公司：华为
华为（英语：Huawei）是总部位于中华人民共和国广东省深圳市的跨国科技公司，业务以研发和制造通信设备、消费电子产品为主，除此之外还涉足软件开发、设计生产集成电路、光伏和电动车等跨界产品。
华为由任正非于1987年创立，最初专注于制造电话交换机，现已将业务范围扩展至建设电信网络，为中国境内外企业提供运营和咨询服务及设备，以及为消费市场制造通信设备。截至2021年12月，华为拥有超过195,000名员工，其中约有107,000人从事研发工作。华为在全球拥有21个研发机构，36个联合创新中心及14个研究机构（分布在中国境外十余城市），每个研究所设有2-4个研发中心。该公司以研发投入高而闻名，截止到2021年累计前十年在研发方面的投入达到8450亿人民币（摘自2021年华为集团财报），其中2021年研发费用为1427亿人民币，位列全球第三。
华为在170多个国家和地区部署了产品和服务，截至2011年，为50家最大的电信运营商中的45家提供服务，建设了1500多张网络，服务全世界三分之一的人口。华为在2012年超越爱立信，成为全球最大的电信设备制造商，并于2018年超越苹果公司，成为全球第二大智能手机制造商，仅次于三星电子。2018年12月，华为报告其当年年收入增至1085亿美元（比2017年增长21％）。华为在2022年财富世界500强榜单中位列第96名。
2019后，华为移动业务受到美国全面制裁，连带波及多家供应商，不得不转向鸿蒙OS（Harmony OS）、云计算、数字城市和车用技术，以建立华为生态系统的环境作为新盈利点，研发占比一度高达20%以上，是十年前的9倍，同时通信与企业客户本业也没有放弃，继续开发布局并趁此提早切入下一代6G技术预研。尽管遭到美国的制裁，受到了重大打击，销售收入下降，不过由于中国大陆市场十分巨大，在传统项目基地台方面仍保住龙头地位。
目前，华为公司总部位于深圳市龙岗区坂田华为基地。溪流背坡村是华为的最大研究所。
华为的绩效管理
华为绩效管理的原理，核心是：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值。
BLM
2019年5月，应邀参加华为大学“超级CXO”培训， 系统学习华为的DSTE体系和BLM方法，对从战略到执行有了更深入的认识。
华为的流程化组织
管理是一项科学，有方法、模型和路径。华为是一家崇尚科学的企业。我们很多人认为管理充满艺术性，而华为努力遵循科学的方法进行管理。例如华为努力建设流程型组织，就是通过科学的方式来对抗传统管理的弹性。华为是法家，不是儒家。
华为干部管理有什么精髓？
华为干部选拔和管理都有什么特色？
苗兆光：构建组织大厦，从编写自己的《基本法》开始
《华为基本法》真正代表了当年管理学界和企业界对管理的最高认知。
破除认知误区--论IPD能解与不能解的问题
很多公司高管或者IPD咨询老师，习惯把所有的产品研发问题都归结到IPD来解决，就好像一个拿着锤子看什么都是钉子。但IPD也是工具，更重要的是要解决企业问题。因此，我们必须回归一个基本问题：IPD到底能解决什么问题？有什么问题不起作用？
华为vs苹果，如何面对快速变化的商业环境？
每个企业都希望能永续经营、基业长青。然而数据显示，全世界中小企业的平均寿命不到7年，中国企业的平均存续时间只有4-5年。
在充满不确定性的时代，企业应该如何选择策略，才能更好地应对快速变化的商业环境？
面对无法规避的行业下沉铁律，企业究竟有哪些路径可选，才能克服阻力、迎难而上？
清华大学经济管理学院教授肖星从财务的视角出发，深入剖析企业盈利能力的基本框架；并结合对228个细分行业上市公司24年财务数据的实证研究，推导行业的演变趋势，搭建系统的分析框架；最后，通过分析苹果和华为两家企业的实践，具体讲解企业应对变化商业环境的两条路径。
李丰独家授课：华为、戴森、三顿半崛起背后的新消费底层逻辑
谁取悦用户取悦得更好，就会在供过于求的时候有更大的机会。
所以，峰瑞资本的李丰老师告诉我们：任何一类商品，从供不应求，到供求平衡，再到供过于求之后，很可能会出现另一个新的“供不应求”，这被称为消费升级。
大部分情况下你要分清楚，你所在领域的供求关系，处在哪个位置？
正本清源：听华为流程管理部专家讲透IPD的过去现在与未来
随着IPD 在华为的成功导入以及华为的巨大商业声誉，IPD成了众多商业机构的畅销产品，无需避讳的是：很多行业客户在导入IPD 时走入误区，甚至做出了错误的选择。
对话华为鸿蒙掌舵人王成录：真正的第一，是掌握在自己手里的第一
没有根的商业都是暂时繁荣。
就算华为这样的公司，想往上爬也得围着领导转
一个优秀的管理者，本来就该承担起“政委”的职责，解决下属思想包袱，更好的轻装上阵。一个优秀的下属，也应该给领导全方位了解自己的机会。
华为是怎么防止做出错误决策的？
自我批判是一种文化自洁机制…事实上，它正在内化为华为管理者和大多数员工的“蓝军策略”（也就是书中的“红队策略”）….华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”，这几年，蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。
向华为学习“433”人才盘点方法论
华为师从IBM，是世界卓越管理的模范生。他们的人才盘点工作就像一支足球劲旅，拥有自己经典的“433”阵型。第一个“4”指的是四个人才盘点工具：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。第二个“3”指的是“先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制”的三步走策略。第三个“3”指的是人才盘点工作的三个结合：一是匹配公司的业务战略，二是传递公司的价值理念，三是提升员工的工作效率。而最终的守门员，决定企业生死线的则是“组织健康度”。
吴春波：让制度和规则守望华为，而不是让一个76岁的老人来守望华为
这就是任正非在华为的价值。
五看：华为战略洞察的制胜之道方法论
华为做市场洞察有一套方法论
这是昨天华为内部论坛最火的一篇文章，到底什么是内卷？
文前废话：内卷的意思是明明已经靠近边界有个天花板，但却又不断自我激发，繁复化、精致化。概念的含糊其辞是无效讨