碧桂园区域人才规划与人才盘点操作指引

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1. 碧桂园集团区域人才规划与人才盘点操作指引 • 编制：人力资源管理中心培训与发展部 • 更新时间：2018年3月 • 版本：V3.0

2. 2018年人才发展的工作重点集团目标 XX00亿+ 关键人才队伍四抓执副总区域总裁区执总领导力模型落地区域执行总裁项目总未来领袖碧业生项目总二抓三抓人才梯队第一梯队区域执行副总裁项目总领导力模型落地人才池区执总关键组织能力要求第二梯队一抓人才盘点待提升九宫格人才校准人才规划人才地图需求人力资源管理中心培训与发展部现有缺口保密资料严禁外传 │ 2

3. 目录 I. 人才规划 II. 了解人才盘点 III. 人才盘点四步法 IV. 人才盘点关键成果 V. 区域经验分享 VI. 常见问题FAQ

4. 1.1、人才规划万亿规模时，各区域须重点关注与业务强相关的：区域执行总裁、执行副总裁、项目总经理三支队伍的人才供给与能力培养；同时做好未来领袖、超级碧业生的人才战略储备 1 区域总裁历年平均调岗率历年平均离职率 — 10000亿需求现有缺口 16% 63 50 21 2 区域执行总裁 — 12% 350 301 55 3 执行副总裁 — — 350 186 — 4 项目总经理 8.32% 8.31% 2009 893 667 5 未来领袖战略储备人才，非业务规模强相关 6 超级碧业生人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 4

5. 1.2、人才规划：操作流程介绍从下到上做测算从上到下做测算 ① 确定集团年度目标； ① 确定数据源； ① 确定人才盘点计划； ① 设计人才策略包； ② 确定各区域年度目标； ② 确定人才规划的关键 ② 启动人才盘点； ② 制定半年度招聘目标； ③ 明确关键岗位人才缺 ③ 制定半年度培养目标； ③ 明确人才队伍定义，集团总部区域人力选择适合规划的关键岗位；节点，做好计划； ③ 与区域对接收集相关数据； ④ 外部对标；定目标 ① 提供所需数据；口； ④ 人才发展计划； ④ 输出：集团人才梯队 ⑤ 缺口数据监控与更新；及人才池；测需求盘缺口 ① 现有片区/城市公司及 ① 人才盘点前期准备； ① 制定半年度招聘计划； ② 启动人才盘点； ② 制定半年度培养计划； ③ 组织人才校准会； ③ 制定人才轮岗计划；城市公司及项目的数 ④ 明确关键岗位人才缺口； ④ 月度反馈缺口数据；量； ⑤ 输出：区域/片区/城市 ⑤ 半年度复盘总结；项目的数量； ② 按年度目标预测片区/ ③ 现有人数/储备人数；公司人才地图、人才梯 ④ 严格按时间节点推进；队及人才池；人力资源管理中心做规划培训与发展部保密资料严禁外传 │ 5

6. 1.2.1、项目数量的计算方法公式：本年新增项目数量=新增货值*年均推货率*年均去化率/项目平均货值（其中新增货值=年度销售目标-存货货值*年均去化率-当年旧盘新供货值*年均去化率） ➢ 以某区域为例：万亿存货货值（亿) 现有存货x亿，按 80% 去化 ➢ 说明：去化率80% 推货率30% 单个项目货值5亿集团旧盘新供 ( 亿 ) 400 亿新供货量x亿，按 80% 去化缺货 ( 亿 ) 一方阵需新拓货值 ( 亿 ) 按照80%去化率、 30%推货量测算区域 x 个新项目按照每个项目 5亿货值预测区域可视实际业务情况进行调整人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 6

7. 1.2.2、人才缺口演算逻辑（以项目总为例）需求（1）关键人才现有（2）储备（3）缺口（4）内部培养目标70% 1.2倍池* 定义：实际承责但未发 =项目数量（在定义：集团已发文文的项目总/第一负责人 =（1）-（2）-（3）=(4)*0.7*1.2 项目总经理建+新增）X配置的项目总/第一负责（包括但不限于第一梯比例* 人队）配置比例：1:1，即1个项目配置1个项目总（供参考）存货货值（亿）年均去化率（集团均值为80%，区域可视实际情况调整）当年旧盘新供货值区域填写年均推货率（集团均值为30%，区域可视实际情况调整）在建项目数量项目平均货值（集团均值为5亿，区域可视实际情况调整）与项目数量配置比例（集团参考值为1:1）项目总现有储备需新增货值新增项目数量预计项目总数量自动生成需求项目总缺口内部培养（1.2倍池）外部引进 400.00 100.00 80% 100.00 30% 38 5.00 1 20 9 290.00 14 52 52 23 19 7 =(4)*03 1.2倍池：参考去年项目总三堂会审通过率84%得出区域【项目总经理】《人才规划表》年度销售目标（亿) 外部引进目标 30% 工具：《人才规划测算表》人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 7

8. 2.1、了解人才盘点人才盘点是进行人才管理的重要流程，在这个流程中，管理者盘点组织内人才的优势、待发展领域、可能的职业发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者组织对人才的需求人才现状人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 8

9. 2.1.1、人才盘点的价值有没人？如何加速发展？人才配置与效能？有没有能干的人？人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 9

10. 2.1.2、人才盘点的范围人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围应首先覆盖跟业务强相关的群体。区域总裁区域执行总裁 ➢ 后备、项目总后备片区/城市公司执行副总裁项目总经理必须覆盖的盘点对象包括：区执总后备、执副总 ➢ 专业条线、职能条线区域可根据实际情况选择是否盘未来领袖超级碧业生人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 10

11. 2.1.3、人才盘点的方式（以什么方式盘） “开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力是不是 • HR协助大部分业务经理完成 • HR与少数业务领导完成 • 被盘点员工范围广、数量多 • 被盘点人范围小，数量少 • 盘点结果在一定范围内共享， • 结果只有HR等少数人知道，应用于选用育留全流程主要应用在晋升选拔人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 11

12. 2.1.4、人才盘点核心方法与准则（九宫格怎么玩）为什么要围绕九宫格进行人才盘点? 基于九宫格的人才盘点，与通常人才评价的区别在于： 6 ✓ 更全面更立体：不只看绩效，还看能力 8 10% 9 10% 5% ✓ 对人才进行区分：九个格子，核心是为了识别第一梯队人才（7、8、9格） ✓ 建议强制分布：引导管理者择优，确保资源分配优化 ✓ 集体讨论校准：全局性讨论评估，统一标准提醒：每个格子的比例为集团指导线，九宫格结果出来后，如果绩效 3 5 15% 1 7 20% 2 5% 10% 4 15% 10% 高于或低于指导线，区人力总需做说明能力人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 12

13. 3.1、人才盘点四步法：4245 2 1 前期准备四项准备 • 盘点对象 • 盘点维度 • 人才标准 • 工具和方法 3 人才评估两个工具 • 360能力评估 • 绩效数据 4 校准会四个步骤结果应用五项应用 • 区人力总陈 • 外部招聘述盘点结果 • 内部培养 • 评委们合议 • 内部调配并投票 • 人力整合校准过程记录 • 淘汰、解雇 • 保留、激励 • 人力输出校准后人才九宫格人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 13

14. 3.1.1、盘点维度前期准备 1、绩效：【超出目标】S/A （绩效评分>=85）【达到目标】B （75=<绩效评分<85）【未达到目标】C （绩效评分<75）绩能效力 2、能力：突出：能力排名前1/3区间良好：能力排名中1/3区间待提升：能力排名后1/3区间人才评估校准会结果应用人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 14

15. 3.1.2、人才标准确定盘点对象的素质能力模型项目总经理能力项一览素质项关键点区域执行总裁能力项一览素质项关键点 1.追求卓越设定目标、勇于承责、上下一心、超越目标 1.开放创新心态开放、持续学习、融会贯通、勇于实践 2.战略理解与执行理解战略、策划先行、任务分配、执行战略 2.追求卓越设定目标、勇于承责、上下一心、超越目标前期准备 3.经营意识了解财务状况、精于计算效益、控制成本、有效经营举措 3.商业洞察理解市场、审视自身、前瞻预测、应对变化 4.资源整合明确资源、调动资源、维护资源、开发资源 4.经营意识精准测算、统筹增效、提升利润、规划布局 5.结果导向明确目标、过程监督、使命必达、超出预期 5.资源整合明确资源、聚焦资源、统筹资源、持续增值 6.建立合作伙伴关系盘点伙伴关系、赢得认同、形成合力、持续共赢人才评估 6.建立合作伙伴关系建立伙伴关系、改善伙伴关系、实现多方共赢、深化伙伴关系校准会 7.客户导向倾听声音、分析需求、响应需求、引领需求 7.领导团队明确方向、团队搭建、优化制度、塑造文化 8.管理团队明确目标、合理配置、培养下属、凝聚团队 8.塑造组织现状诊断、职责承接、机制保障、持续优化、能力模型详解示例素质项名称塑造组织定义结果应用关键行为点 1.现状诊断：洞察现状与业务发展需求，发现组织有待改善点或运营障碍能够集约化管理所辖项目， 2.职责承接：合理设置城市公司组织机构、责权梳理，集约化管理各项目，确保城市公司科学管控、高效运行从组织设置、机制匹配等方 3.机制保障：科学有效设置各系统、各部门考核指标，匹配对应管控权限，明确相应奖罚机制，确保指标合理分解、面统筹管控组织运营，实现有效达成城市公司做实做强。 4.持续优化：根据业务发展，持续优化业务与管理流程、管理机制等，持续提升组织能力人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 15

16. 3.2、能力评估方法为何要选用360评估？获得更多信息和前期准备反馈人才评估校准会更多的发展报告和建议不同评价角色之间的对比反馈，结果应用更全面人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 16

17. 3.2.1、基于能力模型，设计配套的360问卷碧桂园集团项目总经理360评估问卷名称追求卓越关键点 1.不满足于已经取得的成绩，主动为自己和团队设定挑战性的目标勇于承责 2.在压力和挑战面前勇于承担责任，主动采取行动推动任务进程上下一心 3.激发下属的激情和成就感，确保上下一心、使命必达超越目标 4.努力克服完成任务过程中所碰到的障碍，高质量超越目标理解战略战略理解与执行策划先行任务分配执行战略 ... 行为描述设定目标前期准备人才评估 5.对组织战略高度敏感，基于内外部环境快速理解战略制定的背景、原则和重点，并向团队成员正确清楚的传达与解释组织战略 6.根据业务目标，结合当地实际环境进行前期策划，形成行动计划，对业务做到提前规划与预控 7.能结合团队成员的实际情况，将行动计划进行合理分配，把责任落实到具体的责任人 8.克服障碍，确保计划执行并达成目标 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 校准会结果应用工具：《项目总-区执总人才标准 360能力评估问卷题目》人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 17

18. 3.2.2、360评估线上操作并汇总调研结果问卷作答界面，使用问卷星实现线上评估，并将360调研结果汇总至《被盘点人信息一览表》中前期准备人才评估校准会结果应用工具：《被盘点人信息一览表》人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 18

19. 3.3.1 、人才九宫格预分析通过绩效和能力数据的填充，自动生成人才九宫格 6 10% 8 10% 9 5% 前期准备绩效 3 15% 5 20% 7 10% 1 5% 2 15% 4 10% 能力人才评估校准会结果应用提醒：区域人力总需对生成的人才九宫格进行预校准，对明显差异现象需进一步与相关人员做调研沟通，并在被盘点人信息表中做补充说明人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 19

20. 4.1 、校准会由谁来开？区域人才评审委员会作为人才选拔的决策机构，区域人力部门作为日常管理机构； ➢ 人才校准会的成员构成：3+X ➢ 3：属于“常委”分别由区域总裁、区人力总及区域大运营组长担任， ➢ X：可由区总指定或区域根据校准对象灵活调整，报区域人才评审委员会审议通过常委：3人区域总裁区人力总区域大运营组长 3+X X：区执总投资设计运营工程开发客户关系 ….. 前期准备人才评估校准会结果应用提醒： 1、X：原则上不低于被盘点人的级别；包括但不限于是被盘点人的直接上级 2、总人数要求是单数人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 20

21. 4.2 、校准会的实施步骤校准主要分四个环节实施 3 2 1 宣布会议流程和注意事项由区域人力总宣布会议流程和校准会需遵循的原则陈述盘点结果和评价区域人力总主持人才校准，陈述人才盘点结果，并按梯队由高到低，对每一位被盘点人进行10分钟的说明，包括优劣势分析 4 参会评委对结果进行合议并投票每次陈述后，由评委现场合议，对被盘点人的九宫格位置、优劣势及后续发展建议提意见，合议后进行投票。注：区总在此环节不发表意见提醒：不允许弃权票，当出现争议或票数相当时，由区总做终裁人力汇总结果并向上呈报人力汇总评委意见，并统计【通过】、【待定】、【不通过】名单，交由各评委签字确认后呈报区总，并在区总确认后将校准后的九宫格有选择的公示前期准备人才评估校准会结果应用工具：《人才九宫格校准会记录表》人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 21

22. 4.2.1 、校准会一般议程时间 15分钟 1.5小时（10分钟/人） 2.5小时（15分钟/人）议题  主持人介绍会议目标、时间安排，必须遵循的原则和人才标准  被盘点对象：项目总后备（10人）  主持人陈述 -人才盘点结果（九宫格所在位置） -360调研优劣势 -直接上级评价意见 -区域人力总评价意见  1小时前期准备人才评估评委现场合议，对被盘点人优劣势及后续发展建议提出相关意见，合议后进行投票，并填写《人才九宫格校准会记录表》校准会休息及用餐 30分钟  人力汇总各评委信息，统计【通过】、【待定】、【不通过】人员名单，交由各评委签字确认后提交区总审核 15分钟  总结 -最终结果公示的安排（公示范围区域定） -后续跟进工作结果应用共需：7.5+小时人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 22

23. 4.2.2 、会议组织安排：校准会议的会场布置会场共需三台笔记本，配合两个投影仪；一台供主持人，另一台供记录员记录及调整分数，一台记录会议发言，会场需营造出积极开放的氛围，标语张贴在会场中记录发言资料清单一、纸质版： •《人才标准》积极倾听关注事实电脑评委观摩人【区总】评委资料资料评委开放心态资料评委投影 1 评委资料资料资料评委评委资料主持人电脑电脑记录员严格保密【区人力总】投影 2 •《人才盘点九宫格》 •《信息一览表》（含360调研报告）二、电子版 • 《校准会介绍》PPT • 《人才盘点简历表》PPT • 《人才盘点九宫格》PPT 前期准备人才评估校准会结果应用后勤准备 •准备纸、笔、水等 •为主持人准备警示铃、话筒人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 23

24. 4.2.3 、会议前准备-Tips Tips ✓ 对于分布超出要求比例太多的《人才盘点九宫格》，提醒评委会上重点讨论，建议其调整 ✓ 提前审视各管理者的九宫格，找出有疑问的人选，并提醒管理者对此人做好充分事例准备 ✓ 对于在职时间不长的盘点人，HR主动告知其可以提供被盘点人信息的反馈者人选 ✓ HR去各相关部门收集被盘点人的信息，提供给盘点人前期准备人才评估校准会结果应用 ✓ HR观摩并内部模拟校准会议，熟练掌握流程和规则人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 24

25. 4.2.4 、九宫格分布可能存在的问题 1 绩效 2 3 6 8 9 6 8 9 6 8 9 3 5 7 3 5 7 3 5 7 1 2 4 1 2 4 1 2 4 潜力标准太高，导致评分整体较低绩效绩效潜力潜力标准居中，导致“平均主义” 前期准备人才评估校准会结果应用标准太低，导致评分整体较高提醒：如九宫格出现以上状况，评委们应重新审视评价是否客观，是否体现区分度人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 25

26. 4.2.5 、形成校准后的人才盘点九宫格区域人力需做好人才校准过程中的相关记录：包括《调整轨迹》、调整理由、评委对盘点对象优劣势的分析，作为后续人才IDP的参考讨论调整调整后 10% 6 10% 9 √ 8 X 5% 10% 6 10% 9 8 5% 前期准备人才评估绩效 15% 3 5% 1 20% 5 7 √ 15% 2 5% 4 10% 10% 10% 绩效 3 15% 1 5% 5 20% 2 15% 7 10% 4 10% 校准会结果应用 5% 能力能力人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 26

27. 5.1 、结果应用（5B） Buy Build Borrow Bounce Bind 外部招聘内部培养内部调配淘汰、解雇保留、激励针对空缺关键岗位根据储备人才、专 • 进行区域内部的 • 根据九宫格及排 • 根据九宫格及排的需求及紧急程业高潜人才的待人才调配，以缓序结果，确定不序结果，确定公度，向招聘团队提升项、未来培解区域发展不均称职或需要提升司重点激励及保输出关键岗位招养目标和以往培衡的问题的人员名单；留人群，确定长聘需求；同时列训记录，制定半年培养计划，安 • 根据实际情况确期激励或其他激明岗位需求的背 • 考虑关键岗位任景和具体期望排相应课程及行职者或后备人才定调岗或辞退措的轮岗培养机会施，提升组织效动计划，加速人才发展率前期准备人才评估校准会励计划的对象和水平结果应用人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 27

28. 5.1.1 、人才梯队策略基于盘点数据，形成关键岗位的人才梯队，通过强制分布，将梯队分类，并采取不同的策略进行后续的选用育留将梯队分类梯队策略梯队优化前期准备第一梯队（发展）：建议25％，准备度最高，在6个月内加速成长，缺项目总班报班，缺三堂会审推动会审，缺发文集团催发文目标： 1、通过人才梯队建设支撑区域业务快速发展人才评估第二梯队（培养）：中间的40％，是培训和扶持的主要对象，以6个月为培养周期，重点提升专业力，经营意识，领导力。集团二次评估时需有一定比例进入到第一梯队 2、关注到不同梯队不同人才在组织内部如何发展的问题，将有限的资源倾斜给关键人才校准会待提升（优化）：最差的5%，不能胜任自己的工作，需要被淘汰和进一步安置 3、人才梯队与集团人才池建立链接，第一梯队的第九宫的人才直接进入集团人才池，由集团直管，做好人才池蓄水工作，为人才流动做准备人力资源管理中心培训与发展部结果应用保密资料严禁外传 │ 28

29. 5.1.2、个人发展计划IDP 针对第一梯队人才辅导制定个人发展计划，内容包括通过360评估可初步找出被评估人的主要优点与机会点，直接上级给予下属反馈，帮助其提升自我认知与他人认知的水平  个人发展计划包括前期准备 ✓职业发展规划：半年职位目标人才评估 ✓能力发展需求：优势与不足分析 ✓2018年能力提升计划：结合721学习成长模式按照校准会 SMART原则列出未来半年具体行动计划  编制方式结果应用 ✓管理人员为直接下属制定初稿后与其沟通确定，人力资源部参与支持人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 29

30. 5.1.3、人才池“长名单”“管理区域着重人才梯队的建设，实现人才梯队支撑人才裂变。总部聚焦关键岗位人才池建设，做好“储水”、“用水”及“活水”动作，以人才池建设打破人才流动壁垒纵向发展区总区执总人才池执副总人才池入池出池区执总出入池池执副总（第九宫，双高）项目总人才池出池项目总入池横向流动总部区域 A区 B区人才评估前期准备 A区a城市/片区 A区b城校准会市/片区结果应用人才管理的三项落地举措举措一：发展与培训对接举措二：定向轮岗区执总人才池涅槃经历一：总部关键部门轮岗执副总人才池领翔经历三：项目全盘项目总人才池项目总班举措三：过程监控经历二：投资拿地经历四：新区组建经历五：团队管理人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 30

31. 6.1、人才盘点关键成果  一级区域的人才地图建议以片区/城市公司为单位进行人才地图绘制与维护，至少半年一更新；  非一级和新区域按照集团要求，以区域为单位进行人才地图绘制与维护，至少半年一更新 ➢ 人才盘点的关键成果包括： 1-1《关键人才规划表》 3-1《人才盘点信息汇总表》 3-2《人才盘点九宫格》 2-1《关键人才档案库》 4-1《人才地图》人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 31

32. 6.1.1关键人才规划表基于销售目标，科学预测项目数量，基于项目数量推算关键人才供需量【**区域发展概况】销售概况城市公司/片区 A城市公司 B片区合计年度销售目标项目概况（亿元）在建项目数量 100 220 320 7 12 19 开发面积（万方） 183.3 354.0 537.4 预计2018 预计2018开预计2018 年新增项发面积项目总数量* （万方）目数量 4 3 7 11 15 26 200 540 740 【**区域关键人才规划】区域执行总裁缺口测算城市公司/片区需求 A城市公司 B片区合计区域执行副总裁 2 1 3 现有 2 1 3 储备 2 0 2 项目总经理缺口测算缺口内部培养 (目标70%) 外部引进 (目标30%) -2 0 (2) -1 0 (1) 0 0 0 需求 4 5 9 现有 1 2 3 储备 0 1 1 缺口测算缺口内部培养 (目标70%) 外部引进 (目标30%) 3 2 5 2 1 4 1 1 2 需求现有储备缺口 35 40 75 15 19 34 9 7 16 11 14 25 内部培养 (目标70%) 1.2倍池 9 12 21 外部引进 (目标30%) 3 4 8 说明： 1、需求：需考虑异动率（离职、晋升等） 2、现有：集团已发文的项目总/第一负责人 3、储备：实际承责但未发文的项目总/第一负责人（包括但不限于第一梯队，且项目总班毕业）人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 32

33. 6.1.2关键人才档案库动态管理关键人才档案，丰富关键经历信息，并定期追踪人才发展进展明确关键人才池范围：如项目总经理助理—项目总经理丰富关键经历信息，项目总经理培训班、三堂会审参加情况、拿地情况、操盘经历等熟悉履历信息，合理配置和调动人才人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 33

34. 6.1.3人才盘点信息汇总表【评委意见】待定，3个月后+ 项目落地后再行评估 1、尚无拿地业绩； 2、无完整的项目操盘经验； 3、现场表现没在项目上呈现的好。人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 34

35. 6.1.4人才盘点九宫格通过对能力、业绩评估，对该群体人员形成分类，并制定后续培养、发展策略；同时通过校准，对管理者形成更立体的认知，并在管理者间逐渐形成一致的人才共识绩效：【超出目标】S/A （绩效评分>=85）【达到目标】B （75=<绩效评分<85）【未达到目标】C （绩效评分<75）具体以实际考核结果为准能力：突出：能力排名前1/3区间良好：能力排名中1/3区间待提升：能力排名后1/3区间人数非3的倍数的，视情况而定，如20人，可以分为7、 7、6或者6、8、6 人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 35

36. 6.1.5人才地图（区域或片区/城市公司） A区域人才全景图片区片区二张** 片区层面谷** 黄** 片区/城市公司执行副总裁施超施勇李晓刚（兼）李振华蓝天项目廖宏志十里江湾项目龙洲湾项目周华杨世海项目杨世海（兼）鼎湖项目谢军鹿岛项目谢军（兼）项目茶园项目李波廖宏志鹿湖项目周勇凤凰湾项目杨刚待外招周* 陈凌项目南山项目图例片区五张**（兼）刘** 李晓刚东沙新区项目片区四曹** 孙** 项目第一负责人旺角项目悦来项目四牌坊项目项目片区三曹**（兼）项目谢帅湿地公园项目李强东山项目李炜待会审几米阳光项目李强（兼）项目层面应用：人员现状分析及调配工具：安装包+模板任务：自主完善本区域/片区/城市人才地图人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 已免会审片区一孙**

37. 7.1区域经验分享：人才档案管理 • 标准化“ 两图两表 ”机制进行人才盘点，为人才发展、人才培养、巡检等提供数据基础。 • • 区域岗职概况人员饱和度人事任免决策人才盘点会大运营周巡盘 • • 关键人才综合信息梯队储备情况 1-人才盘点表（负责人级）盘点重点：稳定性/灵活度分析、优劣势分析、绩效、能力、板凳队员 1-人才地图（区域）盘点重点：所有人岗匹配情况。 “组织”人才档案区域人才地图区域人才档案片区人才地图 “关键”人才档案人才盘点表（片区/ 项目/部门负责人） HRBP月度人才盘点人才盘点表（职能小组负责人 /工程开发经理） 2-人才盘点表（经理级）盘点重点：稳定性/灵活度分析、绩效、能力、360评估、板凳队员； 2-人才地图（片区）盘点重点：片区内及职能对接人所有人岗匹配情况人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 37

38. 7.2区域经验分享：人才发展及配套管理 1.应用要求：先盘点，后评审，再激励； 2.基本原则：人才盘点、评审均为每季度末定期开展，按批次进行，不再受理个别提名；调薪生效时间根据集团最新规范调整为1月1日、4月1日、7月1日、10月1日，按批次进行，其他时间不受理；各城市公司调薪包额定，支出完毕则晋升不予调薪。阶段一人才入池人才标准三段式人才管理人才盘点领导力标准潜能评估专业资格认证标准业绩评估人才盘点校准会阶段二人才锻造人才蓄水池百人梯队领导力培训领翔展翼关键人才池动态管理 1. 人才引进与配置体系新羽超碧人才培养跟踪 • • • • • • 新员工满意度调研新经理人访谈、总裁面对面新老未领结对子展翼、新羽、碧业生导师周辅导、月汇报、季度个人IDP 月度主题微信沙龙约跑、约饭活动…… 2. 人才培训与发展体系阶段三人才出库人才评审人员任用能力测评任前辅导人才评审项目督导岗位竞聘晋升考核 3. 人才保留与激励体系三大组织支撑体系人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 38

39. 8.1常见问题FAQ 1、人才缺口如何预测？ • Q:如何根据不同业绩目标（如：300亿， • A：之前总部做过测算，每个项目平均 400亿，500亿）合理地预测人数需求体量约5个亿，可以根据区域年度目标及制定科学有效的人员供给计划？测算所需项目数量，当然也需要考虑区域的平均去化率，关于去化率总部要求是按80%去化，不同区域的年平均去化率不同。有了项目数量，可按1：1测算出项目总的需求，70%内部发展，30% 外部引入。人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 39

40. 8.1常见问题FAQ 2、潜力如何评价？ • Q:潜力维度如何评价？不可能光做个测评就根据分数断定员工潜力大小，还有哪些具有操作性的方法？ • A：目前的盘点主要是两个维度，“能力”+“绩效”，绩效是基于目前的工作表现，能力是用晋升岗位的能力标准进行评价，更多的是看未来岗位的胜任力。比如对项目总储备，我们用项目总的能力标准，对区执总储备，用的是区执总的能力标准，目的就是判断其未来岗位胜任力。人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 40

41. 8.1常见问题FAQ 3、新人怎么盘？ • Q:区域80%是新项目新团队，针对这 • A：目前新人占比较大，确实很多区域些新入职的第一负责人的盘点，从能力会存在类似的问题。对于短期内无绩效和绩效两个维度去评价很难操作（能力记录和能力评价难的新人，可以放在在评估和绩效短时间内都没有客观依据），人才校准环节，绩效暂按平均水平，能针对这部分人员如何盘点？力可通过“直接上级陈述，评审委员会讨论确定”的方式得出结果。人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 41

42. 8.1常见问题FAQ 4、访谈的技巧？ • Q:访谈过程中，如何更有效结合收集材料，访谈大纲，去捕捉获取有价值的信息，既不机械地根据大纲进行访谈，同时又不会跑偏太远？ • A：这个问题也涉及到人才校准环节，人力如何发挥业务合作伙伴的作用，对每个候选人都能做出相对准确客观的评价，评价的背后就是对候选人的了解，且人力往往在人才校准环节发挥关键的作用，因为他们了解人，客观评价人，对候选人信息的了解不是盘点时才开始做收集的，而是落位在平时的关键人才管理，对候选人平时工作中的观察与交流，这是“老火熬靓汤”的硬功夫 • 建议区域围绕关键人才队伍，从一开始就建立对关键人才群体的管控重点，建立人才档案，总部和区域在对人才管理的分工上，总部未来更关注盘点出来的第九格，这些人会进入总部人才池，会建立他们的档案，借助SAP系统更新他们的信息及借助会审或项目关键节点等触机定期与他们做交流。区域也可对盘点出来的人才梯队建立IDP，以此为载体，建立与关键人才的沟通机制。人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 42

43. 8.1常见问题FAQ 5、是否能建立经理级的素质模型？ • Q:集团有针对执行总、项目总的素质模 • A：现在区执总与项目总，对于其他关型，后期是否有针对经理级的素质模型，键岗位是否有能力标准提供以便支撑区针对区域平台的经理级进行盘点为后期域做他们的盘点。这点总部已深刻感知到。18年片区做实做强，项目责任到人，城市公司的职能平台提前储备人员，可以提前帮助新成立的城市公司快速筹建要求的不仅仅是输出合格的区执总、项平台人员。目总，还有与业务强相关的投策、工程、运营、开发报建等，这些条线的能力标准计划是18年逐步构建。有些区域已经开始做“人才全盘”，我们也会与这些已经开始全盘的区域多交流，把他们好的经验提炼分享给大家人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 43

44. 8.1常见问题FAQ 6、九宫格需要强制分布吗？ • Q:九宫格的强制比例指导线在实际盘点中可能不太好用。 • A：九宫格各自比例不做强制，只是指导线。实际也很难做到完全吻合指导线的比例。但对于高过或低于指导线的情况，区域人力需有备案说明。人力资源管理中心培训与发展部保密资料严禁外传 │ 44

45. 感谢关注！碧桂园集团人力资源管理中心保密资料严禁外传 │