1. 运用最小企业架构 构建业务平台 丁杰 Thoughtworks 中国区企业架构与云事业部 总监咨询师

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3. 令人失望的平台 “我们现在系统用得挺好的，你先让其他部门先用 吧？” 话题一 业务平台应该承载什么能力、发挥什么价值？ “你们这次就把以前功能全部重做了一遍，还做漏了 一些功能，还没有以前好用！” “我们也在用企业架构的方法，但是知识体系非常庞 大、非常重，大家常常陷入争议难有定论。” 话题二 运用企业架构的建设过程如何更加轻量和敏捷？ “我们需要大量的时间梳理流程、确认需求，产出很 多但成果缓慢，一直这么下去我可能都不在了。”

4. 话题一 业务平台应该承载什么能力、发挥什么价值？

5. 成功的业务都做对了什么 爆品 资质 豪门车企 研发 工艺 技术 互联网造车新势力 生产 人 用户 制造 管道 供应链 营销服 车 资源 渠道 线性价值链 高效管道淘低效管道 平台 家 网络价值链 规模化平台吞噬单一管道 伙伴

6. 平台模式可以不断地卷入目标客户、服务场景和生产要素， 变成一个越滚越大的“雪球” 更好的爆品 爆品 更惊喜的定价 更多的用户 车 人 积极网络效应 (Positive Network Effects) 用户 家 更极致的成本效率 更丰富的需求 伙伴 更优秀的合作伙伴

7. 业务平台的独特价值在于为业务带来积极的网络效应 业务一体化 能力复用 ● 跨职能的流程 ● 集中的管理视图 ● 协同与跟踪 ● 推广的业务最佳实践 ● 共享的工具、技术组件 ● 共享的数据 手机客户 客服 营销服 一体化 供应链 销售 客服 手机客户 供应链 销售 客服 汽车客户 销售 客服 手机客户 销售 客服 汽车客户 手机业务线 研发 生产 供应链 销售 客服 汽车业务线 研发 生产 供应链 销售 生产 生产 手机业务线 研发 汽车业务线 研发 用户 研究 产品 定义 智能 OS 汽车客户 供应链 能力开放 ● 统一的接入协议和约束 ● 开箱即用的产品与服务 ● 产品与服务的运营 手机业务线 研发 生产 计划 汽车业务线 研发 生产 计划 采购 物流 库存 第三方伙伴 空调客户 供应链 构建生态 ● ● ● ● 共享的用户视图 统一的身份认证 评价与筛选机制 轻量的赋能工具 手机业务线 计划 研发 汽车业务线 研发 第三方伙伴 研发 产品 定义 生产 计划 计划 采购 物流 库存 营销服 一体化 科技发烧友 都市白领 老人与小孩

8. 话题二 运用企业架构的建设过程如何更加轻量和敏捷？

9. 业务平台的积极网络效应能带来规模化的成效，也会带来规模化的复杂 业务与IT 企业架构是有效管理业务与IT复杂度的工作框架: IT战略 业务战略 战 略 到 执 行 企业架构 业务架构 • 价值流与能力 • 组织与服务 • 流程与信息 IT架构 • 应用架构 • 数据架构 • 技术架构 理解业务 ● 在平台战略之下，何为业务成功？ ● 业务应建立怎样的价值链条？制度和流程如何设计？ ● 需要构建或增强哪些组织级能力？ 理解组织 ● 这些能力分别由哪些组织负责构建？ ● 组织之间的权责利边界如何划分？ ● 需要什么样的人？对TA的岗位胜任力有什么要求？ 强化执行力 业务运营 IT解决方案 ● 这些流程如何通过IT系统固化？ ● 这些能力如何实现自动化、如何基于数据牵引改进？ ● 如何解耦IT系统，让业务更加灵活、可持续？

10. 但我们发现，企业架构也被搞得特别复杂，甚至成了玄学 业务与IT 运用企业架构的过程中普遍存在这些问题: IT战略 业务战略 战 略 到 执 行 企业架构 业务架构 • 价值流与能力 • 组织与服务 • 流程与信息 忽略用户关切 相对于企业架构设计成果，利益相关方更关注的是需要我决策什么， 决策点越明确、影响面越清晰，价值认同越强烈。 IT架构 • 应用架构 • 数据架构 • 技术架构 缺乏问题导向 花费大量时间梳理流程、梳理现状，缺少基于价值创造的改进分析， 导致能说清楚情况但提不出有价值的解决方案。 过于追求完备 业务运营 IT解决方案 企业架构知识体系庞大，导致团队过于关注方法是否正确、逻辑是否 自恰，而忽略了业务问题是否得到有效解答。

11. 业务平台建设轻量化、敏捷化的有效举措是 将商业决策与IT设计决策分离 变革管理 可复用能力 平台战略 组织架构 提炼 愿景目标 投资举措 产生 产生 价值流 产生 岗位职责 实现 业务能力 优化 业务模式 成功标尺 尽早决策 解决什么问题 解决到什么程度 实现 包含 业务流程 应用系统 聚合 包含 产生 业务对象 聚合 应用服务 领域模型 尽量避免过早陷入流程细节 使用 角色 实现 实现 关联 产生 应用组件 实现 实现 数据实体 聚合 数据模型 更多反馈 共创，高频地用户触达 解耦，快速地响应变化 商业决策 治理者驱动的投资行为，聚 焦核心价值投资才能“轻量” IT设计决策 用户驱动的持续改进过程， 共创与解耦才能”敏捷“ 技术组件

12. 价值流：平台需要构建哪些价值网络 ● 是什么： 价值流 提出需求 “一个端到端的增值活动集合，为客户、利益相关者或最终用户创造整 体结果”。 客户 产生商机 客户 ○ 对标和借鉴行业的业务价值流 ○ 关键是识别出影响价值交付的问题 客户 产品或服务的研发过程：IPD 价值流 ● 如何做： ○ 分析客户提出价值期望到交付价值的过程 ■ 体现从“客户” 到 “客户”闭环 ■ 有明确的价值项 ■ 由构成价值项的阶段性成果组成（不可或缺的成果） 实现需求 完成交付 客户 产品或服务的变现过程：LTC 价值流 提出问题 客户 关闭问题 产品或服务的问题解决过程：ITR 客户

13. 产出样例 * 样例内容来自互联网公开资料和AIGC，仅用于举例说明 客户洞察 产品构想 从概念到产品｜IPD 概念 计划 • 【研发】智能座舱产品研究院有做数据，但其他部门 开发 验证 发布 生命周期 客户反馈 产品反馈 • 【研发】数字端功能整体吸引力不足， 产品服务目录 也在做类似调研，期望 进行整合，减少浪费 无法吸引用户关注和长期留存 （比 ❌ 如保养及用车提醒） • 【研发】车机及车联网功能不够， 无法占领用户心智 以及吸引用户留存 ❌ • 【研发】数字端对特定人群的功能和体验设计不足， 无法做到用户分层运营 从市场到销售/客户运营｜MTS 营销投放 发布上市 私域运营 用户体验 门店运营 ❌ 从问题到解决｜ITR ❌ ❌ 保客运营 服务请求受理 客户反馈 产品反馈 服务请求受理 服务请求关闭 客户信息 产品信息 • 【营销】 缺少精准用户画像 ，无法对潜客，保客等人群做深度分析和需求挖掘 • 【营销】用户运营的业务和内容设计不够新颖有趣， 缺少新的营销活动模式 • 【客服】客户订单的履约透 • 【营销】目前对于客户的信息，驾车习惯…等数据分析结果和服务建议， 无法及时推给SA 传流程还不够透明，客户 无 法查询订单状态及预 期交付时间 ❌ ❌ • 【客服】咨询业务人工处理量大， 缺少AI 能力做智能化应答 • 【客服】很多工作目前 基于人工 ，应对 压力大，效率低，希望有更多 结合人工 智能 的最新发展实践提升效率 ❌ ❌ 从线索到回款｜LTC 线索到商机 有效线索 客户洞察 销售策略 商机到订单 订单到交付 交付到回款 销售机会 产品反馈 客户反馈

14. 产出样例 IPD 产品 研发 Charter CDP 互锁 事项 CDCP 计划 6 个月 4 个月 G9 G8 互锁 互锁 • • • • • 5 个月 3 个月 G6 G7 验证 6 个月 G4 互锁 操盘策略 6 个月 9 个月 9 个月 市场洞察 用户洞察 市场定位及卖点规划 产品销量和收入规划 产品经营损益估算 • • • • • GR3 产品商业目标 -12 月 产品定义 产品上市发布计划 展车及试驾车计划 商业资源布局计划 成立PCT 项目组 • • • • • • G3 • • • • • 发布期销售方案 产品销售话术设计 上市准备度评估 上市风险应对方案 OTA规划 EOM/EOP G1 互锁 产品上市 上市发布 2 个月 GR5 产品上市准备 -2 月 • • • • • • EOP DCP 生命周期 G2 4 个月 产品产供销计划 产品操盘方案和预算设定 产品信息手册/体验方案设计 营销方案和预算设定 交付方案和预算设定 用户运营方案和预算设定 EOM DCP LDCP 2 个月 上市准备 GR4产品商业计划 -6 月 LDCP 发布 2个月 互锁 商业规划 GR2 产品商业规划 -24 月 2 个月 G5 GA ADCP 开发 规划立项 GR1产品商业立项 -30 月 建立PCT、 PDT代表互 派机制 EDCP PDCP 概念 MTS 市场到 营销服 * 样例内容来自互联网公开资料和AIGC，仅用于举例说明 上市销售 退市操盘 上市后 1 个月 GR6产品上市终检 -1 周 销售方案IT 支撑 发布会 Demo制作 营销活动执行 零售活动执行 交付方案准备 用户运营方案准备 在销操盘 GR7首销复盘 +1 月 • 产品在销期操盘方案及预算 调整 • 产品上市问题解决方案 • 复盘经验沉淀 • • • • • • • GR8 切换策略 +6 月 产品退市/切换策略 生命周期产供销计划 产品退市销售方案及经营损益分析 市场洞察（更新） 用户洞察（更新） 产品竞争力分析 改款产品上市发布规划 GR9 退市启动 +12 个月 • • • • • • • • 退市准备度评估 退市风险应对方案 退市产供销计划 退市销售方案终审 产品退市话术设计 舆情应对方案 用户关怀方案 保有用户服务方案 GR10生命周期复盘 +15 个月 • 生命周期 最佳实践/ 问题沉淀

15. 业务能力：平台需要增强什么能力、到什么程度，完成价值交付 ● 是什么： 价值流 提出需求 “业务能力是为达成某个业务成果的能力，可认为价值（项）是由业务 能力交付的，并留下凭证（一种信息）用于回溯”。 实现需求 客户 产品或服务的研发过程：IPD 客户 … ● 如何做： ○ 从业务成果（如“表、证、单、书”）回溯 ○ 从业务模式的生产要素看必备（如价值交换的参与者及标的物） ○ 从组织与岗位职责看必需 业务能力 用户 洞察 产品 定义 业务能力成熟度评估纬度 - 行业对标 - 标准化程度高（可自动化） - 消耗的成本更低（资源数量和质量） - 效率更高（单位时间的产量） - 成果质量达标 - 覆盖率（是否被更多人掌握） - 能力外溢（能力即服务，产生收入）

16. 产出样例 * 样例内容来自互联网公开资料和AIGC，仅用于举例说明 BC001 用户洞察 能力概述 对目标用户特征、消费能力、使用场景、行为习惯和产品期望的定性和定量分析，回答用户会为怎样的产品买单。 建设策略 增强用户洞察能力。以各产品事业部产品设计中心为责任主体，统筹管理集团研究院、集团IT、集团营销、乘用车事业部、 产业公司等组织单元的用户研究、分析工作，按产品形成统一的用户画像和用户体验策略，并验收研发各环节的匹配度。 成熟度目标 ● 按产品形成统一的用户画像数据 ● 在技术评审点增加用户洞察匹配度评估环节 ● 产品NPS推荐值连续三个周期提升 责任主体 各事业部产品设计中心 流程 ● 基于设计思维的用户洞察工作流程 ● 整车研发、上市和营销服阶段的用户洞察评 估与验收流程 ● 各职能部门用户研究人员流转流程 资源 信息 ● 用户画像 ● 关键场景与用户旅程 ● ● ● ● 产品设计中心用户研究团队 企业内既有用户研究成果 用户洞察所需的IT系统 专业咨询机构及顾问团队

17. 业务对象：平台价值的载体 ● 是什么： 价值流 提出需求 是对业务所需或消耗的业务信息和知识的抽象与建模。 对于业务平台而言，管理和构建哪些业务对象直接决定平台的核心价 值与竞争优势，同时也是关键的成本支出因素。 ● 如何做： 客户 产品或服务的研发过程：IPD … 业务能力 用户 洞察 产品 定义 业务对象 用户 画像 PRD ○ 业务价值体现在产出什么信息、知识 ○ 业务流程需要传递什么信息、知识 ○ 业务能力产出什么可被消费的成果 实现需求 客户

18. 产出样例 * 样例内容来自互联网公开资料和AIGC，仅用于举例说明 好看 车身姿态 业务 对象 用户 期望 车长：4997mm 轮轴比：3x 车宽：1963mm 轮高比：2x 车高：1963mm 宽高比：1.36x 轴距：3000mm 车身颜色 跑车色系：海湾蓝 时尚色系：霞光紫 对象 属性 豪车色系：寒武岩灰 好开 方向盘 性能表现 形态：三幅D型 操作方式：物理按键 一键设置：BOOST 精准盲操：空气悬架 0-100加速：2.78s 0-200加速：10.67s 刹车距离：33.3m 运动座椅 侧翼支撑充气：≤1.5s 调节高度：10mm

19. 组织架构：谁负责能力的构建或使用，权、责、利边界是怎样的 ● 是什么： 价值流 提出需求 组织架构体现出企业对商业环境和业务挑战的响应形式，它明确了企 业价值创造的参与者和协作关系。 实现需求 客户 产品或服务的研发过程：IPD 客户 … ● 如何做： ○ “谁受益、谁出钱” ○ “谁担责、谁主导” ○ “谁更懂、谁探索” 业务能力 用户 洞察 产品 定义 岗位 岗位 组织架构 业务对象 用户 画像 PRD 岗位

20. 产出样例 * 样例内容来自互联网公开资料和AIGC，仅用于举例说明 MTS 市场到销售价值流 IPD 集成产品研发价值流 PDT组织架构 开发代表 采购代表 SDE/SQE... 硬件工程师/软件工程师... 制造代表 试制工程师/质量工程师… PCT组织架构 PDT Leader 营销代表 PCT代表 ● ● ● ● 人员互驻 流程互锁 信息共享 绩效共担 产品营销 交付代表 需求管理/市场支持... 供应商专员/交付专员... 研发代表 PDT代表 PCT Leader 用户运营代表 客户经理/运营专员... 技术服务代表 财经代表 零售代表 财经代表 安装/客服… 定价/财会... 大区/门店专员 预算/财会... … PDT：Product Development Team，产品研发团队。作为IPD价值流的操 盘团队，管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时 做出决策。对产品成功负责，包括市场表现、质量、效率、成本。 … PCT：Product Commercial Team，产品商业化团队。作为MTS价值流的 操盘团队，聚焦产品上市的营销服领域，对产品商业成功负责。

21. 应用系统：业务能力由哪些IT系统提供 ● 是什么： 价值流 提出需求 定义所承载的业务范围，以及同用户、其它应用之间的交互关系。 对于业务平台而言，同时要考虑如何快速验证、如何更具经济性。 实现需求 客户 产品或服务的研发过程：IPD 客户 … ● 如何做： ○ ○ 划分系统边界 ■ 业务能力边界 ■ 业务变化频率 ■ 用户体验 ■ 投资单元 ■ 组织架构 ■ 技术需求 （SLA\弹性边界\技术异构） 业务能力 选择投资策略 ■ 采购：标准化的业务与技术 ■ 自建：快速发展中的核心业务，核心竞争力 ■ 增强：承载核心业务与数据，高频、刚需 ■ 合并：快速验证业务价值，提升用户体验 ■ 下线：能力冗余、不易维护、响应力低下 * 有自主研发能力的前提下 用户 洞察 产品 定义 岗位 岗位 组织架构 业务对象 用户 画像 PRD 岗位 应用 系统 应用 系统 应用 系统 应用 系统 数字化平台 应用 系统

22. 产出样例 目标 规划 投资 策略 现有 应用 * 样例内容来自互联网公开资料和AIGC，仅用于举例说明 用户洞察管理 产品定义管理 研销服协同 评估与反馈 绩效管理 知识库 用户画像 PRD在线 目标管理 评估清单 目标绩效 市场趋势报告 需求捕获 产品反馈 里程碑互锁 评估计划 绩效跟踪 用户洞察报告 需求分析 成果引用 关键成果共享 评估反馈 绩效评估 竞品分析报告 需求跟踪 产品数据库 协同工单 反馈跟踪 绩效分析 产品力分析报告 采购 “客户之声” 采购 “S 文档” 定制开发服务包 新建 J 系统 集成现有系统数据 新建 T 文档 W 文档 线下 新建 S 文档 企业网盘 J 系统 线下 M 系 统 H 系 统 B 系 统 B 系 统 企业网盘 E-Learning 线下

23. 以变革管理的运作模式推进业务平台的有序建设 业务平台的建设动机往往涉及业务或IT的变革， 改变人们的工作方式，重构即得利益与话语权 ● ● ● ● ● ● 变革管理委员会 新推什么、关闭什么、转移什么？ 采购还是自建？ 谁来负责建设，提供给谁消费？ 方案、预算、资源投入谁来分摊、谁多谁少？ 哪个部门牵头、哪些部门配合？ 如何设KPI？ 企业变革的最高决策机构，管理变革投资、 处理重大冲突和争议，对变革成功负责。 变革PMO 企业架构PMO … x 车型产品BU 变革与IT 管理团队 x 车型产品BU 变革与IT 管理团队 EA 变革 项目团队 乘用车BG IT 变革与IT 管理团队 EA 变革 项目团队 为变革管理委员会的提供决策支持， 管理协调变革项目群和资源 梳理变革项目和组织之间的权责利 边界、业务与IT之间的映射关系， 通过架构蓝图建立统一认识 产研院 IT 变革与IT 管理团队 EA 变革 项目团队 EA 变革 项目团队 领域内的变革决策机构，基 于企业整体变革目标，详细 设计领域内变革路标、业务 与IT解决方案，开展变革项 目管理 *样例内容来自互联网公开资料和AIGC，仅用于举例说明

24. - 回顾 -

25. Thoughtworks为适应企业现代化需求，开发了《现代企业架构框架》 欢迎查阅关于IT设计决策方面的企业架构实践 扫描二维码免费获取 现代企业架构白皮书

26. 关于业务平台和企业架构 大家有何想法一起聊聊 丁杰 / jie.ding@thoughtworks.com