产品都可以在这里降落，而不是这个产品建一个中心，那个产品再建一个中心，一个客户一天要见七八个华为人，造成资源的浪费。

这些都是矩阵式结构的特点。这一结构有两条线：一条是直线职能制，其目的是保证指挥命令的统一与效率；另一条是产品线，其目的是保证客户导向与扩张力。

当然，未来华为还会进行一些组织调整，所以其组织结构还会变化。比如，集团控股、集团公司和区域公司之间的关系到底是什么样的？如何协调统治与分治的关系？如何构建平台型组织？这些问题都需要解决。既要保证狼性扩张，还要保证资源的共享和有效监控，这是组织设计的难题，但最终要避免一统就死，一放就乱。

决策机制：民主与权威

资源共享与平台是什么关系呢？在华为的职能结构中，最高权力属于三大委员会：人力资源委员会、财经委员会、战略与客户委员会。华为的三位轮值 CEO 分别兼任三大委员会主任，任正非只是委员会成员，有投票权，但也只有一票。所以，任正非不是一个一言九鼎的独裁者，公司决策是由委员会最终制定的。委员会是负责战略的，任正非有一句话：重要的事情不着急。有关战略的问题，一定在委员会上先进行理念的碰撞，大家吵够了，经过妥协，最后达成共识。这里存在两个核心：民主决策、权威管理。

1.民主决策

民主决策，就意味着责任和权力不在少数人手中。在一个科学的决策机制中，要允许不同的声音出现。华为就是如此，它之所以允许异见，是因为意识到，只要是人就会犯错误。不要寄希望于企业家会永远正确，所以要在决策过程中进行充分的讨论。

在华为的决策机制中，还有一个重要的机制，叫蓝军机制。华为有一个非常特殊的部门叫蓝军参谋部，人数不多，现在有四五十人，都是一些思维缜密、智商极高的人。他们的主要任务是什么呢？就是像啄木鸟一样，专门攻击“红军”的方案。几大委员会做出的方案，首先要交给蓝军参谋部，由他们来挑毛病，帮助“红军”进行思考。有时候，他们会把“红军”的方案批评得体无完肤，逼得委员会不得不反复进行修改。在所有的问题、所有的漏洞都得到修正以后，双方最后达成共识。所以，华为的决策过程是很长的，这就是重要的事情不着急。

蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。其主要职责为：从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略、产品、解决方案策略，指出红军战略、产品、解决方案的漏洞和问题；建立红蓝军的对抗机制和运作平台，在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；协助各业务集团的蓝军部建设，负责蓝军体系的流程、平台建设和运作，组织进行经验与能力共享。

2.权威管理

决议一旦形成，就要进行权威管理。什么是管理的权威？就是不要问为什么，已经形成决策的事情，是不需要讨论的，没有任何商榷的余地，下面只能坚决执行。执行层不需要动脑子，方案一旦出台，唯有坚决往前冲，不撞南墙不回头，撞了南墙拱个洞，这样就形成了华为可怕的执行力。

决策上的慢和执行上的快，这是两个维度。

“端到端”的流程化建设

回顾华为走过的路，似乎只有一条。这条路，是以 IBM 为代表来修建的“端到端”的流程化管理体系，即从客户需求端来，到客户需求端去。要想走好这条路，首先要知道，客户要什么，客户有什么需求。比如，客户想要一部好手机，但他不是专业人士，在体验之前，他不知道一部好手机需要哪些要素。所以，理解客户，要从了解他的挑战和压力开始。客户有哪些挑战和压力？他有哪些不便之处？可以说，“不方便”与“懒惰”是客户的内在苦恼与需求，也是企业持续创新与改进的动力。华为研发员通过了解客户的挑战和压力来理解它，实现它，承诺它，交付它，保护它，最后，使客户的一张囧脸变成一张笑脸。

而保证企业了解客户、理解客户，真正为客户解决问题的是流程，流程真正保证了快速。所以，华为只有这样一条路，但是道路两边就是禁区，往边上靠一点就违规。华为没有羊肠小路，没有通幽曲径，任何人，包括任正非也只能走在这条路上。

在如今这个巨变的时代，发现机会很容易，但实现机会却很难，因为你发现了机会，别人也同时发现了机会。并且，发现机会要靠少数人，实现机会却要靠组织。这就如同一个房地产项目，当人们生活富裕起来，公寓式住宅不能满足一部分人的需求之后，一些房地产公司就开始搞小镇建设。那么，客户需要的小镇应该是什么样子的呢？与城市中的钢筋林立、车水马龙不同，一个理想的乡村小镇一定是乡田同井、出入相友、守望相助、疾病相持的样子，而不是在穷乡僻壤中圈一块地，盖栋像模像样的小楼，却交通不便、配套不足。

我们一定要理解客户的要求、客户的压力，尽管他可能并不清楚他需要什么。了解了这些压力，我们就可以了解他的真实需求。

而企业一定要比竞争对手更了解这些，比客户更理解他自己，然后，才开始设计、研发，并最终使客户满意。华为早就看清楚了这一切，所以能始终沿着这条路，按这套流程往前走。

捣糨糊哲学

管理是一门科学，也是手艺；管理是实践，也是艺术。但是，仅仅有科学的方法论，而没有管理的哲学思想，就如同一副没有血肉的骨骼，是缺乏生命力的。

在一次 EMT（经营管理团队）会议上，主持会议的轮值 CEO临时插入一个议程，做了一个调查。当时他为大家出了一个问卷，上面有四个问题：（1）任正非懂技术吗？（2）任正非懂财务吗？（3）任正非懂营销吗？（4）任正非懂管理吗？这四个问题其实就是一句话：任正非懂什么？

问卷收回以后，我们看了看对这四个问题的回答：第一题，没有一个人认为任正非懂技术；第二题，没有人认为任正非懂财务，甚至还有人补充说，他连自己的钱都管不好，所以他不懂财务；第三题，也没有人投肯定票，还有人补刀说，老板谈单子，谈一个砸一个；最后一个问题，有一票肯定。也就是说，全体高管中，只有一个人认为老板懂管理。（据传闻，事后有人根据这个问卷中的笔迹判断，那位高管很可能是任正非自己。）

英国记者在采访任正非的时候提了一个非常具有挑战性的问题：“据说你不懂技术，不懂财务，不懂营销，也不懂管理，那华为为什么需要你？你对华为的价值是什么？”任正非听完以后笑了，他回答了两个字：“糨糊。”

为什么说任正非的经营管理哲学是糨糊哲学？用上海话讲，他就是在“捣糨糊”。那么，他是怎么捣糨糊的呢？任正非是以“三个主义”捣糨糊，这三个主义是理想主义、实用主义和拿来主义。任正非的糨糊是由三个部分组成的：文化是纽带，制度是核心，利益是基础。任正非说：“我自己什么都不懂，什么都不会，就懂一桶糨糊，倒在华为身上，把十几万人粘在一块儿，朝着一个方向拼命努力。”

这就是任正非的糨糊哲学。糨糊哲学把任正非的华为变成了华为的任正非，让制度和规则守望华为，而不是让一个老人来守望华为。这就是任正非在华为的价值。

通过华为成长、组织建设、组织管理的过程，我们可以看出，机会是属于有准备的人的。可以说，中国企业并不缺少机会，但是，形成一股强大的组织力量，打造一支铁军，并把这支铁军团结起来，让它保持血性，为它注入梦想，可能是华为到目前为止最为重要的一个成功之道。

以下是任正非对其“捣糨糊”管理哲学的完整概括：

“其实这桶糨糊，用西方的话说就是胶水，这黏结人与组织的胶水的本质就是哲学。前面 30 年我提着这桶胶水，浇在大家脑袋上，把 19 万员工团结起来了。这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，让大家形成一个集群，这样形成的战斗力是很强的，这就是分享的哲学！这个哲学要黏结全世界优秀的人。由于我的不聪明引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大，为祖国、为世界做出一点贡献，我 30 年的辛苦就值得了。”

窃认为，比起“胶水”来，“糨糊”更贴切，更达意，更传神。

从管理的层次讲，做胶水，是手艺，是科学；而“捣糨糊”，则是艺术，是哲学。

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