专案研究的步骤
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1. 专案研究的步骤
2. 专案改善定义
专案改善定义
专案改善是指专业人员和各级主管就某项工作任务或问
题开展系统的规划研究，通过现状调研、科学分析、制订改善
措施、执行、检讨和控制，以达到预先设定的目标，且将改善
方案进行标准化的全部活动过程。
专案改善人员
主管序列 一、二、三级主管
专业序列 专业管理和专业技术
3. 推行专案改善的目的
专案改善目的
从根源上解决问题 —通过专案改善的形式对存在的问题进行系统分析并加以改善
专案改善作用
1
培养系统思考能力
系统思考：就是人们运用系统理论和系统方法对问题进行系统分
析，透过表面现象看到藏在问题背后的深层次原因所在, 使这些
问题明朗化的思维方式
不是就问题而解决问题，“头痛医头，脚痛医脚”的做法，培养主管及专业序列人员系统思考能
力。
2
体现追根究底理念
追根究底：追寻根本，研究到底。指对问题认识透彻、深刻，找
到问题的根源所在。
通过系统思考，深入研究问题的本质，找到解决问题的根源所在，不只是解决点的问题，而是
解决系统问题。
4. 推行专案改善的目的
案例：『拉上大厦的窗帘』
大
厦
墙
裂
美国华盛顿
杰弗逊纪念大厦
常
规
做
找工程队维修
法
系
统
分
析
找到问题根源
墙裂被修好
采取
措施
拉上窗帘
为什么 每天用清 墙壁上 燕子多 蜘蛛多 飞虫多 环境适宜 开窗户
墙会裂？ 洁剂冲洗 有鸟粪
飞虫繁殖 阳光足
墙壁
修复裂纹
那么以上两种做法的效果如何呢？
OK
常规做法：
墙壁再次裂纹
一段时间以后
需再次维修
花费大量金钱
系统分析：
拉上窗帘
墙壁不再裂
问题彻底解决
问题未彻底解决
启示：
处理问题，若能通过系统
分析、追本溯源，找到问题的根
源，往往能够收到四两拨千斤的
功效。
5. 推行专案改善的目的
3
强化事前预防意识
对所有小的问题进行分析加以改善，进而规避大问题的发生，将问题解决在萌芽状态，
从而防止问题的扩大化，起到防微杜渐的作用。
长兄治病，是治病于病情发作之前；中
兄治病，是治病于病情初起时；
而扁鹊是治病于病情严重之时。
4
提高团队合作精神
扁鹊的医术
任何问题存在都不是孤立的，往往解决问题需要相同专业多个人或不同专业人员之
间相互配合、共同协作。
总之，推行专案改善就是要培养处理问题的一种思维习惯、工作方式，并逐渐形成
一种企业文化。
6. 专案改善与专业序列人员关系
1、专业人员定位
主管序列
岗
位
序
列
主管和专业人员
做方针、做目标
决定做什么
方针管理
做专案、做标准
专业序列
研究如何做
专案改善
执行标准
基层序列
按照标准做
自主管理
提案制度
2、专案改善与日常工作的关系
1 专案改善是专业人员的本职工作；
2 专案改善是专业人员必须掌握的一种工作方法和技能。
基层序列
7. 各项管理活动间的关系
管理活动间的关系
问题提出
企
业
内
部
企
业
外
部
激
励
机
制
方
针
管
理
对
标
管
理
解决问题方法与手段
成果的锁定
专案改善
自主管理
差
异
分
析
绩效奖金
（月奖金）
管理活动指标统计台账
提案制度
标准成本
工安环保
品保工程（SOP)
5S管理
团体奖金
运营奖金
（产销盈余奖）
安全操作程序（SJP）
管理活动奖金
8. 专案改善推动历程
同台塑专案改善对比
2009年集团学习台塑管理，导入台塑的专案改善，新钢铁专案管理与台
塑专案改善对比如下：
承
德
建
龙 选
题
理
由
立
项
）
台
塑 确
定
项
目
目
的
订
定
范
围
及
目
标
厘
定
工
作
计
划
制
定
工
作
计
划
理
出
结
构
了
解
现
状
现
状
调
研
问
题
分
析
分
析
要
因
目
标
值
设
定
发
现
问
题
点
对
策
制
定
求
证
对
策
实
施
改
善
方
案
拟
定
检
讨
改
善
效
益
预
测
效
果
确
认
分
析
报
告
标
准
化
与台塑专案改善理念相同
改
善
案
执
行
跟
踪
形
成
报
告
书
9. 降本增效、专案改善与方针管理三者关系
降本增效
P
D
C
A
专案改善
方针管理
– 选择降本
增效点 – 立项 方针确定
– 设定月和
年度目标 – 设定目标值 设定标杆值
– 制定改善
方案 – 对策制定 制定执行方案
– 方案实施 – 对策实施
– 按月统计
降本增效
成效
– 检讨与分
析
方案实施
– 效果确认
方针检讨
– 标准化
10. 专案研究的实施步骤
P STEP1 发掘问题（脑力激荡法 ､查检表 ......）
STEP2 选定题目（柏拉图、特性要因图 ......）
D STEP3 追查原因（层别法、5W1H、流程图......）
STEP4 分析资料（抽样法、散布图、直方图 ......）
STEP5 提出方案（脑力激荡法､方法研究......）
C STEP6 选择对策（优缺点评估法､决策树......）
STEP7 草拟计划（甘特图、实验验证 ......）
STEP8 效果比较（效果评估、推移图 ......）
A STEP9 标准化 （标准化、系统化、模式化 ......）
11. STEP1发掘问题
1.问题的定义：现状与应有的状态 （目标或期待）的差异
目标设定为95%
3% 差异=问题
品质现状为92%
12. STEP1发掘问题
2.问题的来源（Q-C-D-S-E-M）:
（1）品质（Quality）
•? 能否保证质量稳定?
•? 不良产品是否减少？
• 修正是否减少？
• 废弃是否减少？
• 抱怨是否减少？
• 差异是否没变大？
• 错误是否未发生？
• 异常是否未发生？
（2）成本（Cost）
•? 能否减少材料的浪费?
•? 能否提高机器运转率?
•? 能否减少间接人员数量?
•? 能否提升人员利用率?
（3）交期（Delivery）
•? 交货期能否没有拖延?
•? 能否将计划的准确度提高?
• 是否有过剩库存？
• 故障是否可减少？
• 作业速度是否提升？
• 工时是否缩短？
• 作业是否简化？
13. STEP1发掘问题
2.问题的来源（ Q-C-D-S-E-M ）:
（4）安全（Safety）
•? 能否杜绝不安全的动作?
•? 能否使环境中无安全隐患?
•? 能否保证设备操作正常?
• 伤害是否减少？
• 疲劳度是否改善？
• 整理、整顿是否良好？
• 安全装备是否穿戴？
• 危险性的处理方式是否良好？
• 危险区域是否明确标出？
（5）环境（Environment)
• 能否做好环境保护，防止污染？
• 工作环境是否良好？
• 资源使用效率是否良好？
• 资源是否回收再利用？
• 废水、废气、粉尘排放是否减少？
• 废弃物是否减少？
• 防污、减废作业是否良好？
• 环境绿化是否良好？
（6）士气（Morale）
•? 能否保证员工的精神状态?
•? 能否处理好员工的人际关系?
•? 能否保证员工遵守纪律?
• 能否提升员工的活力、干劲？
• 能否提升管理活动参与度？
14. STEP1发掘问题
3.问题的类别
（1）人员（Man）
•是否遵守标准？
•作业效率是否良好？
•是否具有问题意识？
•是否具有责任感？
•是否具有技术能力？
•是否具有经验？
•配置是否良好？
•是否具有进步的意识
•人际关系是否良好？
•健康状况是否良好？
（2）机器（Machine）
•是否符合生产能力的需求？
•是否符合制程能力的需求？
•加油是否合适？
•点检是否充分？
•是否无故障、停机的情形？
•是否无精度不足的情形？
•是否没有异常的设备？
•配置是否良好？
•数量是否有过剩与不足的情形？
•整理、整顿是否良好？
•测试设备的准确度和精密度能力
是否适合？
15. STEP1发掘问题
3.问题的类别
（3）物料（Material）
•是否无数量错误的情形？
•是否无等级错误的情形？
•是否无品牌错误的情形？
•是否无异种材料混入的情形？
•库存量是否适当？
•是否无浪费的情形？
•搬运处理是否良好？
•在制品是否有停留堆置的情形？
•配置是否良好？
•品质水准是否良好？
（4）方法（Method）
•标准作业的内容是否良好？
•作业标准书是否有修订？
•是否为安全的作业方法？
•是否为能制造出好产品的方法？
•是否高效率的作业方法？
•顺序是否良好？
•准备调整是否良好？
•温度、湿度是否良好？
•照明、通风是否良好？
•与前后工程的联系是否良好？
•测量方法是否正确？
•测试是否影响制造周期？
16. STEP1发掘问题
3.问题的类别
（5）环境（Environment）
•生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现
场污染程度是否确保产品对环境条件的要求
•是否做好现场的整理、整顿和清扫工作，持久地为生产优质产品
创造条件。
17. STEP1发掘问题
4.问题的特性
（1）问题的大小（Magnitude）
（2）问题的严重性（Severity）
（3）发生频率（Occurrence）
（4）检验性（Detectability）
（5）重复性（Repeatability）
（6）地域性或系统性（Local or System）
18. STEP1发掘问题
5.问题的三种形态
19. STEP1发掘问题
6.问题与过程、结果的关系
过程
问题1
问题4
问题2
问题3
结果
20. STEP1发掘问题
6.问题与过程、结果的关系
问题
过程
过程导致结果
结果
21. STEP1发掘问题
7.发现问题的两种方向
需要分析过程
寻找问题
从结果中能够发
现问题
22. STEP1发掘问题
8.发掘问题可使用的工具和方法
对与本单位相关的重点指标进行差异分析；应用“八大浪
费”等相关知识对工作环境进行检核；由5S、工安环保、对
标管理、自主管理活动、提案制度等其他管理活动而衍生的
改善主题；
建龙常用管理工具：
• 脑力激荡法
• 查检表
•5W1H
23. STEP1发掘问题
8.1.八大浪费
常见的八大浪费
不良修正的浪费
制造过多/过早的浪费
加工过剩的浪费
搬运的浪费
库存的浪费
等待的浪费
动作的浪费
管理的浪费
24. STEP1发掘问题
8.2.脑力激荡法
脑力激荡法就是在一段相对短的时间内,一群人运用制程技术,使
思想互相激荡,发生连锁反应,以产生创造性的解决问题的方法.
操作步骤 :
（1）领导者写下每个参与者的关于题目或问题的观点
（2）每个参与者被要求提供一份提出问题的想法的清单
（3）以循环赛的方式进行,每个参与者从他的表里提供一个想法,会议组织
者并记下
（4）直到所有的参与者都“Pass”.
（5）合并相同的项
（6）参与者选择几项讨论
（7）表决结果由会议主持者记录下来
（8）目标可能是一个项目或是一些按优先级排列的项目的组合
25. STEP1发掘问题
8.3.查检表
查检表种类﹕
（1）记录用查检表
把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表.
（2）点检用查检表
该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发生不良或事故,
确保安全使用.?
查检表问题发掘使用举例：
•能否减少物料的无效耗损
•能否对废弃物料重新再利用
•能否使物料容易识别
•能否使物料搬运顺畅
•......
26. STEP1发掘问题
8.3.查检表（例）
4M
问题点
设备经常停机吗?
设备
维修点检有正常进行吗?
设备使用方便、安全吗？
设备配置何布置好不好
是否遵守作业标准？
人员
工作技能足够吗、全面吗？
工作干劲高不高？
作业条件、作业环境如何？
材料品质状况如何？
材料
材料库存数量是否合适？
材料存放、搬运方式好不好？
作业标准内容是否合适？
方法
作业前后的准备工作是否经济高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？
使用问题检查表，
逐条对照找出问题点
27. STEP2选定题目
1.选题方向
（1）生产及设备效率改善；（2）产品品质及价值改善；
（3）营销绩效改善；
（4）节约能源改善；
（5）配方用料改善；
（6）人员合理化改善；
（7）工作方法改善；
（8）工安环保改善；
（9）管理制度及使用表单改善；
（10）其他降低成本、提升经营绩效的改善。
2.选定题目可使用的工具
建龙常用管理工具：
•鱼骨图
•柏拉图
IE常用工具：
• 流程分析 等
•......
28. 主题的表达方法
动词＋名词＋管理特性（衡量指标）
什么（改善绩效衡量指标）
在何处（作业、工程、制品···等名词）
如何做（改善的方向，如“降低”、“缩短”）
29. STEP2选定题目
3.流程分析法
流程法全称流程分析法，它是以产品或零件的加工制造全过程为
对象,把加工工艺流程划分为加工、检查、搬运、等待和贮存等五种
状态加以记录和分析。
3.1.作用
•加工工序中是否存在不合理﹑停滞等作业现象，取消它们;
•合并一些过于细分或重复的工作，提高产线平衡率;
•检查是否有导致相同作业动作无价值重复的作业程序，改变它们避
免重复作业;
•分析搬运、物流状况，调整布局，以减少搬运，提高物流效率;
•整理加工工序流程，使其合理、平衡、经济
30. STEP2选定题目
3.2.流程图符号
主要工序
符号
定义
符号
定义
加工 使原料﹑零件或产品的形状
﹑性质进行改变的过程 以质量检查为主，同时进行数
量检查
搬运 物品的位置发生改变的过程 贮存 按计划进行储存的过程 以数量检查为主，同时进行质
量检查
等待 未能按计划处滞留状态
检查
对数量进行核算，比较
检验质量状况，和标准比较
以加工为主，同时进行数量检
查
以加工为主，同时进行质量检
查
以加工为主，同时也进行搬运
31. STEP2选定题目
3.3.物料型流程分析法
以物为研究对象，对它在所有工序中被处理﹑加工的整个过程
进行纪录分析。
例：
工作任务：电影票的发售、使用及
回收
开始：票放置票房之票架上
结束：票被收回
32. STEP2选定题目
3.3.物料型流程分析法
以人为研究对象，对此人完成所有工序的整个过程进行纪录分析。
例:
工作任务：仓库发料员 发料
开始：发料员坐在工作台旁
结束：发料员发完料坐到工作台旁
33. STEP2选定题目
4.陈述问题
一个好的问题陈述的特点
清晰地阐述要
解决的问题
• 一个主要问题或可靠性很高的假设
• 具体陈述而非笼统说明，数据量化
• 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
• 行动性强
• 以决策者下一步所需的行动为重点
34. STEP2选定题目
5.问题的背景情况
1.决策者
• 哪些是你的听众?
• 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素
• 哪些是决策者较为关心的问题？
• 你如何协调各利益方的目的？
3.范围／限制
• 哪些因素将不被考虑
4.努力成功的标准
• 决策者将如何判断某解决问题的方
案是否成功
5.解决问题的时间
• 允许多少时间解决该问题
6.所需的准确度
• 需要多高的准确度？
35. STEP3追查原因
1.步骤说明
针对问题, 通过脑力激荡等办法, 从5M1E找出问题可能发生的原因。
2.可以使用的工具
•鱼骨图
• 层别法
•5W1H
• 问题树
问题分析中的第一步其实和问题的定义是完全连贯的，即细化问题的定义。在
问题定义阶段我们仅仅给出现状和期望的差距即可，但是究竟是哪里的问题？
问题的症状表现究竟分为了哪些方面？这些内容就属于问题定义的细化，由于
在整个细化过程中就会设计到调查研究，我们需要调查研究，并根据收集回来
的数据分析后才能够得出结论，这个过程其实就已经是问题分析的过程。
36. STEP3追查原因
3.层别法
即对现象作分层､分类﹐以发现可疑之处。亦即将多种
多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方
便以后的分析。
层别分类:
（1）时间的层别﹕白班､晚班
（2）作业员的层别﹕张**､李**､陈**
（3）机械、设备层别﹕环球机､SONY机
（4）作业条件的层别﹕站姿作业､立姿作业
（5）原材料的层别﹕料A､B…
（6）地区的层别等﹕line3､line5
37. STEP3追查原因
4.问题树
38. STEP4分析资料
1.步骤说明
用QC、IE等相关工具找出产生问题的重点, 加以分析､分类､排列及
编辑﹐以使改善小组成员作明确的抉择。
2.可以使用的工具
•散布图(相关性分析)
•直方图
• 管制图
• FMEA
•趋势图
•柏拉图
39. STEP5提出方案
1.步骤说明
针对引起问题的重点原因提出解决办法﹐同时订出解决方案的标准
﹐以确定改善小组是否有能力解决。
2.可以使用的工具
• 系统图
• ECRS（半朵玫瑰：RCSE）
•时间/方法研究
•DOE
•仿真分析
•脑力激荡法
•5W1H
•鱼骨图
•动作分析
•并行工程
40. STEP5提出方案
2.1.ECRS（半朵玫瑰：RCSE）
取消（E）
圈长填写登记表
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的
工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和
组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工
序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工
作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地
取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是
一种取消和改善。
辅导员审核内容
工作组干事整理
工作组干事编号
如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:
圈长填写登记表
辅导员审核内容
工作组干事整理
结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。
领导审批
领导审批
41. STEP5提出方案
合并（C）
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或
工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重
复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不
平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序
进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同
的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
高明的演奏家,一人同时操作多种乐器
重组（R）
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先
后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后
工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器
设备位置的调整等。
自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在
后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些
炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，
可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。
42. STEP5提出方案
简化（S）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的
分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时
间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围
的省略，整个范围的省略也就是取消。
生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作
43. STEP6选择对策
1.步骤说明
针对引起问题的重点原因提出解决办法﹐同时订出解决方案的标准
﹐以确定改善小组是否有能力解决。
2.可以使用的工具
• 决策树
•TOPSIS
•优缺点评价法
•灰色关联度分析
•模糊综合评价
• AHP层次分析法
44. STEP7草拟计划
1.步骤说明
针对提出的问题解决对策﹐制定实施计划﹐以确保改善小组把握实
施进度。
2.可以使用的工具
• 甘特图
•性能评审技术
•实验验证图
45. STEP7草拟计划
3.工作计划的最佳做法
• 提早 ---不要等待数据搜集完毕才开始工作
• 经常 ---通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善
• 具体 ---具体分析、明确资料来源
• 综合 ---同项目小组成员一起检测，尝试其它假设
• 里程碑 ---有序的工作– 使用80/20方法按时交付
• 有意义 ---只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
46. STEP8成果比较
1.比较内容
（1）期间比较(改善前,改善中,改善后)
（2）特性值比较(质量,效率,成本)
（3）无形成果比较(意识,能力,信心,满意度)
比较基准一致,且勿以单一角度比较
2.可以使用的工具
•直方图
•推移图
•雷达图
47. STEP9标准化
1.步骤说明
依据现场实际状况合理制定材料,设备,制品等作业方法规格等标准,
有组织,有系统的推广应用,以期绩效最大化。
2.可以使用的工具
•标准化
•系统化
•模式化
•质量履历
•改善成果通报
48. 小结
发掘问题
标准化
选定题目
追查原因
效果比较
草拟计划
选择对策
分析资料
提出方案