1. 字节跳动 OKR 实践落地指南

2. 目录 Contents OKR 实操赋能 1 2 Search 3 4 引例： OKR 产生背景 概念： OKR 基本内涵 Objective,Key Results 实操： OKR 实施要点 目标 + 关键 结果 法 避坑： OKR 误区提示 一套定义、监控和追踪目标完成情况 的管理工具和方法

3. 引例 1 传统的绩效管理出了什么问题？ The First Instance 某个公司的团队中有两名员工：李明和韩梅梅。 • 李明很聪明，专注于取得成果。他受到金钱奖励的驱使，并且一直试图弄清楚如何赚更多的钱。 • 韩梅梅也很聪明，专注，她所取得的成就让她感到开心。她相信，如果她努力付出，钱就会随之而来。 该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：奖金计算 =ƒ （达到的目标百分比 * 工资等级） 这意味着奖金的大小是员工工资等级和员工完成目标的百分比之间的函数。 • 李明“积极”与经理进行了几轮谈判后，成功降低了目标的难度和需要完成的任务量，最终实现了 120 ％的目标完成率 ; • 韩梅梅是一个实干家，积极挑战部门分配下来的高难度挑战任务，并经过努力实现了 80 ％的目标完成率，虽然没完成，但成果 已远远超出公司的任何人。 那么，谁应该获得更多的奖金？ A 、李明 B 、韩梅梅 绩效管理的答案是：李明。 出于现实的管理目的（难度系数难以评估），绩效管理经常导向奖励不当行为。

4. 引例 1 The First Instance 传统的绩效管理出了什么问题？ 各位百度同学： 一月份的贴吧事件、四月份的魏则西事件引起了网民对百度的广泛 批评和质疑。其愤怒之情，超过了以往百度经历的任何危机。还记得创业 初期的百度，那时我们主要在跟谷歌等竞争对手抢用户，但我更怕的是它 去高价挖我们的人才，谷歌完全有实力给百度的工程师们开出三倍以上的 工资待遇来。后来他们进来了，却几乎没有挖动我们什么人。细想起来， 那个时候大家都憋着一股气，要做最好的中文搜索引擎。我们每个人每天 都为自己做的事情感到特别自豪。 然而今天呢？我更多地会听到 不同部门 为了 KPI 分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用 户体验之间纠结甚至妥协。 用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和 2016 年李彦宏：对短期 KPI 的追逐 让百度价值观变形 客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商 业化……因为 从管理层到员工对短期 KPI 的追逐，我们的价值观被挤压变 形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用 户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。 如果失去了 用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有 30 天！

5. 引例 1 传统的绩效管理出了什么问题？ The First Instance • • 强调数字 结果 导向 • • 被动执行 • • 过程懒政 • 面对不确定性，目标高低合理性评 估往往缺乏条件 长此以往将导向对目标的博弈、内 部非理性竞争，不愿挑战高目标 引发短期行为，寅吃卯粮，不注重 产品价值，伤害客户、品牌和组织 缺乏对【要执行的前因】理解和 认同，实现目标数字的过程中， 偏离初衷，捞偏门、走邪路，破 坏组织文化 “ 要我做”，导向僵硬执行，缺 乏自发的思考和创新性的改进 目标分解后做甩手掌柜，缺乏对过 程的管理和对团队成员的辅导 往往只能事后纠偏，对组织的伤害 难以挽回 过度精细化的绩效 主义，都是精致的 利己主义，是为了 确保自己的绩效， 费脑筋、下狠心向 下层层传递“割韭 菜”的游戏，一线 和组织往往成了最 终的受害者…… 培育了短期业绩， 搞砸了长期规划， 滋生了不安、摧毁 了团队合作，助长 了对立和政治。

6. 引例 1 传统的绩效管理出了什么问题？ The First Instance 强调数字 强调目的和 路径 回归 目的 结果 导向 被动执行 过程懒政 主动承接 自发突破 过程辅导

7. 引例 2 The Second Instance 目标的实质是方向，本质是定义路径 爱丽丝：“请你告诉我，我该走哪条路？” 猫：“那要看你想去哪里。” 爱丽丝：“去哪儿无所谓。” 猫：“那么走哪条路也就无所谓了。” —— 摘自刘易斯 - 卡罗尔的《爱丽丝漫游奇景记》 何为目标？ 何为目的？ 我们的目的地，期望实现的具体可描述的现象或状态。 我们的发心，出发时期望达到的效果或产生的意义。  目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；  目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力 ；  目标是 时刻专注的焦点，是专注力！  弥补现实与期望的差距（产生或消亡、更多或更少） ；  追求快乐，逃避痛苦！

8. 引例 3 The Third Instance 目标管理中的绊脚石——诱惑 阿塔兰忒（古希腊神话中一位善于疾走的女猎手）是斯巴达跑得最快的人， 但是她一直不想结婚。她父亲却想把她嫁出去，所以他決定举办一场跑步比赛，赢 得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比赛，只要没有人能贏她，那么 她就仍旧可以保持自由。 比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一个叫希波墨涅斯 的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上 扔一颗金苹果，阿塔兰忒就会去捡，他就用这种方法以微弱的优势嬴得了比赛。最 终阿塔兰忒就只好嫁给了希波墨涅斯。 而如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定了明确的目标，并始终不动摇地推进，那 么她还是有很大的可能以实力取胜，依旧保持自由之身。 以舍为得：若想事事兼顾，便会一事无成。高绩效组织、人才总有办法直击重点，不理会其他一切干扰。

9. 目录 Contents OKR 实操赋能 1 2 Search 3 4 引例： OKR 产生背景 概念： OKR 基本内涵 Objective,Key Results 实操： OKR 实施要点 目标 + 关键 结果 法 避坑： OKR 误区提示 一套定义、监控和追踪目标完成情况 的管理工具和方法

10. OKR 概念 Objectives & Key Results 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 OKR （ Objectives & Key Result ，目标与关键结果） • 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式 。 目的目标（ objective ）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述（想要什么） 关键结果（ key results ）：是一种定量描述，是实现目标的关键策略或措施的度量（如何实现，如何衡量是否 完成） O bjective K ey R esults 目标目标：抬头看路，目标牵引与对齐 关键成果：低头做事，脚踏实地 & 重点关注 我要去哪里？ 我如何知道正朝着目标迈进？ 答案便是你的目标 答案告诉我们沿途该验收的成果

11. OKR 概念 Objectives & Key Results 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现 OKR 和 KPI 两种不同的展现方式： KPI 表述：“本季度客户满意度要提升至 90% 以上”； OKR 表述： O: 创造无与伦比的用户服务体验 KR1 ：派单时间由一天一次改为一天两次 KR2 ：用户投诉建议等问题反馈时间不超过 2 个小时 KR3 ：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内 KR4 ：对快递员、客服进行 2 次服务技能培训

12. OKR 工具全景 Panoramic View 全要素：目标对齐、目标描述、信心指数、关键成果、进度检视、风险和阻碍 部门任务（可选）：服务于目标对齐 目标 Objective （通常最多 5 项， 3 个为 宜） • 展现出野心 • 很困难，甚至让你觉得有些难受 • 目标须 100% 协商并同意，非命令 • 完成度 60%-70%=GOOD ； 40%=BAD 关键成果 Key Results （通常最多 4 项） • 能让目标明确地实现 • 有明确的时间节点 + 可量化 • 关键结果完成度的评估可导向最终对 目标完成度的评估 信心指数：评估目标的难度 • 一定可以实现（ 9-10 ） • 有风险但有很大可能实现 （ 7-8 ） • 必须采取突破的方式才能 实现（ 5-6) • 实现较困难（ 1-4 分 ) 进度表 • 构建衡量进展的指示器， 显示我们走了多远 风险和阻碍 • 简短、及时列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情

13. OKR 理念 Basic Concept 专注并致力于优先要务，协同团结促进合作，追踪和讨论责任归属，创造颠覆缔造惊奇 聚焦思维 • O ：少即是多（ Less is 对齐、链接、协同的思维 • 目标分解强调上、下、左、右 敏捷思维 • OKR 是一个开放的系统，目 成长型思维 • OKR 强调目标要有挑战性 More ），迫使你弄清楚组织 360 度协同，无论哪个层级都 标、责任人和进度信息是透明 （有不舒服的兴奋感）但要能 在未来一段时间内要达到的首 应该对准组织最高层的 OKR 和共享的 实现，将可实现目标与远大目 要任务是什么（优先级），依 赖于管理者的经营思维和判断 • KR ：对于完成目标什么策略 或措施是最关键的，哪些是数 据是最关键的，依赖于专业经 验和专业判断 对优先事项的聚焦和承诺 • 不仅关注数字，更关注为完成 • OKR 是一个持续跟踪的系统 标分开 数字所做的贡献，进度、节奏 ，需要定期检查、评分和评估 安排相互匹配和咬合 来阐明和活化 OKR ，当有关 10× ，超出竞争对手 10 倍） 键成果看起来不太可能达成时 才能刺激创新，背后的机理在 ， OKR 将促使大家探求行动 于：高难度的目标将强迫你专 来克服困难，并帮助责任人激 注，开发和挖掘深藏的创意宝 发强烈的个人责任感 库，刺激创新和变革思维 • 使每个人的目标清楚明白，确 保大家都在做正确的事情，激 发团队向心力 团队工作的协同和联系 敏捷追踪 • 设定高难度的目标（ Think 充分延展进而挑战不可能

14. OKR 理念 实践总结：务实 & 浪漫 Basic Concept “ 务实浪漫”：把梦想变成现实（ face reality and change it ） • • • • 不做容易的事，做正确的事； 刨根问底，抓住本质，尊重用户； 拥抱不确定性，保持可能性； 独立思考，有生命力，面向未来。 OKR 能够引领组织打破舒适区，持续扩展能力辐射边界，达到梦想边缘的成就。它能够发掘崭新的能力、孕 育更有创意的解决方案、改革商业模式。

15. OKR 功效 Effectiveness 持续地绩效改进 持续地绩效改进、持续进步和加速文化变革 持续进步 • 对话：主管是教练和导师，提供指导和信 息交换 • 培养更好的高阶管理人才：领导者成为更 好的沟通者和激励者 • 反馈：表现评价，改进建议，资源配置 • 让较少发声的贡献者有机会发光发热：贡 献者变成更有纪律、更为严谨的思考者 • 肯定：成就评估，标杆效应 加速文化变革 • 透明共识，集体责任。 • 协调团队一起完成共同的目标，透过目标 导向的轻松沟通使团队团结一致，从而创 造透明和负责任的环境 真正对话、获得建设性反馈、出色成就有人肯定，热情、精益求精的思维和日日求进步的决心开始传染

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17. OKR 适用 OKR Boundary 驱动思考，持续发展的个人、团队和组织 & 年轻团队 OKR 能够引领组织打破舒适区，持续扩展能力辐射边界，达到梦想边缘的成就。它能够发掘崭新的能力、孕育更 有创意的解决方案、改革商业模式，适合于寻求基业长青，持续创业，不断谋求发现新的增长极的公司。 公司：互联网创业 / 创新企业 / 创业公司 / 传统公司 转型 适用范围 部门：研发部门 / 项目组 / 业务结果很难用 KPI 设定的 部门 岗位：研发人员 / 创意工作 / 高复杂工作 / 需要团队合作比较紧密 的，其他无法用 KPI 做出准确衡量的岗位 年轻人更容易被塑形，他们或许在业务素养上还需要培养，但初入社会的那份干净和冲动更值得被看重

18. 目录 Contents OKR 实操赋能 1 2 Search 3 4 引例： OKR 产生背景 概念： OKR 基本内涵 Objective,Key Results 实操： OKR 实施要点 目标 + 关键 结果 法 避坑： OKR 误区提示 一套定义、监控和追踪目标完成情况 的管理工具和方法

19. 实施全景 CFR+ 持续进步 Implement Plan 组织 个人 对 话 KR1 目标与关键任务 目标对齐 反 馈 持续的沟通反馈 执行、优化 认 可 绩效评估 简单、客观 结果应用 个人发展 成 长 核心价值 人才持续成长 人才成功 战略牵引 主动挑战 实时反馈 持续改善 认清员工 成果展现 肯定激励 自我学习 价值分享 自我管理 目标分解 KR 2 目标 进展跟踪 KR3 全面、高效 人才梯队 战略目标实现 企业成功 评估 目标驱动 + 快速反馈 一体共赢 + 激发潜能

20. 实施流程 Implement Process 创建 创建、精炼、对齐、定稿、发布 为 1~3 个 Objective 起草 1~3 个很有挑战的 KR ，并设定一个初始信心指数 （即完成这一关键结果的初始概率，一般建议为 50% ，在今后运行中跟踪） 技巧：以小团队方式运作，例如“动态二人组”方式。 精炼 把 OKR 草案提交给整个团队，通过研讨会进行刷新。 技巧：大团队运作，确定 KR 评分方法。 对齐 识别依赖关系，联合定义 KR 。 技巧：同其他团队面对面讨论并就依赖关系达成一致，以此刷新 KR 。 定稿 把 OKR 提交上级进行批准。 技巧：在上级审核时期讲明 OKR 对齐过程及其输出 。 发布 沟通并发布 OKR 。 技巧：把 OKR 放在人流集中位置，在全员大会以及团队会议上沟通 OKR 。

21. 实施流程 全年周期 Implement Process 起草 / 敲定 Q4- OKR 评价 Q3-OKR 10 月 11 月 起草 / 敲定 Q1- OKR 评价 Q4-OKR 起草 / 敲定 Q2- OKR 评价 Q1-OKR 起草 / 敲定 Q3- OKR 评价 Q2-OKR 讨论共识 讨论共识 讨论共识 检视进展 检视进展 检视进展 12 月 1 月 2 月 3 月 公司层面构思下 一财年战略目标 年度复盘 / 检视全 年评价，集团及部 门全年目标研讨 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月

22. 实施流程 周例会信息透明，月度检视，季度评估 Implement Process 每日站会 1. 时间： 15 分钟 2. 按三段论来陈述： 昨天做了什么？ 今天准备做什么 遇到什么障碍，需要什么支 持（聚焦障碍解决） 每周周会 月度例会 1. 时间：控制在 1 小时 2. 会议内容 （ 1 ）确定工作优先级（本 周和下周） （ 2 ）识别潜在风险和障碍 1. 时间：控制在 2 小时 2. 会议内容 （ 1 ）月度总结及计划 （ 2 ） OKR 进度及重新评估信心 指数， OKR 更新 （ 3 ）完成 OKR 困难及所需资源 本周工作重点 优先级 事项名称 执行结果 事项名称 与目标、关键成果关联关系 1 2 下周工作计划 优先级 每页便签填上员工姓名 1 2 备注（风险和阻碍） 相关成员间可进行相互提问；需协调事项可在会上公开讨论，个 季度会 1. 时间：控制在 3 小时 2. 会议内容 （ 1 ）本季度 OKR 评分 （ 2 ）复盘：做的好的和需改善的 方面 , 原因分析及改进措施 （ 3 ）下季度 OKR 展示与共识

23. 实施原则 支撑战略、聚焦精简、挑战、透明与自我驱动 Implement Principle 战略性原则： OKR 关联企业的愿景使命， 要支撑企业的战略 聚焦精简原则：抓住主要矛盾，每个周期最 多设定五个目标 (3-5) ，每个 O 最多有四个 KR(2-4) 。集中优势资源解决问题 挑战性原则：目标设置时要有野性和挑战性 又不至于让人绝望，大约 50% 的信心能完成 制定 OKR 原则 透明原则：所有人都可以看到所有的人目标 与工作进展，激发责任承诺，提升敬业度 自我驱动原则：要有 60% 以上的目标是自己制 定的，而不是自上而下命令要求的，最好双方协 商一致，互相支持，上下对齐，左右一致

24. 实施步骤 1 目标对齐与前因洞察：从战略解码到组织绩效分解，了解组织的关切和期待 Step One 成 为 全 球 施 工 阶 段 信 息 化 服 务 商 领 导 者 平 台 成 型 项 目 核 心 五 个 一 体 基 建 国 际 双 突 破 BG 目标任务 项目管理产品部目标任务 一级目标 二级目标 财务结果指标 业绩指标 业务结果指标 核心目标 目标拆分 收入、费用控制 应收账款比例 产品 项目 BI 、物料、劳务 主营产品应用达标 、 GEPS 、 BIM5D 生 产 岗位级产品推进 斑马进度、 MC 全国 客户 价值客户标杆 平台 市场开拓 孵化产品突破 进入样板渠道 新模块加购、应用率 新增项目数量 项目集成管理平台 建设 建设方 & 施工方一 体化 软硬一体化 人才培养 目标内容 收入、利润 商业模式 学习成长 安全目标任务 硬件供应链建设 硬件生态试点 国际化 智慧工地与安全产品融 合 数字运营系统 DMC 系统建设 核心骨干工作方法分享 方法论 重点工作复盘 产品管理 + 研发管理方法 2.0 季度工作复盘 后备梯队建设 管理岗位后备干部 板凳队伍建设 产品经理培养 技术骨干能力成长 系统流程 关键人才培养 分支经理培养 需求主管培养 团队成员晋级

25. 实施步骤 1 目标对齐与前因洞察：链接组织的期待与个人的价值贡献 Step One 指标属性 生存类指标 可持续发展类指标 指标类别 一级产品部门 （项目管理产品部） BG 层 二级产品部门 （安全产品部） 财务结果指标 收入、利润 交付指标 主营产品应用达标 价值客户标杆 新产品 岗位级产品突破 孵化产品突破 新模块加购、应用率 新商业模式 建设方 & 施工方一体化 - - 新区域市场 国际市场 - 新增项目数量 效率提升（硬件系 统） 数字运营系统 数字研发系统 智慧工地与安全产品融合 效率提升（工作方法 论沉淀） 重点工作复盘 产品管理 + 研发管理方法论 核心骨干工作方法分享、季度工作 复盘 共用资源 / 平台建设 项目集成管理平台 硬件供应链建设 硬件生态试点 - 人员能力 后备梯队 关键人才培养 后备梯队（板凳队伍） 技术骨干能力 需求主管培养、团队成员晋级 核心竞争力指标 收入、费用控制 主营产品应用达标 产品应用率、渗透率

26. 实施步骤 2 Step Two 制定有效的目标（ O ）：达到梦想边缘的成就 鼓舞人心 可达到的 像“最成功”“公司历史上”都很鼓舞人心 。 团队内可控 销售推广启动大会完全在销售运营团 队掌控范围内。 产生商业价值 销售推广活动能够促进营业收入 。 “ 最成功”虽然很有挑战，但 可以达到。 O bjective 本月召开公司历史上最 为成功的新一年 销售启动大会 在对应周期内可完成 本季度可达成目标 定性的 “ 最成功”是一个定性描述。

27. 实施步骤 3 Step Three 制定关键成果（ KR ）：必备特征 驱动正确的行为表现 具体的 销售运营团队聚焦于发现潜在 客户并向他们进行演示。 从描述上我们知道了 what 、 who 、 when 和 where 。 上下左右对齐一致 这类演示活动是基于去年的启 动会反馈而来 , 正是销售团队 所需要的。 挑战的，激励人的 Key Results 在销售大会举办的期间举 办 30 场面对面销售演讲 ，由核心教育解决方案小 组负责 去年销售启动周只做了 10 场演 示 , 因此今年运营团队的目标很 有挑战性 。（信心指数） 有时间限制的 在销售启动周期间，不是在销售 期启动前 可衡量的 数字 30 就是定量的。 基于进度的 团队可以标记他们在导向销售启动活动 上所取得的进展。

28. 实施步骤 3 制定关键成果（ KR ）：技巧 Step Three 1 只写关键项，而非全部罗列 2 基于结果 / 价值，而非任务 3 使用积极正向的语言进行表述 4 保持简单明了 5 考虑所有的可能性 6 务必指定一个责任人 举例来说，如果你上个季度成功招聘了 10 名新员工，并打算在下个季度再招聘 10 个人 ，那么，“招聘 10 名新员工”就不应该成为你的 KR ，它只是和往常一样的工作。 “ 给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非 KR ，而“往渠道中 增加 25 个合格机会”就是一个 KR 。 KR 越积极越好，相对于“把错误比例降低至 10%” 而言，“把精确度提升到 90%” 所传递的信息更为积极正向。

29. 实施样例 OKR 设定的方法及举例 For Example 项目 设定要求 O 需要实现什么价值 KR 需要体现 O 的工作思路 要有衡量标准：产出要量化、具体明确、完成时间（ SMART 原则） 总体要求：基于岗位、职责、对组织目标的支撑三者共同确定，重点关注重要性、价值性确定优先级 设定方法 设定举例 我的 O 怎么来 有了 O ， KR 如何制定 （ 1 ）分解上级的 O （上级 OKR 非单个部门 / 个人能完成，需理 解后做职责承接） （ 2 ）直接承接上级 OKR 的 KR （当上级的 KR 定义相对清晰） （ 3) 下级的 O 对上级的 KR 有支撑作用 例 1. 做一款在行业内有足够影响力的产品 KR1 ：产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三 KR2 ：产品在新用户群体中 30 日留存率提高到 50% 责任具体分解到各部门如下： 产品部 O ：提升产品整体性能，优化用户体验 市场部 O ：提升产品的市场影响力 销售部 O ：销售额提升至（） （ 1 ）策略法：完成目标的策略，可以使用驱动因素分析（建议） （ 2 ）按照目标的衡量维度去设计关键结果 （ 3 ）按照任务制定关键结果（完成任务的时间里程碑方式） 例 2. 优化产品体验， 2 季度新客户增加 50% KR1: 加快产品反馈迭代速度，期末优化 5 个以上核心点（产品 部） KR2: 本季度新客户签约成功率达 50% 以上（销售部） 例 3. 上级 O: 为股东赚钱 KR1: 赢得超级碗 下级 O ：提供优秀的候选人（是对上级 KR1 的支撑作用） 例 1. 销售收入 = 流量 * 转化率 * 客单价 O ：提高销售收入 KR1: 通过加大宣传，提高日流量至（）人 KR2: 通过数据分析，优化体验等方式，提高转化率至（） KR3: 通过产品组合优化促销活动等方式提高客单价至（）元 例 2： O ：新媒体推广获得更多影响力 KR1: 输出 4 篇原创内容，公众号粉丝增长 100% KR2 ：通过新媒体渠道获得销售线索 200 条 例 3 ： O: 提升首次用户的使用体验 KR1:5 月 15 日前找出并实施衡量新用户使用成功的核心指标 KR2:5 月 25 日启动首次登陆体验的 3 项用研，符合预期比例达到 50%

30. 实施样例 OKR 各要素设定说明 For Example 目标描述 为了让大家更好的理解目标，建议为每一个目标增加一个简短的“目标描述”，两三句话就足够了，目标描述应 包含如下内容：为什么目标很重要？它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？它所支撑或依赖的内部客户 有哪些？ 工作目标 关联性 信心指数 描述目标的商业价值以及与上级目标的支撑关系，如 何对组织做贡献。例如：承接上级 O2 ；支持公司级 O1 的 KR1 ，支持公司能力成长等。 优先级 描述 关联性 关键结果 （ KRS ） 信心指数 KR 权重 O 权重 40% 30% 1. 一定可以实现（ 10 ） 2. 有风险但有很大可能实现（ 5 ） 3. 必须采取突破的方式实现（ 0) 50% 30% 1. 是管理方法，不是考核工具，不需要一定设计权重 2.OKR 可以设定优先级（进行资源与精力的调配） （ 1 ）可以进行 OKR 分级 OKR 权重 （优先级） 目标 定义 P0: 必须完成 承诺型 OKR ，是组织目标要求或团队协作要求 P1: 应该完成 承诺型 OKR ，目标富有一定挑战性，超越组织目标要 求 P2: 期待完成 挑战型 OKR ，来自责任者自身期望或梦想 （ 2 ）通过 OKR 自然排序体现优先级 30%

31. 实施样例 For Example 2019 年企业级产品部 Q2-OKR

32. 实施步骤 4 OKR 评估：不与绩效挂钩 Step Four 1 结果远超预期；几乎不可达成 。 0.7 0.3 这是我们希望能达成的程度。 虽然很难但是可以达成。 我们知道肯定能达成的程度。只需 要很少或者不需要帮助就能达成。 0 没有任何进展。 设 立 评分标 准 的 建议 ： 尽可能地利用手头上一切可以客观量化的背景资 料，同时也不能完全抛弃主观判断和“直觉”。 季 度中期 审视 在整个季度中间随时保持对进度的评估，不 要等到季度结束时才做这件事。 理 想 的 O K R 评分 最终，过了几个季度之后， KR 应该落在 0.6~0.7 之间，高于 0.7 ，甚至 1 ，指标设定不够挑战， 低于 0.4 ，甚至 0.3 ，可能目标设定过于挑战，也 可能员工工作方法不当 不与绩效挂钩 绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用 OKR 来判断绩效 所能带来的好处。 OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什 么。 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升

33. 目录 Contents OKR 实操赋能 1 2 Search 3 4 引例： OKR 产生背景 概念： OKR 基本内涵 Objective,Key Results 实操： OKR 实施要点 目标 + 关键 结果 法 避坑： OKR 误区提示 一套定义、监控和追踪目标完成情况 的管理工具和方法

34. 误区总览 Common Errors 无法达成目标的 6 大关键因素 • 因素 1 ：设置多个目标，但没有给目标设置优先级 • 因素 2 ：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标 • 因素 3 ：没有做好具体落实目标的计划 • 因素 4 ：没有把时间花在重要的事情上 • 因素 5 ：轻易放弃 • 因素 6 ：没有设置信心指数，并追踪信心指数的变化，没有经常主动询问团队成员是否需要帮助。

35. 核心挑战 Core Challenges 正视文化差异：如何应对考核，以及到底要通过 OKR 解决什么 OKR 没有教条，也没有一个正确的使用方式，不同组织在 生命周期不同阶段的需求也不尽相同。对有些企业来说，让 目标公开透明是组织的一大跃进；对有些企业来说，每季规 划一次的节奏将会改变全局。你可以自行决定你要强调的重 点，直至将这个工具变成你自己的。 OKR 能够反映个人最具意义的工作。不过，如果不当使用 目标来设定薪酬，员工就只能去堆沙包，他们会开始防 卫，不再为了创造奇迹使尽全力。他们会因为缺乏挑战而 感到无聊，最后受害最深的还是整个组织。 OKR 并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的 话， OKR 就能引导个人和团队走向顶峰。

36. 平衡举措 折中方案： OKR & KPI Compromised Solution OKR 与 KPI 协同使用，或许能发挥更大的价值 OKR （指南针） KPI （秒表） 工作目标 目标 关联性 关键结果 （ KRS ） 信心指数 KR 权重 O 权重 40% 30% 50% 30% 30% KR 实际完 成情况 评分标准 结果远超预期，几乎不可 达成（ 1 分） 这是我们希望能达到的程 度，虽然很难但是可以达 成（ 0.7 ） 我们知道肯定能达到的程 度，只需要很少帮助或不 需要帮助就能达成的程度 （ 0.3 ） 没有任何进展（ 0 分） OKR 评分 KR 得分 O 得分 关联 KPI 权重 50% 50% 得分 KPI 评价标准 A 实现了挑战目标 （ 100 ） B+ 实现了有困难 的期望目标（ 90 ） B 实现了期望目标 ，但几乎没有难度 （ 80 ） C 没有达到期望目 标（ 70 ） D 不可接受，未完 成（ 50 ）

37. 实施样例 For Example 我的 OKR O ：为安全产品部设计一套符合业务需求的 OKR 落地方案，切实推动业务管理水平提升，打造 OKR 践行标 杆 O 描述： 2020 年 OD 将推进绩效管理在施工业务的落地，采用线下试点，形成闭环，后续新系统上线后做 规模化推广。安全产品部作为试点的样板客户，有助于为后续绩效管理系统上线提供信息输入。 O 关联：集团人力资源体系建设 - 绩效管理专项 信心指数： 5 KR1 ：我将完成我的 OKR 赋能内容的宣讲，并及时做好答疑解惑 KR2 ：我将动员 OD 和 BP 资源，为部门创建一套以季度为周期的 OKR 样板，走完第一个实施周期 KR3 ：我将为 OD 绩效管理专家张艳争取为期 3 个月的 OKR 试运行管理权限，她将观察、记录和改进 OKR 践行