谷歌们的高绩效秘籍—《OKR工作法》读书笔记
“我在谷歌学到并引入推特的，毫无疑问就是OKR，即目标和关键结果法，那是一个很了不起的工具！它能很好地帮助公司所有人理解，什么对公司而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对公司的贡献，它确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。”
——迪克·科斯特罗，Twitter前CEO
“我真希望自己能够在19年前看到这本书，那时，我们刚刚创办了谷歌。若是能够再早一些看到这本书，我就会更好地进行自我管理了。我一向讨厌固定和僵化的流程，我认为‘好主意’再加上‘卓越的执行’，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。”
——拉里·佩奇，谷歌联合创始人
“我向有志于成为优秀管理者的人推荐约翰这本书。”
——比尔·盖茨，微软创始人
“约翰·杜尔告诉一代企业家和慈善家，执行力就是一切。《这就是OKR》展示了企业或团队怎样确定更高的目标，快速行动并实现超越。”
——谢丽尔·桑德伯格，脸书首席运营官
教主读书时间第13期（商业传记系列/杨仁文团队出品）
英特尔、谷歌们的高绩效秘籍
——**《这就是OKR》《OKR工作法》《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读书笔记**
OKR要点速览
OKR因何而生？
• 如何激励不同的团队一起工作？
• 如何带领团队全力以赴去实现一个有挑战性的目标？
• 如果使用了OKR，是不是都可以像谷歌一样优秀？
• OKR落地过程中有那些“坑”？
OKR是什么？
• O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。
• 目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。
OKR谁在用？
• 全球：英特尔、谷歌、领英、优步等。
• 中国：微信、百度、永辉、万科等。
OKR适合谁？
• 大组织：大到6万名员工的企业。
• 小团队：小到只有3人的初创团队。
OKR怎么用？
• UBER优步OKR实例
O：更多司机->招募更多的司机
—KR1：所有地区的司机基数提升20%
—KR2：月活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
O：更多地区覆盖->提升地区覆盖
—KR1：上海的覆盖率提升至100%+所有活跃城市的覆盖率提升至75%
—KR2：交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间降至10分钟内内
O：提升司机满意度
—KR1：定义并评估司机的满意指数
—KR2：提升此指数到75%以上
• 客户经理OKRs示例
O：完成销售收入1000万
—KR1：一季度老客户续约完成300万；
—KR2：通过3次市场活动丰富销售漏斗，使漏斗达到3000万；
—KR3：其他产品交叉销售，完成200万；
—KR4：月底之前close目前正在跟进的3个大客户；
O：提高对线索和商机的跟进质量
—KR1: 所有线索两周内转化为商机，或降级为无效线索；
—KR2：拜访20家新商机；
—KR3: 组织跟进的商机，要时刻关注进度，状态更新不超过10天
OKR总结？
• OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。
• OKR不仅仅是一个绩效和目标管理方法论，更是一种“聚焦目标”的思维。
OKR起源
大多数人都认为OKR比较新，认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌，而事实上它的历史可以向上追溯100年以前。
OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。
德鲁克被很多人尊称为管理思想之父，他为现代商业组织建起了管理哲学标准和理论基础，1954年出版的《管理的实践》，对于热衷于OKR的人士来说，意义是深远的。书中讲述了三个石匠的故事，在这个故事中，有人问三个石匠他们在做什么？
第一个石匠说：“我们在养家糊口。”
第二个石匠说：“我在做全国最好的石匠活。“
第三个石匠说：“我在建一座大讲堂。“
显然，德鲁克早在1954年就预见到，专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人士专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的。为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（management by objectives）。
作为硅谷的传奇人物，安迪.格鲁夫1987~1998年间任英特尔CEO，他带领公司从一家存储芯片制造商成功转型为全球微处理器领域的霸主。格鲁夫对MBO推崇有加，将它引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分。只不过，他对模型做了一些修改，将它转变成今天我们绝大多数人所看到的这个框架。在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：
1.我想去哪儿（Objective）？
2.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？
第2个问题看似简单，却掀起了一场变革，让OKR成功登上了历史舞台，他就是后来广为人知的“关键结果”（Key Results），它被附加到“目标”（Objective）中成为整个OKR框架必不可少的一部分。
克鲁夫应用OKR的宗旨是要促进“聚焦”。我们因不会拒绝而成为自己的牺牲品——我们的目标太多了。如果我们什么都想做，就会什么也做不好。
后来，KPCB合伙人约翰.杜尔将OKR工作法推荐给了谷歌创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林，他们积极拥抱OKR这套系统，OKR成为了谷歌绩效管理的首选工具。
OKR的定义
OKR是什么？OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在促进组织成长的、可衡量的贡献上。
拆解下定义：
1.严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单的每个季度跟踪一下的你的结果，你不会如偿所愿。
2.持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。具体来说就是：（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；（2）仔细确认结果达成情况；（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；（4）结果导向。
**3.确保员工紧密协作：**由于OKR对每个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
**4.精力聚焦：**OKR不是，也不应被当成一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用来识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略就是不做什么和做什么，两者都同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
5.做出可衡量的贡献：任何时候，如有可能，我们都应该尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
**6.促进组织成长：**判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。
为什么需要OKR
现代组织面临的挑战：
挑战一：战略执行。最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也只有25%~35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。为什么具体实践时，战略执行如此困难？因为执行过程中存在5个误区：（1）误区1：战略执行=战略一致性。（2）误区2：执行=严格遵从计划。（3）误区3：反复宣讲=理解领悟。（4）误区4：以绩效文化驱动战略执行。（5）误区5：战略执行应该自上而下。
挑战二：新形势下的组织重组。
挑战三：持续增长。为什么持续增长如此之难？因为组织缺乏有效性：（1）过于复杂（太多需要员工理解的概念）；（2）害怕犯错文化（过于关注绩效）；（3）难以聚焦。
挑战四：颠覆式创新的威胁。
挑战五：员工敬业度。
OKR能给你带来哪些收益：
收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿。在应用OKR后，员工会发展出三项与众不同的能力：预测未来的能力；日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；说“不”的能力。（个体、少数人的理解 vs 团队、多数人的理解）
收益二：更快的开展节奏，提升了敏感性和快速应对变化的能力。（更频繁的review，其实就是过程管理）
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上。（始终确保集中优势力量办要事）
收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性。（公开可衡量的目标）
收益五：能促进沟通并提升敬业度。（自上而下）
收益六：OKR促进前瞻性思考。（激发面向未来的思考）
OKR的四大利器
1、 对优先事项的聚焦和承诺
做什么和怎么做？
O—目标：有效的目标设定始于管理层的严谨思考，公开表达明确的聚焦点和承诺，以身作则。设定目标后要做到有效沟通，确保团队成员都能明确公司的首要目标。注意设立的目标不要以牺牲其它关键要素为代价。目标核心是简洁和聚焦。
KR—关键结果：3-5个（太多会淡化焦点，对预期进展形成阻碍）；对每个成员有挑战性，否则就是目标不够宏大；特征是明确、具体、可衡量。
OKR的两部分是定性和定量的关系。要实现高质量的可量化的关键结果，一种方法是将关键结果进行匹配：产生数量和质量相匹配的关键结果，比如保洁团队的清洁面积，要和在办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配。
数量和质量匹配的关键结果
何时做？
OKR的时间框架：最佳方式是双线并行，用短期OKR支持年度OKR的实现。注意：尽管推动实际行动的是短期目标，但年度计划要切合实际并确保可实施。
具体时间：如果每年做一次计划，应以季度或月为时间单位，3个月的季度OKR最能和市场变化保持同步，带来实际业绩增长。时间设定没有统一标准，最佳节奏是和行业以及企业文化节奏相适应。例如，工程团队会选择6星期为一个OKR，以便和产品开发进度同步。
以下是典型的OKR周期，可作为参考。
**OKR不是一成不变的，可以适当修正，它本身就是一项正在进行的工作。**它是一系列精心策划的目标，不是愿望清单和日常业务总和，要与更大的目标相关联。
OKR质量评价表
2、 团队工作的协同和联系
• **聚焦、透明的OKR系统让团队保持协同。**任何层级任何人的目标都可以接受公开批评和纠正。协同在组织中是稀缺品，一旦每个人把自己的工作和组织愿景联系起来，可能创造更多价值，提高效率，节省物力财力。员工关系会进一步加深，避免猜疑、推诿、政治化等组织毒瘤。
**• 目标多是自上而下层层传递的，但要杜绝过度关联，可以跳跃层级。**在垂直层级的OKR中，要避免无效的方法，即所有目标都沿着组织层级过度关联。一个打破固步自封的方式是：如果一个目标服务于更大的目标，它可以跳过多个层级。
创新和活力往往是自下而上的，往往产生在核心管理层之外。谷歌对此灵活运用的典型例子是“20%时间”，即员工可以拿出20%的工作时间自由从事工作以外的项目，解放创意。再比如，一个员工的目标可以和直接上级的目标不一致，但与再上级的总经理的首要目标协同一致也是可以的。
有问题的OKR示例
上图是某橄榄球队的OKR。问题在哪？高级营销副总裁设定的关键结果很糟糕，无法衡量，不具体，也没有时间限制；最重要的目标—让富有的人变得更富有，对总经理缺乏内在激励价值，对公关实习生更是如此；此外，组织增肌过度关联会导致OKR成为一个机械的、数字粉饰的活动。
• **OKR可以让员工自主设置部分目标和全部关键结果，或者，领导者对自上而下和自下而上两种目标设定的选择各占一半。**无论哪个路径，目的是保持组织的创造力和成长性。
• **实现跨职能协调。**相互依赖的部门实现协同，领导和员工横向联系打破障碍，公开透明的OKR促成自由合作。
3、责任追踪
OKR具有可追溯性的优点，因此能够根据实际情况不断修正调整。
启动：越来越多公司采用基于云服务的OKR管理软件，用户在数字模版引导下完成创建、跟踪、编辑、打分操作。平台对组织的变革产生的价值有：每个人目标更清晰、调动积极性、透明平台利于提升内部网络效率、利于节省时间金钱同时减少挫折。同时，选择一位或几个人做为OKR系统“导师”，督促每个人尽快使用系统。谷歌产品部这一角色由高级副总裁担任。
时时追踪：定期检查，最好每周一次，这是防止绩效下滑的必要措施。写下和共享目标，实时跟踪，进行监督检查，完成目标的可能性会提高很多。在谷歌，对OKR检查频率不固定，会根据业务需求、预测与执行间的差距等实际情况变化，比如团队成员月粉丝就要更频繁检查，谷歌团队的检查基准是每月至少一次，对目标的讨论可以时刻进行，但正式会议通常由董事会召开。
总结—清零和重复：
• 客观评估。通过计算相关关键结果的百分比完成率，给目标结果打分。谷歌采用0-1.0分做为计量标准。0.7-1.0(绿色，目标完成) /0.4-0.6（黄色，取得进展但没完成）/0-0.3（目标失败）。英特尔也采用类似评估模式，“粉碎行动”第二季度OKR，关键结果平均完成率是62.5%，即0.625分，这算不错的结果。若完成率是100%，会被认为目标定的太低。
示例：英特尔公司“粉碎行动” OKR
• 自我评估。做为参考，并非最后得分。目的在于了解自己的工作是如何与公司整体目标相联系，更好地驱动制定下一季度目标，在这没有批评，只有学习。
• 反思。直接经验与反思结合更有效。以下几点是关于OKR周期结束时的反思：
— 我是否完成了所有的目标？
— 如果是，是什么促成了我的成功？
— 如果没有，我遇到了什么障碍？
— 如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
— 我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？
对OKR进行总结，既要回顾过去，又要展望未来。上季度未完成的目标有可能会转移到下一个季度，重新匹配一组全新的关键结果；也有可能这个目标就过时了，抛弃它更为合适。良好的管理判断能力是最重要的。
4、充分延展，挑战不可能
• 目标越有挑战性，产生的结果越佳。从业务范围到数量规模，领导者都需要应制定挑战性目标。
• 不是所有挑战性目标都是不同寻常、天马行空的，有时候也是普通的工作，但达到了不同寻常的水平。
• 挑战性目标有利于塑造创业文化，迫使人打破思维局限。
• 挑战性目标并非一成不变，也不能好高骛远。追求高付出、高风险目标时，员工的认可至关重要，领导者要传达两件事：结果重要性和结果能够实现的坚定信念。
案例1:“10倍速”原则
“10倍速”原则表现为以谷歌为代表的指数级增长。网页版邮箱最初只有2-4MB的存储量，Gmail邮箱研发中，升级到100MB的目标在研发过程中被抛到脑后，产品发布时达到了1G存储容量，是竞争对手的500倍，数字通信也由此发生划时代变化。
案例2：英特尔“粉碎行动”
“粉碎行动”最终目的是广泛传播8086微处理器的优势，对于销售人员，该行动设定了最大胆的目标，一年内赢得1000个设计合约，高出前一年销售量50%之多。但最终制定计划时，营销目标变成了2000个合约。最终，团队共获得了2300个设计合约。
持续性绩效管理：OKR和CFR
季度OKR管理法代替了年度目标管理法，持续性绩效管理体系取代了年度评估体系。持续性绩效管理通过CFR的管理工具实现。
OKR和CFR相互促进： OKR指导领导者设定公司最高目标和关键结果，CFR确保目标和关键结果能够很好地传达下去。
• 年度绩效管理与持续性绩效管理的区别
• CFR概念
对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。
**1）对话：**管理者和下属一对一的定期会谈对工作改进有很大价值。“90分钟谈话可以影响下属2周的工作效率。”会谈要具有及时性。
一对一会议的关键在于：它应该被看作一个以下属为主导的会议，会议的内容和整个基调是由下属决定的，而主管的作用是倾听并做出指导。
主管也应该大力提倡在一对一会议上开诚布公地探讨一些问题，因为这是一个深入了解工作细节和下属工作中所遇到的问题的绝佳机会。经理们的角色由监工转化为指导者、辅助者、引领者。
**2）反馈。**是一种基于经验和观察的意见，了解自己给别人留下的印象。定期将目标、计划公开分享，并时刻关注同事的进展，如此透明的OKR可以激发员工从不同角度看问题。
双向（360度）反馈是持续性绩效管理的附加手段，是不分时间地点在组织内以开放式谈话进行的，可匿名、公开、半公开，可以很有建设性但要具体。平行沟通的普及让部门间的合作成为新常态。
**3）认可。**CFR中最容易被低估的部分，现代的认可给予绩效表现和员工横向之间的对比。每个人可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的许可，持续性认可是提高参与度、激发组织活力的一个强驱动因素。
OKR是为双向认可而打造的平台。在反馈效果好和认可程度高的区域，季度目标被不断地设立又重建。OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利，不论职位高低，都可以在同事那里收获真诚的祝福。但要明确的是，每一次鼓舞都是为了向卓越更近一步，都是为了实现OKR和CFR的最高目标。
• OKR与薪酬分开
持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
1、你正在做什么？
2、你做得怎么样？
3、你的OKR进展如何？
4、你的工作有什么阻碍吗？
5、你需要我提供什么来帮助你实现目标？你需要什么帮助来实现你的职业目标？
OKR和薪酬是一对好朋友，结伴而行，永不分开，但也无需“生活”在一起。
随着企业向持续绩效管理过渡，OKR和CFR大多独立于薪酬和正式评价之外
以文化为媒介
• 为何重视文化？
战略只是文化的“早餐”，文化是企业的立身之本。目标不会凭空达成，文化成为OKR和CFR之间的传播媒介，健康的文化和结构化目标设定相互依赖。此外，格鲁夫将文化和效率关联起来，成为帮助人们作出可靠决策的指南。
• 如何创建文化？
管理需要发展和培养共同的价值观、目标和构建信任的方法。如何做？一种是口头、文字形式传达，另外一种更重要方式是树立标杆。
案例1：intel的文化价值观
格鲁夫将自己视为英特尔文化价值观的最高代言人，下面是他在iOPEC研讨会上提出的7点公司核心文化价值观。他推崇的核心价值是集体责任感、无谓的风险承担精神、可量化的成果。
Intel：企业经营风格—文化价值体系
**通过对谷歌内部180个团队的绩效研究，绩效与以下5个问题息息相关：**1.结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？ 2.心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？ 3.工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？ 4.可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？ 5.工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
第1点—结构与清晰度对目标和关键结果具有决定性的影响。其他几点也对创建健康的工作文化至关重要，同时对OKR强大能力的释放和CFR交流工具的有效使用具有重要影响。最佳绩效往往是团队高效合作和对产品高度负责的结果。
高驱动力文化的两种核心要素：催化剂和营养液。催化剂相当于OKR，提供目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。
将员工视为有价值合作伙伴的公司，是能提供最好客户服务的公司，往往有着最好的产品和业绩，是能做到基业长青的公司。
• “脉冲”模式替代问卷调查
随着持续性绩效管理的不断兴起，一年一度的员工问卷调查正在被实时反馈所取代。当前最前沿的一种模式被称作“脉冲”（pulsing），一种对工作场所的文化特征进行“在线快拍”的技术。“脉冲”是简单、快速和广泛的，例如，你睡得好吗？你最近和你的经理讨论过目标和期望吗？你有清晰的职业规划吗？你有获得足够的挑战、激励和能量吗？你是否感觉自己“始终处在状态之中”？
反馈是一种倾听系统，领导者需要去聆听并捕捉这些信息。不久的将来，我们将拥有这样一个软件，它会提醒经理们：“与鲍勃谈谈吧，他的团队目前出现了一些状况。”
打个比方，OKR是目标的“肌肉”，CFR的作用是让这些“肌肉”变得更加灵活，反应更快。“脉冲”式的评估能够让我们实时检测组织的健康程度——无论是身体和心理，还是工作和文化，都能检测到。
案例1：Coursera的OKR与价值观
Coursera公开课在2014年采用OKR，公司将价值观和崇高使命联系在一起：“我们憧憬这样一个世界，在那里，任何人无论身处何地，都能获得世界上最好的学习体验，从而改变自己的命运。”
Coursera将团队层面的目标上升至最高战略层面，这些目标可依次总结为以下五个核心的价值观。
1）学生永远是第一位的。鼓励学生参与并促进其价值的提升，惠及更多的学生。
2）做良好的伙伴。与大学相辅相成，成为其良好的合作伙伴。
3）高瞻远瞩，推动教育发展。为创建一个创新的世界级教育平台不懈努力。
4）关心合作伙伴，保持勇气，保持谦逊。建造一个强大而健康的组织。
5）要做好事并将事做好。实践并开发出一个可持续发展的商业模式。
每个核心的价值观都可以映射在OKR相应的部分中。例如，以下是一个与“学生永远是第一位的”相关的OKR。
• 建立自我管理型组织
构建自我管理型组织，创造价值驱动模型，模型核心思想是，领导者要重视组织的中长期资产收益，而非下一季度的投资回报率。要用文化价值观驱动人去做某件事情，而不是手册上的指令。
• 价值观的衡量
建立测评体系。对于抽象价值观（比如信任）进行量化，比如“新人指数”这一指标，可通过具体行为测量，避免直接问被测试者的感受，而是观察公司的信息流动—公司是否会雪藏信息？绕过上级向更高层领导交流会被批评还是被表扬？
• 透明化是最强的组织文化力量
价值观驱动型公司的核心特征：建立团队第一的工作关系网，实现自上而下的自治和参与，OKR和CFR能帮助组织实现这一结构的调整。OKR/CFR倡导的文化是透明文化，组织机构越扁平，组织越敏捷。
总结—如何创建有效的OKR
高质量的OKR，应该具备以下标准：
1.鼓舞人心：我们希望创建的是一个更宏伟的目标，这个目标应该是鼓舞人心的力量，驱动人们达成更高的绩效。人们应道被目标本身所蕴含的内战挑战性和感染力所影响。
2.可达到的：在制定目标时，必须要找到理想与现实的平衡点。
3.以季度或跟业务特点相匹配的时间期间为周期。
4.在团队可控范围之内。
5.有商业价值。
6.定性的。
创建目标的小技巧：
1.避免原地踏步。
2.及时澄清疑问。
3.用积极正向的语言去表述目标。
4.提供简单指引。
5.从动词开始。
6.是什么在阻碍你前进。
7.使用通俗易懂的语言。
制定KR的技巧：
1.只写关键项，而非全部罗列。
2.基于结果，而非任务。
3.使用积极正向的语言进行表述。
4.保持简单明了。
5.考虑所有的可能性。
6.务必指定一个责任人。
用OKR进行日常管理
多管齐下，跟踪OKR完成情况的方法：周例会、季度中期审视、季度评估。
周例会
1.目的有三个：（1）评估进度；（2）在问题爆发前识别潜在风险；（3）在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。
2.例会建议：（1）会前充分准备；（2）确定工作优先级，避免陷入救火泥潭而忘了初心，忘记了那些对结果达成最重要的事情；（3）状态确认，要让团队成员乐于分享；（4）激发员工敬业度，通过周例会及时了解团队状态；（5）从大局出发：讨论进展或存在的问题，以及对当前或随后几个季度OKR的影响。
季度评估
**1.做到什么程度？**指的是对每一个KR进行评级或打分。基于当季度的实际绩效表现，每个团队甚至每个人都需要给出他们的最终得分，以及这些得分的理由，而且必须公开。
**2.怎么做到这个程度的？**弄清楚是什么最终促成了OKR的成功，以及组织执行能力有哪些提升。虽然给OKR打分很重要，但真正重要的是通过广泛的对话交流，深入了解在这个季度到底发生了什么变化。
OKR十大关键注意事项
1.帮助大家理解为什么你们要实施OKR
2.得到高管的鼎力支持
3.提供OKR培训
4.确保存在一个清晰的战略
5.Objective应定性而非定量
6.避免所有OKR都是自上而下制定的
7.解决KR上出现的一系列问题：条数过多、质量差、全是里程碑类型。
8.使用一致的评分系统
9.避免制定后就束之高阁现象
10.连结OKR确保同上层组织对齐一致
附：经典案例
案例一 ：谷歌遇见OKR
谷歌运用OKR实现几何级数增长。成立不到一年时，谷歌公司就明确了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”
**OKR为谷歌公司标志性产品的成功运营提供了基本框架，包括7类各自拥有10亿或更多用户的产品：**谷歌搜索引擎、Chrome浏览器、安卓手机操作系统、谷歌地图、YouTube视频网站、Google Play应用程序商店和Gmail邮箱。
2008年，谷歌公司制定了全公司范围的OKR方法体系应对“黄色代码”（Code Yellow）之战—对抗从“云”中获取数据的滞后效应。从下至上的OKR应用，再加上谷歌公司的“20%时间”制度（即允许基层工程师随意用20%的时间把精力投入他们认为有希望的项目中去），两者共同致力于谷歌公司的发展。
**谷歌将“7人原则”（即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人）改为向上级直接汇报的下级最少为7人。**当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接汇报下级多达20位。这个数字越高，组织结构就越扁平—这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也更大，就有更适于培育重大突破的创新土壤。OKR的应用使这一切成为可能。
11/12月，各团队和产品部门分别制订未来一年的计划，形成OKR。次年1月，在公司层面明确最高战略和OKR。”按照公司传统，高管团队对OKR进行评分，进而明确找到那些没有达标的部分。 在接下来几周甚至几个月的时间里，成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR，并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限，以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的，即如何融入公司的整体战略。
谷歌公司的内部OKR模版：
• 彩色进度条衡量业绩：0-3分红色；0.4-0.6分黄色；0.7-1.0分绿色
• 设计有效的OKR的基本规则：
确立目标：
— 有进取心，但要认清现实
— 目标必须是有形的、客观的。目标是否实现应该是显而易见的
— 目标的成功实现，必须能为谷歌带来明确价值
关键结果—意味着“怎么做”
— 一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如，“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。
— 包含完整证据。证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
**• 跨团队OKR。**谷歌许多重要项目都来自不同团队的贡献，OKR能实现不同团队间的协调。每个团队的OKR都应该清晰呈现在整个项目的OKR中。例如，广告开发团队、广告运营维护团队、网络部署团队都必须支持心的广告服务项目，三个团队都应该有各自的OKR来描述他们在项目中的责任。
• 区分承诺型OKR与愿景型OKR
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR。
承诺型OKR：一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。预期得分1.0，若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
愿景型OKR：表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。平均得分为0.7，且方差较大。
必须正确区分两种OKR：一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现；另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
• OKR的阅读、理解和执行
不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队，必须迅速进行升级。升级至关重要：无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。
愿景型OKR的目标超过团队季度内的执行能力，告诉成员达成承诺型OKR后要将剩余精力放在什么地方？优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。愿景型OKR可以一直保留在列表中，直到完成，必要的时候可以转移到下一季度，因其进度缓慢而删除的做法是错误的。推论：如果一个团队拥有比当前OKR执行者更有效完成该OKR的专业知识和带宽，那么将该OKR转移到这个团队的列表中未尝不是更好的选择。
案例2：YouTube利用OKR实现用户数的几何级数增长
YouTube的OKR
OKR的运用过程
1、确立目标，讨论得出以观看时长而不是点击数量为衡量目标。最终形成的挑战性目标是：实现YouTube日均视频播放时间达到10亿小时，这是一个“10倍速”的增长目标。
2、设置挑战性目标规则。叫停“点击诱饵”政策，提升用户体验，追求负责任的增长，
3、加快进度。2014年，这个为期4年的超级OKR才完成1/3。找到可能被忽略的细节，发现“日均观看时长”受两个因素驱动：日均活跃观众量（或DAV）及每日人均观看时长。第二个指标方面已经做得很好了，很难再进行突破，发现相对于让现有用户的观看时间提高到两倍，在扩大用户数量方面有更好的潜力。
4、相互支持。OKR管理提升了YouTube在谷歌的形象和地位，公司士气高涨，甚至听到营销人员在热烈讨论“观看时长”问题。
5、实现目标。通过4年努力，实现了“日均观看时长10亿小时”目标后，这一数据依然一路飙升。OKR的程序、结构和清晰的挑战性目标，激发了团队根本的创造性和主动性。
6、寻找新的衡量指标。2013年，观看时长是衡量用户体验的最佳方式，但没有什么是一成不变的，团队开始寻找其它变量，比如，视频及照片的网络增量、用户的观看满意度，以及对社会责任的关注等。