战略管理

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1. 课颜堂渊战略宇颜印煜颜煜宇 yanyy@shtvu.edu.cn www.sjtvu.com

2. 课颜堂渊 21 世纪经理们头疼的问题宇颜印煜  天花板越来越低  市场竞争越来越激烈  产品价格逐年下降约 5%-10%  地板越来越高  人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约 5%- 20%  生存空间越来越小  价格不易提高  成本不易降低  惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存 1-2

3. 课颜堂渊中国企业发展中的困惑宇颜印煜  困惑一：战略管理的逻辑  面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己  企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来  困惑二：战略是高层管理者的专利  下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！  面对市场的变化，下属显得非常低能！  困惑三：战略是规范环境中的产物  面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！  在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？  困惑四：战略管理是大企业的问题  尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！  看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 1-3

4. 课颜堂渊中国企业普遍出现了战略危机宇颜印煜  要不要多元化 ?  要不要上市？  靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？  强化自己的那一块？  怎么摆脱同质化竞争？  降价？！ 1-4

5. 课颜堂渊企业家的三大问题宇颜印煜如果回答“是”… 目标是否明确个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度战略是否正确明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率战略能否执行如果回答“否”… 资源创业者的角色组织结构 1-5

6. 课颜堂渊第一章战略管理导论宇颜印煜一、战略管理导论颜煜宇 www.sjtvu.com 1-6

7. 课颜堂渊一、什么是企业战略？宇颜印煜  企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。方案，控制战略绩效的动态管理过程。 1-7

8. 课颜堂渊战略回答三个问题宇颜印煜  能做什么？  拟做什么？  如何做好？ 1-8

9. 课颜堂渊宇颜印煜未来投入投入生产现场产出未来产出作业管理经营管理资源和能力战略管理高层管理战略管理中层管理经营管理基层管理作业管理 1-9

10. 课颜堂渊二、企业战略的特征宇颜印煜  企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；  企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益；  企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性；  企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；  企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。 1-10

11. 课颜堂渊三、战略管理要素宇颜印煜 1. 产品与市场领域 4. 协同作用 2. 成长方向 3. 竞争优势安索夫 (H·I·Ansoff) 1-11

12. 课颜堂渊三、战略管理要素宇颜印煜企业成长方向现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化协同效应 1 销售协同 2 生产协同 3 投资协同 4 管理协同 1-12

13. 协同效应成长方向产品与市场领域竞争优势企业战略获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘企业战略要素

14. 课颜堂渊四、战略管理层次宇颜印煜应该做什么业务和怎样做这些业务公司战略（ Corporate Strategy ）首席执行官、总经理竞争战略在给定的产品 / 市场上怎样实现可持续竞争优势 (SBU Strategy) 财务、营销、 R&D 、生产、人力资源、信息系统等主管     成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略  成本领先战略  差异化战略  集中化战略  产业结构与竞争战略  市场营销战略按职能分解的竞争战略职能战略 (Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等  财务战略研究与开发战略  人力资源战略  生产作业战略  1-14

15. 课颜堂渊五、战略管理过程宇颜印煜期望和目标资源和能力环境战略定位公司层面战略业务单位战略组织战略选择战略行动能力发展方向和方法管理变革 1-15

16. 课颜堂渊五、战略管理过程宇颜印煜 01. 战略分析  外部环境分析  内部环境分析  战略目标设定战略分析战略实施 03. 战略实施  战略实施  战略控制战略制定 02. 战略制定  公司战略  竞争战略  职能战略  战略评价选择 1-16

17. 课颜堂渊五、战略管理过程宇颜印煜实施外部分析 (2) 制定愿景和任务陈述建立战略目标 (4) 实施内部分析 (3) 战略制定战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 合作战略选择 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略实施战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略评价 1-17

18. 课颜堂渊六、不同情况下的战略管理宇颜印煜  小型企业  跨国公司  制造和服务公司  公共事业机构  非盈利组织  专业组织 1-18

19. 课颜堂渊第二章外部环境分析宇颜印煜二、外部环境分析颜煜宇 www.sjtvu.com 1-19

20. 课颜堂渊战略管理过程模型宇颜印煜外部环境外部环境分析分析 (2) (2) 制定愿景和任务陈述建立战略目标 (4) 内部环境分析 (3) 战略制定战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略实施战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略评价 1-20

21. 课颜堂渊宇颜印煜 1-21

22. 课颜堂渊一、宏观环境分析宇颜印煜 Politics Economic  世界贸易协定  垄断与竞争立法  商业周期  环保、消费者保护立法  GDP  税收政策  货币供应、利率  就业政策与法规  通货膨胀  贸易规则  失业与就业  公司与政府的关系  可支配收入 Society 趋势  原料、能源来源及成本  贸易周期  公司投资 Technology  人口统计  收入分配  政府对研究的支出  人口流动性  政府和行业的技术关  生活方式及价值观变注化  新产品开发  对工作和消闲的态度  技术转让速度  消费结构和水平  劳动生产率变化  教育水平  优质品率与废品率  技术工艺发展水平评估 1-22

23. 课颜堂渊全球化因素宇颜印煜  中国：机会与威胁  随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。 2003 外国对华年直接投资量达到 600 亿美元。  目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括：  较差的基础设施  对自然环境的保护关注程度不高  法律制度尚不健全  腐败现象  对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够  伪造和侵权现象  合同缺乏法律效力  缺乏普遍接受的会计准则 1-23

24. 课颜堂渊香港的战略位置宇颜印煜北京 600 英里 2 800 英里上海 1 250 英里 800 英里香港 1 500 英里 400 英里新加坡台湾 1 800 英里 1-24

25. 课颜堂渊二、五种力量模型宇颜印煜潜在进入者潜在的需求分流潜在的资源分流进入者的威胁上游企业供应方供方讨价还价实力可能的资源分流现有竞争者现有企业之间的争夺替代品或服务的威胁买方讨价还价实力下游企业购买方可能的需求分流替代品威胁 1-25

26. 课颜堂渊不同产业的竞争程度（ 2003 年，美国）宇颜印煜排序产业 2003 年平均净资产收益率排序产业 2003 年平均净资产收益率 1 材料 5.1 13 资本产品 14.5 2 半导体及设备 5.3 14 零售 14.6 3 房地产 6.8 15 制药与生物 15.4 4 科技硬件 (Technology 16 综合金融 (Diversified 5 Hardware) 7.6 17 Financials) 16.6 6 运输 8.8 18 商业服务与供给 16.7 7 汽车及零件 9.0 19 食品零售 17.9 8 媒体 9.0 20 能源 18.3 9 公用事业 9.1 21 银行 18.3 10 电信服务 10.0 22 耐用消费品及服装 18.3 11 饭店 / 餐饮 / 休闲 10.5 23 卫生保健设备与服务 19.0 12 保险 11.5 24 食品 / 饮料 / 烟草 20.3 软件及服务 12.6 家庭和个人用品 36.6 1-26

27. 课颜堂渊不同产业的竞争程度（中国）宇颜印煜 2004 年每股收益净资产收益率资产报酬率净利润率食品、饮料 0.12 -5.01 -1.08 -19.54 纺织、服装、皮毛 0.04 -5.56 0.33 -1.97 木材、家具 0.15 4.13 2.82 4.15 造纸、印刷 0.10 -2.15 0.69 -5.79 石油、化学、塑胶塑料 0.19 -4.25 3.08 -0.88 电子 0.06 3.27 1.85 3.33 金属、非金属 0.46 12.51 6.93 6.91 机械、设备、仪表 0.21 13.98 2.70 1.36 医药、生物制品 0.11 -18.06 1.81 -6.27 其他 0.34 6.89 3.92 6.97 2005 年每股收益净资产收益率资产报酬率净利润率食品、饮料 0.27 -2.57 1.84 -.97 纺织、服装、皮毛 0.05 6.38 -1.39 -6.85 木材、家具 0.16 4.43 3.09 3.93 造纸、印刷 0.33 8.29 3.37 5.83 石油、化学、塑胶塑料 0.19 8.76 2.29 -0.72 电子 -0.21 -12.57 -2.81 -4.33 金属、非金属 0.38 10.15 5.23 4.90 机械、设备、仪表 0.19 1.49 1.71 1.38 医药、生物制品 0.21 6.65 3.27 4.00 其他 0.27 6.85 3.57 5.14 1-27

28. 课颜堂渊准入障碍竞争者之间的竞争规模经济行业集中化程度产品差异优势行业增长品牌忠诚固定 ( 或存储 ) 成本资本需求产品差异化程度转换成本生产能力过剩销售渠道转换成本获取最新技术退出的障碍经验和知识效应资产专用政府行为退出的一次性成本潜在进入者行业保护、规则与其他公司的相互关系各国之间的资本流动情绪障碍进入者的威胁关税、外汇政府与社会限制向竞争对手提供的帮助现有竞争者供买上游企业下游企业方方讨讨供应方购买方价价现有企业之间的争夺还还价价买方的力量实实供应商的力量重要买方的数量替代品或服务的威胁力力重要供应商的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本交易量大小替代品威胁买方前向合并的威胁供应商的转换成本后向合并的行业威胁供应商前向合并的威胁替代品的可获量行业对买方总成本的贡献后向合并的行业威胁替代品生产商的利润和进取性成本供应商对行业产品质量、成本密集替代品的有效性买方的收益性与利润的贡献购买者的转换成本买方信息的掌握程度信息的掌握程度替代品价格价值宇颜印煜 1-28

29. 课颜堂渊宏观环境与行业环境宇颜印煜政治和法律环境技术环境潜在进入者 POTENTIAL ENTRANTS SUPPLIERS 供应商产业内 INDUSTRY RIVALRY 的竞争社会环境 BUYERS 购买者人口环境 SUBSTITUTES & COMPLEMENTS 替代品 & 互补品经济环境 1-30

30. 课颜堂渊新趋势的预测效果宇颜印煜新的趋势全球化  新的人口因素  CP 瓶装厂商的兼并  新一代饮料  来自分销的新压力 ( 折扣商店 , 自贴商标 ) 潜在 POTENTIAL 进入者 ENTRANTS  SUPPLIERS 供应商产业内 INDUSTRY RIVALRY 的竞争 BUYERS 购买者未来的产业利润 SUBSTITUTES & COMPLEMENTS 替代品 & 互补品 1-31 ?

31. 课颜堂渊三、战略集团宇颜印煜  指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 High Quality  Low Group A •产品线狭窄 •制造成本较低 •高质量服务 •高价格 •Group B •全面生产线 •低制造成本 •良好服务 •适中价格 •Group C •中等产品线 •适中制造成本 •中间服务 •适中价格 •Group D •产品线广泛 •中间制造成本 •低服务水平 •低价格水平 High Low Vertical Integration 主要家用电器行业的战略群体 1-32

32. 课颜堂渊主要家用电器行业的战略群体宇颜印煜 Quality High Low Group A •产品线狭窄 •制造成本较低 •高质量服务 •高价格 •Group B •全面生产线 •低制造成本 •良好服务 •适中价格 •Group C •中等产品线 •适中制造成本 •中间服务 •适中价格 •Group D •产品线广泛 •中间制造成本 •低服务水平 •低价格水平 High Low Vertical Integration 1-33

33. 课颜堂渊美国制药产业的战略集团宇颜印煜 • • 研发生产专利性药物研发生产专利性药物 • • 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 • • 竞争定位——高额研发费用和高价格竞争定位——高额研发费用和高价格 • • 高风险高回报战略高风险高回报战略高专利药物集团 • 默克 • 辉瑞 • 礼来价格普通药物集团 • Forest Labs • Carter Wallace • ICN 低低研发费用 • • 生产普通药物生产普通药物 • • 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 • • 竞争定位——低研发费用和低价格竞争定位——低研发费用和低价格 • • 低风险、低回报的策略低风险、低回报的策略高 1-34

34. 课颜堂渊 MBA 教育行业的战略集团宇颜印煜国际性传统大学全国性地域以盈利为目的的商学院理工学院区域性职业化学术化方向 1-35

35. 课颜堂渊宇颜印煜国际性全国性研究能力形象用人单位社会关系社会关系教学方法员工薪酬水平决策能力地域创新能力区域性没有吸引力的市场职业化学术化方向 1-36

36. 课颜堂渊宇颜印煜国际性国际化全国性地域以盈利为目的的商学院理工学院传统大学远程培训公司内部培训区域性职业化学术化方向 1-37

37. 课颜堂渊四、波特竞争对手分析模型宇颜印煜什么驱使着竞争对手什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标现行战略现行战略存在于各级管理层和多个战略方面存在于各级管理层和多个战略方面该行业现在如何竞争该行业现在如何竞争竞争对手的反应概貌竞争对手的反应概貌   竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手对其目前的地位满意吗？   竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手将作什么行动或战略转变？   竞争对手那里易受攻击？竞争对手那里易受攻击？   什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？竞争对手的战略意图竞争对手的战略意图反应的可能性、时间、性质和强度反应的可能性、时间、性质和强度自我假设自我假设企业实力企业实力关于其自身和产业的设想关于其自身和产业的设想竞争对手的强项和弱项竞争对手的强项和弱项 1-38

38. 课颜堂渊三角分析模型宇颜印煜 1-39

39. 课颜堂渊三维分析模型宇颜印煜 1-40

40. 课颜堂渊五、市场信号宇颜印煜  竞争对手直接或间接的表明其战略意图，动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。  市场信号形式  事前预告  事后宣告  竞争对手对产业的公开讨论  竞争者对自己行动的讨论和解释  比较竞争对手采用的竞争方式  交叉回避 1-41

41. 课颜堂渊六、顾客分析宇颜印煜  谁是顾客？他们在那里？他们看重什么？他们通过什么购买？能够买多少？（企业）应让他们得到多少利益？ 1-42

42. 课颜堂渊需求分析宇颜印煜  负需求  无需求  潜在需求  下降需求  不规则需求  充分需求  过量需求  有害需求 1-43

43. 课颜堂渊购买者行为分析宇颜印煜  消费者购买行为分析  影响消费者行为的因素文化因素  个人因素  心理因素  社会因素   消费者购买决策过程  问题认识—信息收集—评估选择—购买决策—购后行为  产业购买者行为分析    购买角色：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者产业市场购买类型：直接再购、修正再购、新购影响产业市场购买行为的因素：环境因素、组织因素、人际因素和个人因素 1-44

44. 课颜堂渊顾客让渡价值宇颜印煜顾客让渡价值 Customer delivered value 顾客总价值（ total customer value ）与顾客总成本（ total customer cost ）之差。产品价值 Product value 货币成本 Monetary cost 服务价值 Service value 时间成本 Time cost 人员价值 Personnel value 体力成本 Energy cost 形象价值 Image value 精力成本 Psychic cost 1-45

45. 课颜堂渊第三章内部环境分析宇颜印煜三、内部环境分析颜煜宇 www.sjtvu.com 1-46

46. 课颜堂渊战略管理过程模型宇颜印煜实施外部分析 (2) 制定愿景和任务陈述建立战略目标 (4) 实施内部实施内部分析分析 (3) (3) 战略制定战略制定：公司战略、竞争战略、合作战略、和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略实施战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略评价 1-47

47. 课颜堂渊一、企业经营资源— 有利产业结构和竞争优势的根源效率宇颜印煜产业结构与竞争优势进入障碍有利的产业结构垄断经营资源  专利权  品牌  报复能力  市场占有率购买者及供应者力量  企业的规模  资金运用能力低成本优势  工程技术  工厂规模  廉价投入要素差异化优势  品牌  生产技术  市场及流通渠道  服务能力高效率竞争优势资料来源：韩，张世进，《全球竞争时代的战略管理》 1-48

48. 课颜堂渊二、价值链 (Value Chain) 分析宇颜印煜  企业用来设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合  在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本产生价值。  其基本步骤为  将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程  确定各个活动的成本（可以是时间的成本，也可以是货币成本）  通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势，将成本数据转换成特定形式的信息。资源是体现在价值链上的，能够创造价值的资源才是有用的资源、沃尔玛公司通过实行严格的库存控制，批量采购产品和优质用  1 1 、沃尔玛公司通过实行严格的库存控制，批量采购产品和优质用  能力体现在价值链的运转上，能够使价值链增值的能力才是战户服务而建立了强有力的价值优势。户服务而建立了强有力的价值优势。略能力 2 2 、戴尔公司、戴尔公司则在价值链的分销站进行激烈的竞争，更多地通过直则在价值链的分销站进行激烈的竞争，更多地通过直销获得价值优势销获得价值优势 1-49

49. 课颜堂渊宇颜印煜 Support activities Firm Infrastructure Human Resource Management Technology Development （ R&D ） Procurement( 采购 ) Inbound Operations Logistics Primary activities Outbound Logistics Marketing & Sales Service Michael Porter Value Chain 1-50

50. 课颜堂渊宇颜印煜 Firm Infrastructure Human Resource Management Technology Development （ R&D ）运营成本 Procurement （采购） Inbound Logistics  地理位置  运输方式 Outbound Logistics Operations Marketing & Sales  集成  技术  生产能力  渠道  库存  运输  价格  广告 / 促销  销售力量  包装  品牌 • 提高生产率 • 提高质量 • 降低库存 • 更快投放市场 • 降低库存 • 提高质量 • 更有效的分销 • 建立新的渠道 • 更好的交叉销售 • 更容易获得客户 • 准确识别客户 Service  保修  服务速度  价格  其他商业价值运营决策 1-51

51. 两家啤酒公司的价值链成本项目 A 公司 B 公司 1 ．制造成本直接生产成本原材料直接人工非工作人员工资包装折旧小计其他费用广告其他营销成本和管理费用利息研究与开发总制造成本 —— —— 0.1384 0.1557 0.0800 0.5055 0.0410 0.9206 —— 0.0477 0.1096 0.0147 0.0277 1.1203 —— —— 0.1082 0.1257 0.0568 0.4663 0.0826 0.8396 —— 0.0338 0.1989 0.0033 0.0195 1.0951 2 ．制造商营业利润 0.1424 0.0709 3 ．净销售价 1.2627 1.1660 4 ．啤酒商支付的税 0.1873 0.1782 5 ．制造商卖给批发商的总销售价 1.4500 1.3442 6 ．批发商的利润 0.5500 0.5158 7 ．批发价 2.00 1.86 8 ．批发零售税 0.60 0.60 9 ．零售商利润 0.40 0.38

52. 课颜堂渊价值链体系宇颜印煜供应商价值链企业价值链经销渠道价值链顾客价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：  对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）  在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？  与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？） 1-53

53. 课颜堂渊三、资源审核宇颜印煜  资源审核的基本方法和审核要求是——价值链分析法与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿资源基本资源独特资源能力基本能力核心能力 1-54

54. 课颜堂渊财务能力分析宇颜印煜收益性雷达图分析法 20 19 18 收益性 2 1. 2. 1 3. 2 4. 流动性 3 1.5 5. 6. 4 17 总资本利润率销售利润率销售总利润率成本费用率 7. 1 8. 总资金周转率流动资金周转率固定资产周转率盘存资产周转率安全性成长性流动性 0.5 16 9. 10. 5 0 11. 12. 生产性 6 15 13. 14. 15. 16. 14 7 13 8 生产性安全性 11 10 人均销售收入人均利润收入人均净产值劳动装配率成长性 17. 12 流动率活期比率固定比率利息负担率 18. 19. 20. 总利润增长率销售收入增长率固定资产增长率人员增长率 9 1-55

55. 课颜堂渊财务比率趋势分析流动比率宇颜印煜 6.0 5.0 5 4.1 4.0 5.3 2.8 3 4 3.0 2.0 5.1 1.9 1.0 0.7 0.6 0.0 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年年份 12 利润率（%） 10 8 9.8 8.5 7.3 7.4 4.1 4 7.7 6 4 3.1 2 2.3 2 0 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年年份 1-56

56. 课颜堂渊营销能力分析宇颜印煜  产品竞争能力分析  产品市场地位分析    产品收益性分析      市场占有率市场覆盖率 ABC 分析边际利润分析量本利分析产品成长性分析产品竞争性分析  销售活动能力分析     销售组织分析销售渠道分析销售绩效分析促销活动分析  新产品开发能力分析  市场决策能力分析 1-57

57. 课颜堂渊组织效能分析宇颜印煜  良好组织的四项基本原则  有效性原则  统一指挥原则  合理管理层次和幅度原则  责权对等原则  组织效能分析的主要问题  管理层次和幅度的合理性问题  职责和职权的对等性问题职责能职权力职务 1-58

58. 课颜堂渊企业文化、业绩与问题分析宇颜印煜  企业文化  很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。  中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是不是赞美和敬意的表示。  外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内” Brad Lashbrook 如是说。  任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几何不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（ Philips Petroleum ）在挪威的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。” 1-59

59. 课颜堂渊四、核心能力分析宇颜印煜  核心能力的概念是由普拉哈拉得（ Praharad ）以及哈默（ Hamel ）在 1990 年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。  公司是能力的组合  核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。  核心能力至少具有三个方面的涵义：  核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。  核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。  核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性 (Leonard- Barton ， 2000) 1-60

60. 课颜堂渊四、核心能力分析宇颜印煜  核心能力的理解  核心地位：持续发展成功的关键  产生竞争优势  学习能力和集体知识  决定核心能力的四个标准  有价值的能力（ Valuable capability ）  稀有能力 (Rare capability)  难于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability)  不可替代的能力 (nonsubstitutable capability) 1-61

61. 课颜堂渊讨论：花边饼干是核心能力吗？宇颜印煜  一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。  一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到： “我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资 100 万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。” 1-62

62. 课颜堂渊宇颜印煜  snell 教授提出：衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准为：  1) valuable  2) unique  3) learning  4) extendable  核心能力的四个来源：  1 ） processes  2 ） knowledge  3 ） technology  4 ） relationship 1-63

63. 课颜堂渊资源审核宇颜印煜与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿资源基本资源独特资源能力基本能力核心能力 1-64

64. 课颜堂渊核心能力的两面性宇颜印煜高度可持续性 ( 竞争对手难以模仿 ) 核心能力 : - - - - - 复杂内在性公司特征嵌入行动系统通过组织传递最有价值的能力最难转移。低转移性 ( 公司本身很难在新的环境下复制自己 ) 1-65

65. 课颜堂渊核心能力转移中的难点宇颜印煜举例：欧洲的林肯电气 “ 危机的根本原因是包括我在内的林肯领导对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。” Donald Hasting, 林肯的前任 CEO （ 1999 年 5-6 月份的 HBR ） 1-66

66. 课颜堂渊避免核心能力的僵化宇颜印煜居住了 120 年，你愿意从房子里搬出来吗？我们在这个公司也有 112 年的 “储藏室和阁楼”。我们想把它们都清扫出来，重新开始整个的游戏。 Jack Welch--- 通用电气的 CEO 我们必须愿意拆开今天正在做的事情，以便将来成功。这与人类的本性背道而驰，但你们必须愿意分解目前仍在运转的业务。 Lewis Platt--Hewlett Packard 的 CEO “ 经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。” K. Ohmae, 来自知识的源泉， Leonard Barton 1-67

67. 成功品牌优质服务创新交货可靠品种成功的原因灵活性解决客户的问题快速的反应资源和能力配送和物流系统与客户良好的人际关系接受退货员工判断力和变通规则对于紧急订单的快速处理运输外包存货水平 24 小时发送较低的工厂使用率 Exploring corporate strategy, Gerry Johnson & Kevan Scholes, Page 101

68.  他们成功的大部分原因来自于配送和物流系统。  为一些特殊的客户提供服务的重要资源和能力  组织必备的基本资源和能力  重要的一点是要了解这家公司如何能做到具有灵活性，并能够解决顾客的问题 “规则变通”—尽管从严格意义上讲为本公司的政策和体制，但他们接受主要零售客户的退货  利用“组织淡季”来创造生产线上不同产品生产切换的灵活性，比如那些利用率很低的生产线（高层管理者一直试图避免这一点）  习惯和事实（而不是公司政策）—优先解决大型零售商采购人员的问题（如接受退货）。这种使系统为人服务的知识就是组织知识蕴藏在组织文化而不是组织系统中的例证。（知识在这里是指对全系统的了解及使其系统工作的经验；市场中的新进入者要明白怎么回事就很困难，经者概念对手也发现其难于模仿） 

69. 课颜堂渊宇颜印煜  通过以上分析，可以了解这个组织的核心能力究竟藏于何处：这个组织的核心能力就是销售人员和零售商客户之间的良好关系，这种关系鼓励零售商在遇到困难时，向组织提出看似不可能满足的要求；  此外，良好的物流系统、存货水平、备用的生产能力和员工对规则的变通的判断等因素综合起来就创造了竞争优势。  因此，是以上各种活动的综合创造了竞争优势，而不是单独的一两项因素；而且这些因素有很多是蕴藏在组织各级操作层面的活动中，竞争对手不易发现。 1-70

70. 课颜堂渊战略要素评价矩阵法（ Competitive Profile Matrix,CPM ）宇颜印煜关键因素权重雅芳欧莱雅宝洁评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 产品质量 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 价格竞争力 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 管理 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 财务状况 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 用户忠诚度 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 全球扩张 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 市场份额 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 总计 1.00 3.15 3.25 2.80 2003 年宝洁公司战略要素评价矩阵 1-71

71. 课颜堂渊战略要素评价矩阵法（ Competitive Profile Matrix,CPM ）宇颜印煜关键因素权重 GATEWAY APPLE DELL 评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60 库存系统 0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.32 财务状况 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 产品质量 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 用户忠诚 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08 分销 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 全球扩张 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.06 组织结构 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 生产能力 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 电子商务 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 用户服务 0.10 3 0.30 2 0.02 4 0.40 价格竞争力 0.20 4 0.08 1 0.02 3 0.06 管理经验 0.01 2 0.02 4 0.04 2 0.02 总计 1.00 2.83 2.47 3.49 2003 年 GATEWAY 公司战略要素评价矩阵 1-72

72. 2003 年 GATEWAY 公司 SWOT 分析矩阵外部环境机会（ Opportunities ）权重评分加权威胁（ Threaths ）权重评分 1. 全球 pc 市场 2004 年预期增长 20% ，而 2003 年增长 12% ； 2.Pc 零件成本 2004 年预期下降 10% ； 3. 互联网的使用增长迅速； 4. 中国加入 WTO ，进而降低了 PC 机进口关税； 5.PC 机生产工人年平均收入 4 万美元降至 3 万； 6. 企业与政府部门的现代化； 7. 全球经济的复苏； 8.30% 的中国人买得起 PC 机，但只有 10% 的中国家庭拥有 0.10 3 0.30 0.10 0.05 2 3 0.20 0.15 0.10 0.05 0.10 3 2 1 3 2 3 0.30 0.10 0.10 0.15 0.10 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 1 3 4 3 2 0.05 0.15 0.20 0.15 0.10 1 0.05 1. 产业内激烈的竞争； 2.PC 产业的大幅度降价； 3. 不同的国家对 PC 机拥有不同法规与基础网络设施基础； 4. 掌上电脑对 PC 机的替代； 5. 有经验 PC 生产工人的需求大于供给； 6. 美国的人口出生率正在连年下降； 7. 美国消费者和企业推迟购买 PC 机； 8.PC 生产公司惊醒多样化经营，进入家用电子产业 0.05 3 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 总内部环境 1.25 计优势（ Strengths ）权重评分加权 1. 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人员 ; 2. 运营成本和销货成本持续下降； 3. 知名品牌； 4. 《美国消费者调查报告》将 GATEWAY500X 推荐为第一品牌（ 2002 年 9 月） 5. 作为直销商， Gateway 的品牌被广泛接受； 6.Gateway 已经多样化至非 PC 产品； 7. 与供应商关系良好； 8. 作为全球第六大 PC 生产商，拥有规模经济； 9. 有出色的零售店 0.05 4 3 3 0.20 0.15 0.15 4 3 3 4 4 3 0.40 0.15 0.30 0.20 0.20 0.15 0.05 0.05 0.10 0.05 0.10 0.05 1.15 总计弱点（ weaknesses ） 1. 高营业支出（收入的 22% ，戴尔为 10% ）； 2. 几乎没有研发指出，戴尔为收入的 18% 3. 资产收益率低； 4. 没有空隙市场（ Niche Market ）； 5. 连续亏损导致缺乏现金； 6. 分店数量有限； 7. 海外市场绩效不佳加权权重评分加权 0.05 0.10 .025 .025 0.10 0.05 0.10 1 1 2 2 2 2 2 0.05 0.10 0.05 0.05 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 总计 1.9 总计 0.75

73. 课颜堂渊某果汁饮料的 SWOT 分析宇颜印煜优势劣势机会威胁企业分析具新颖性，可吸引消费者的注意力新上市知名度低可以较低价格渗透市场旧有产品的再定位，会唤起消费者的记忆竞争者分析进占市场时间久，知名度高新鲜感不再，未把握机会为产品再定位可再定位，从新打响知名度新产品介入市场产业分析饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间厂商很多，产品多样化，竞争激烈以多样化产品，满足不同消费者产品多样化，技术设备须不断开发顾客分析有许多产品可供选择产品花样百出，不知从何选起产业界做许多努力，以满足消费者担心销价竞争质量会降低环境分析正迈向已开发国家持续经济不景气科技不断进步环境污染，滥用化学药品 SWOT 1-74

74. 课颜堂渊第三章回顾宇颜印煜  内部环境分析的内容——经营资源分析（价值链分析）、战略能力分析、核心能力分析  环境分析技术—— SWOT 分析法 1-75

75. 课颜堂渊第四章战略目标设定宇颜印煜四、战略目标设定颜煜宇 www.sjtvu.com 1-76

76. 课颜堂渊战略管理过程模型宇颜印煜实施外部分析 (2) 制定愿制定愿景和任景和任务陈述务陈述建立战略建立战略目标目标 (4) (4) 实施内部分析 (3) 战略制定战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略 (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略实施战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略评价 1-77

77. 课颜堂渊一、愿景 (Vision) 和使命 (Mission) 宇颜印煜  愿景 : 企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。  — 我们想成为什么？我们要成为什么？  考虑的是企业未来的发展前景和发展方向  = 核心理念 + 未来展望  Management’s views and conclusions about:  organization’s future course  the customer focus  the market position it should try to occupy  business activities  What kind of company we are trying to create? 1-78

78. 课颜堂渊使命 (Mission) 宇颜印煜  使命 (Mission) ：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。   — 我们的业务是什么？我们为什么存在？考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和客户需求  = 生存目的 + 经营哲学 + 企业形象  回答三个问题：  What  Whom  How 1-79

79. 课颜堂渊 Establishing Objects 宇颜印煜 • Setting objects: convert the strategic vision and directional course into specific performance target. • Objects: represent a managerial commitment to achieving specific performance targets within a specific time frame. • Experience: “companies whose managers set objects for each key result typically outperform companies whose managers exhibit good intentions, try hard, and hope for the best”. 1-80

80. 课颜堂渊二、使命陈述 9 要素要素回答的问题举例宇颜印煜 1. 用户 (customers) 公司的用户是谁？我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司） 2. 产品或服务公司的主要产品或服务项目是什么？寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司） 3. 市场 (markets) 公司的主要在那些地域竞争？我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司） 4. 技术 (technology) 公司的技术是否是最新的？我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（ Reynolds ） 5. 对生存、增长和赢利的关切公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。（ McGraw-Hill ） 6. 观念（ philosophy ）公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？玫琳凯（ Mary Kay Cosmetics ）的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验 7. 自我认识（ self-concept ）公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来 1000 天的竞争中实现飞跃。（克朗 · 泽勒巴克公司） 8. 对公众形象的关切 (concern for public image) 公司是否对社会、社区和环境负责？分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司） 9. 对雇员的关心 (concern for employees) 公司是否视雇员为最宝贵的资产？以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神 1-81 的人员（ Wachovia Corporation ） (products or services) (concern for survival 、 growth and profitability)

81. 课颜堂渊举例：愿景和使命宇颜印煜  做一个明白的老师，做一个学生问不倒的老师。培养一批优秀学生，建设一批指导实际应用的教案，积累一批来自电大学员中适合电大教学的案例。按要求完成学校的任务。  努力建设一所文理交融、医工结合，科技教育与人文教育协调发展的开放型、研究型、多功能的一流的现代化大学。一切为了学习者，为了一切学习者。  麦当劳：占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利 · 增加价值 · 履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率  微软公司：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。 1-82

82. 课颜堂渊有关战略的词汇宇颜印煜术语定义以个人为例 Vision or strategic intent 前景或战略意图组织所企望的未来状态：组织的抱负参加伦敦马拉松长跑 Mission 使命压倒一切的目的，满足利害相关者的价值观和期望健康、健全 Goal 目的对组织的发展方向的总体陈述，与使命相一致减肥和增强肌肉 Objective 目标关于目的的定量 ( 如果可能 ) 或更精确地陈述到 9 月 1 日减少 10 磅， 1998 年参加马拉松 Core competence 核心能力提供竞争优势的资源、作业或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支持，过去成功的节食的经验 Strategies 战略长期方向参加长跑俱乐部，经常锻炼，参加地方马拉松竞赛 Strategic architecture 战略构造使战略有效实行的资源、作业和能力的结合特定的锻炼和节食养生法，适当的练习器械等 Control 战略控制监督行动步骤：  评估战略和行动的有效性  需要时修正战略和 / 或行动监测体重，计时跑：如果达到进步要求，不改变；否则考虑其他策略和行动 1-83

83. 课颜堂渊三、战略目标体系宇颜印煜  战略目标是指企业在一定的时期内，为实现企业使命所要达到的长期结果。  可接受性  定量化  可实现性  挑战性某知名企业 1994 年 8 月制定的销售目标：  1994 年销售 1 亿  1995 年保 3 亿争 6 亿  1996 年保 9 亿争 16 亿  1997 年保 30 亿争 50 亿 1995 年目标调整为：  1995 年 16 亿— 20 亿  1996 年 100 亿  1997 年 300 亿  1998 年销售 600 亿  1999 年销售 900 亿 …… 实际结果：  1995 年销售 24 亿  1996 年销售 80 亿  1997 年销售 70 亿  1998 年销售 27 亿  1999 年销售 5 亿 …… 1-84

84. 课颜堂渊战略目标的内容宇颜印煜多元化 8% 研究与开发 9% 效率 8% 财务稳定 8% 利润率 13% 增长 13% 产品质量和服务 10% 市场分额雇员福利 11% 社会责任 10% 10% 对一些大型公司宣称目标的调查结果 1-85

85. 课颜堂渊战略目标体系宇颜印煜最高管理者职能部门主管 • 企业使命、长期战略目标、短期战术目标 • 财务、营销、 R&D 、生产、 HR 长期和短期目标职能经理 • 财务、营销、 R&D 、生产、 HR 目标职工个人 • 个人目标组织层次公司级职能部门级一线员工年终奖或业绩发放依据长期目标占 75% 年度目标占 25% 长期目标占 50% 年度目标占 50% 长期目标占 25% 年度目标占 75% 1-86

86. 课颜堂渊某通信公司愿景、使命及战略目标宇颜印煜愿景使命实现并提升在中国提供通信产品和网络解决方案的领航地位战略目标优化业务投资组合建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴加强产品研发能力降低运营成本与费用健全销售网络，加强市场渗透价值观  务实创新  团队合作  以人为本  追求卓越增强员工技能，加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理提升与 XX 公司之间的关系 • 员工流动 • 客户满意度 • 组织及 • 制造成本率 • 内容贡献 • 管理费用 • 员工满意 • 电子商务收度入协办政府活动的次数 • 营运收入利润关键绩效指标 • 投资收益率 • 产品上市时间 • 研发投入强度 • 新产品产值率 • 制造成本 • 管理费用占总收入比例 • 市场份额 • 品牌知晓率 • 销售费用 • 应收帐款占总收入的比例 • 周转率 1-87

87. 课颜堂渊使命、目标、战略、行动之间的关系宇颜印煜 Mission 所有者价值观和期望一致的前提努力成为航空业最佳、最成功的企业 Goal 对目的和结果的一般说法全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额 Objectives 目标的量化（若可能）或更精确的描述保持增长率、更好的快速反应、利润每年 20 亿英镑 Strategies 根据目标和环境变化配置好关键战略性资源控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务战略实施的各个步骤与联合航空结成行销联盟，投资 3.5 亿收购世界航空 70% Action 1-88

88. 案例：到 2010 年，公司将成为一家以 B 产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在 B 产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达 20 亿人民币的贸工技一体化企业集团。 2006 年销售结构总计 15% C 产品 6% B 产品总计 20 亿人民币 6 亿人民币 0% 其他 2010 年目标销售结构新兴业务 A 产品其他业务 43% 10% A 产品 20% 15% 9% 27% B 产品外贸目前业务结构主要以 A 产品为主 B 产品内贸 15% 40% B 产品外贸到 2006 年业务结构以 B 产品内、外贸为主

89. 案例 : 未来 5 年的业务成长将主要来源于 B 产品内、外贸业务（发展型目标） 2006~2010 销售成长 ( 亿元 ) 目标制定依据 20 亿元 27%pa 2(10%) 新兴业务 3(15%) 其他业务 3(15%) B 产品内贸 6 亿元 1.8(30%) B 产品外贸 1.6(27%)  B 产品作为战略业务，到 2006 年应该达到 55 ％的比例，总体销售收入达到 20 亿元人民币。  由于 A 产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务， 5 年后规模略有增长达到 4 亿元，但比重降低到 20% 。  其他产品业务比重降到 15 ％，业务规模达到 3 亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。  新兴业务作为未来产业支柱，业务比重 5 年后应达 10% ，即 2 亿元业务规模。 B 产品外贸 8(40%) 其他 A 产品 2.6(43%) 2001 4(20%) 2006 A 产品

90. 课颜堂渊 Dell 公司 2002 年 ~2006 年的收入目标宇颜印煜单位：（ 10 亿美元）部门 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 PC 机 23 26 27 29 30 服务 / 储存器 5 7 8 9 10 服务 4 4 5 7 9 软件 / 外围设备 4 4 7 10 13 总计 36 41 47 55 62 1-91

91. 课颜堂渊第五章公司战略选择宇颜印煜五、公司战略选择颜煜宇 www.sjtvu.com 1-92

92. 课颜堂渊战略管理过程模型宇颜印煜实施外部分析 (2) 制定愿景和任务陈述建立战略目标 (4) 实施内部分析 (3) 战略制定战略制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略和竞争战略和职能战略职能战略 (5/6/7) (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略实施战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略评价 1-93

93. 课颜堂渊成长型战略类型宇颜印煜  密集增长战略  一体化增长战略  多元化增长战略 1-94

94. 课颜堂渊一、密集增长战略（ Intensive Strategies ）宇颜印煜现有产品现有市场新市场新产品市场渗透 Market Penetration 产品开发 Product Development 市场开发 Market Development 多元化 Diversification 1-95

95. 课颜堂渊二、一体化战略 (Integration Strategies) 宇颜印煜供应活动原材料生产原材料供应零部件生产零部件供应机器生产机器供应产品、工艺的研究与开发融资后向一体化制造活动副产品运输制造商竞争产品互补产品水平一体化销售活动分销渠道运输营销信息售后服务前向一体化 1-96

96. 课颜堂渊三、多元化战略（ Diversification Strategies ）宇颜印煜  同心多元化（ concentric diversification ）  增加新的但与原有业务相关的产品或服务    2003 年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给 Ingram ，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。摩托罗拉公司 1974 年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是 2003 年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（ Proview International Holdings ）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。  水平多元化（ Horizontal diversification ）  为现有市场增加新的不相关的产品或服务   越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。最近， GE 收购了 Vivendi Universal Entertainment 公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的 NBC Universal 分布于 2004 年产生了 140 多亿美元的收入。 GE 拥有 80% 的股权，而 Vivendi 拥有 20% 。 1-97

97. 课颜堂渊宇颜印煜  混合多元化（ Conglomerate diversification ）  增加新的与原有业务部相关的产品或服务  2003 年，巨型电池公司劲量控股公司（ Energizer Holdings ）从辉瑞公司 9.3 亿美元收购了 Schick-Wilkinson Sword 剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场 18% 的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（ Duracell ），并拥有全球剃须刀 70% 的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。  GE 是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。 1-98

98. 课颜堂渊多元化禁忌宇颜印煜  不贸然进入完全陌生的行业  同时经营多种不同领域的产品  风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备  单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够  以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么  国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大 1-99

99. 课颜堂渊多元化战略思考宇颜印煜基础稳 • 在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去 • 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住 • 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突 • 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜 • 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者 ? 有发展 • 多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 1-100

100. 课颜堂渊成长型战略类型小结宇颜印煜  密集增长战略  市场渗透  市场开发  产品开发  一体化增长战略  前向一体化  后向一体化  水平一体化  多元化增长战略  同心多元化  水平多元化  综合多元化 1-101

101. 课颜堂渊成长型战略实现方式宇颜印煜  内部创业  企业并购  战略联盟 1-102

102. 课颜堂渊一、内部创业宇颜印煜  当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法 1-103

103. 课颜堂渊内部创业高失败率的三种解释宇颜印煜  经验证据表明，大约 33%~60% 上市的新产品未能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失败率通常有三种解释。  进入的规模  商业化  实施不力 1-104

104. 课颜堂渊原因之一：进入的规模宇颜印煜（ + ）大规模进入赢利能力小规模进入 0 （ - ）时间 1-105

105. 课颜堂渊原因之二：商业化程度过低宇颜印煜  开发基于创新的技术时必须时刻牢记市场的要求，正确分析市场机会。新的企业可能因为缺乏商业化或错误的营销一种没有需求的技术而失败。  NeXT 公司的桌面电脑中集合了太多的昂贵技术，而顾客们根本不需要他们，比如光盘驱动器和高保证音箱。顾客需要将一般电脑上所使用的软盘转为 NeXT 的光盘。 NeXT 失败是因为他的创始人乔布斯过分醉心于领先的技术而忽略了顾客需求。 1-106

106. 课颜堂渊原因之三：战略实施不力宇颜印煜  内部创业一些常见的错误有：    随意支持多项不同的内部创业项目，会对企业现金流造成极大的压力，导致其中最好的项目缺乏获得成功所急需的现金。企业曾未能设定新企业项目的战略条件，新的结果可能缺乏战略或商业价值，企业必须首先明确战略目标并且理解新企业如何建立竞争优势。无法预见新企业的时机和成本。据说某些企业的哲学是如果三年不能实现赢利则停止新业务，这当然是一种不现实的做法，因为事实上企业盈利可能需要长达 5~12 年的时间。 1-107

107. 课颜堂渊二、企业并（ Merger ）购（ Acquisition ）战略宇颜印煜  2006 年 7 月 25 日，北京时间 19 点 30 分，国美电器并购永乐家电的新闻发布会正式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家电总裁陈晓以及相关高层人士出席了此次会议。此次会议可谓是中国家电零售业发展史上一个重要的里程碑。史无前例的超级并购，使得在中国家电零售业稳居第一把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电实现了成功并购。在这种形势下，基本上家电零售业的格局将再次重写。“家电零售业走到今天，算是进入了一个新的历史阶段，这也是一个历史发展的必然趋势。”  收购完成之后，国美市场占有率将由 9 ％升至 14 ％，国美、永乐加上大中在全国的门店数量总和将突破 800 家，年销售额高达 800 亿元。永乐在上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零售市场份额，加上国美电器至少超过 80 ％。 1-108

108. 课颜堂渊企业并购的概念宇颜印煜  企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。  企业并购的动因  时间与风险压力  实现协同效应  加强对市场的控制力  获取价值被低估的公司  避税  目标产业稳定且存在进入壁垒 1-109

109. 课颜堂渊企业并购的缺陷宇颜印煜  美智公司研究了 90 年至 95 年间的 150 宗超过 5 亿美元的收购，发现有 50% 损害或严重损害了股东的价值， 33% 利润非常小，只有 17% 的收购是成功的；毕马威对 96-98 年间的 700 宗大型收购进行研究，发现其中有 30% 为收购企业创造了价值， 31% 损害了企业价值，其余的则毫无影响。  原因主要有：  整合不同企业的企业文化很困难  公司过高估计了收购潜在的经济效益  收购的成本  收购前的审查不足 1-111

110. 课颜堂渊宇颜印煜   可口可乐公司认为饮料都是一样的，他打算利用自己在营销上的独特竞争力主导美国葡萄酒市场。但在收购了 3 家葡萄酒公司并且忍受了 7 年的微薄利润之后，可口可乐终于承认失败，将葡萄酒公司以 2.1 亿美元卖给了 Joseph E. Seagram 父子公司。 1998 年， Consec 保险公司花费 76 亿美元收购 Greentree 财务集团。后者是美国最大的低档住房和移动住房贷款商，主要向低收入家庭提供借款。他们对贷款收取高息，因为他们违约的风险较高。收购完成后， CEO Stephen Hillbert 称其为“绝妙的交易”。但是， 2000 年 Consec 公司宣布提取 3.5 亿美元的费用以反映远远高于预期的贷款损失。换句话说， Greentree 公司的顾客违约的比例超过了预期。公司股票开始下跌， Hillbert 被迫辞职。最后 Greentree 的贷款被迫按照 15 亿美元的价格出售， Consec 公司损失惨重。 1-112

111. 课颜堂渊企业并购中应注意的问题宇颜印煜  在企业战略指导下选择目标公司  合理估计自身实力  并购前对目标企业的详细审查  并购后对目标企业进行迅速、有效的整合 1-113

112. 课颜堂渊三、战略联盟宇颜印煜  指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式联合体。  主要形式  合资  研究与开发协议  定牌生产  特许经营  相互持股 (cross-share holding) 1-114

113. 课颜堂渊战略联盟宇颜印煜  战略联盟的组建动因  应注意问题  增强自身实力  慎重选择合作伙伴  扩大市场份额  建立合理的组织关系  迅速获取新技术  加强沟通  进入国外市场  降低风险  战略联盟的特征  边界模糊  关系松散  机动灵活  运作高效 1-115

114. 课颜堂渊稳定型战略宇颜印煜  无变化战略  维持利润战略  暂停战略  谨慎前进战略 1-116

115. 课颜堂渊七、紧缩型战略宇颜印煜  转向（ turnaround ）战略，又称收缩（ retrenchment ）战略或重组（ reorganization ）战略：企业通过减少成本与资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。  具体内容包括：出售土地和建筑物以换取现金、压缩产品系列、停止几乎不赚钱的业务、关闭废弃的工厂、推行工艺自动化、削减雇员及建立支出控制系统。  放弃（ divestiture ）战略：目的在于使组织摆脱那些不盈利、需要太多现金或与公司其他活动不相适宜的业务  清算（ liquidation ）战略：为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块出售。 1-117

116. 课颜堂渊第六章竞争战略选择宇颜印煜六、竞争战略选择颜煜宇 www.sjtvu.com 1-118

117. 课颜堂渊战略管理过程模型宇颜印煜实施外部分析 (2) 制定愿景和任务陈述建立战略目标 (4) 实施内部分析 (3) 战略制定战略制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略和竞争战略和职能战略职能战略 (5/6/7) (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略实施战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略评价 1-119

118. 课颜堂渊迈克尔 · 波特的一般性竞争战略宇颜印煜  Michael Porter 竞争三部曲 : “ Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” & “Competitive Advantage of Nations”  各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：  成本领先（ cost leadership ）战略  差异化（ differentiation ）战略  集中化（ focus ）战略 1-120

119. 课颜堂渊竞争战略的动态性宇颜印煜定价选择差异化产业竞争结构（五种竞争力量模型）市场需求成本结构追求低成本的职能战略 1-121

120. 课颜堂渊一、成本领先战略宇颜印煜  强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品  市场中有很多对价格敏感的用户  产业内产品标准化或同质化  实现产品差别化的途径很少  购买者不太在意品牌间的差别  存在大量讨价还价的购买者 1-122

121. 课颜堂渊沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司宇颜印煜，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1. 采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 2. 和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。 1-123

122. 课颜堂渊 3. 强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出宇颜印煜订单 24 ～ 48 小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 4. 严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的 1% ，整个公司的管理费用为整个公司销售额的 2% ，而行业平均水平为 5% 。 5. 减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。项目进货费用（占商品总成本的比例）由分销中心供货比例补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）管理费用（占总销售额的比例）商品损耗率行业平均水平沃尔玛 4.5 ～ 5% 3% 50 ～ 60% 85% 5天 2天 5% 2% 3 ～ 5% 1.2% 沃尔玛在成本控制方面的水平 1-124

123. 课颜堂渊格兰仕的低成本战略杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有 3000 多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。 -- 格兰仕集团副总裁俞尧昌宇颜印煜格兰仕前身是梁庆德在 1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。 1991 年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域 ( 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地 ) ；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向 ( 当时，大家电的竞争较为激烈 ) ；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品 ( 当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断 ) 。 1-125

124. 课颜堂渊 1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自 1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线 (30 ％ ) ，达到 60 ％以上， 1998 年 5 月市场占有率达到 73.5 ％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。 1996 年到 2000 年，格兰仕先后 5 次大幅度降价，每次降价幅度均在 20 ％以上，每次都使市场占有率总体提高 10 ％以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析， 100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在 1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到 2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万台，是全球第 2 位企业的两倍多。 1-126 宇颜印煜

125. 课颜堂渊生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成宇颜印煜本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到 125 万台时，就把出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80 万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来 ? 当规模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。（信息来源：《中国经营报》 2003-06-19 ） 1-127

126. 课颜堂渊二、差异化战略宇颜印煜  旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独特的产品与服务  产品差异化战略  服务差异化战略  人员差异化战略  形象差异化战略以上方法能在多大程度上取得成功，很有可能取决于以下诸多因素：以上方法能在多大程度上取得成功，很有可能取决于以下诸多因素： • • 组织是否已明确识别出组织是否已明确识别出谁是真正的客户谁是真正的客户 • • 组织对组织对客户客户、用户或利益相关团体、用户或利益相关团体所看重的东西所看重的东西的了解程度的了解程度 • • 清楚清楚谁是竞争对手谁是竞争对手非常重要非常重要 • • 还要考虑差异化基础还要考虑差异化基础难以模仿难以模仿的程度的程度 • • 在在动态动态的基础上获取差异化竞争优势的基础上获取差异化竞争优势 1-128

127. 课颜堂渊 “ 花边饼干” 能作为竞争优势吗？宇颜印煜在制定竞争优势时，高层管理者需要警惕虚假的竞争优势基础。一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说： “ 我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经作出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢正气常规的皱褶。我们刚刚投资 100 万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。” 1-129

128. 课颜堂渊在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司应宇颜印煜该把食品零售商店作为“竞争对手” ，原因是这些零售点出售本店品牌的自制商品但是，如果这些控制着 50% 的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的，但是公司战略型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零售商的竞争优势战略。其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查上的基础的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。这位负责质量保证的管理者的同事认为，“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话——尽管这一点值得怀疑——那也是易于模仿的战略优势。 1-130

129. 课颜堂渊三、集中化战略宇颜印煜  专门提供满足小用户群体需求的产品和服务 1-131

130. 课颜堂渊向联合利华学习集中化战略 2006 年 3 月 8 日联华超市近来在全国频频布点。在一个月的时间内新开门店 40 家，同比增长 14% 。其中以标准超市、大卖场及便利店为主，也包括迪亚天天折扣店。其中标准超市 20 家、便利店 13 家、世纪联华大卖场 4 家。　　联华超市方面指出，从新增门店的地域上看，标准超市和便利店还是集中在长三角地区的上海、江苏以及浙江。而按照联华超市的集中化发展策略，世纪联华大卖场的重点突进方向是北京等基本形成规模的中心城市，通过密布迅速形成规模优势。　　同时，联华超市的标准超市还将在今年全面转型。有关人士透露，联华标准超市在便利店和大卖场的挤压下，生存空间狭窄，而其港汇店转型联华超级生活馆后，业绩却成倍增长。超级生活馆无论在外部装潢还是在内部商品陈列上均有创新，据介绍，年轻消费者更认可这种模式，进口商品在卖场的商品结构中占有不小的比例，如食品、酒、饮料、调味品等大类，占到了销售额的 6% 左右 . 宇颜印煜 1-132

131. 课颜堂渊业内普遍将联华超级生活馆视为其标超门店转型的样板。由于销售增幅迅猛，联华超市已在青浦设立了第二家超级生活馆。联华超市有关人士指出，目前标准超市的转型分为三类 ———高端、生鲜、社区便利型等，具体经营模式将视标超门店的具体位置而定。宇颜印煜联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。 1-133

132. 课颜堂渊评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化， 1999 年，把 14 个独宇颜印煜立的合资企业合并为 4 个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少了 3/4 ；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌；四是厂址集中化， 2006 年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产地址，节约了 30% 的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。 1-134

133. 课颜堂渊宇颜印煜向一组顾客提供产品向多种类型顾客提供产品向顾客提供低价产品集中成本领先战略成本领先战略向顾客提供独特产品集中差异化战略差异化战略 1-135

134. 课颜堂渊第七章合作战略选择宇颜印煜七、合作战略选择颜煜宇 www.sjtvu.com 1-136

135. 课颜堂渊第八章职能战略宇颜印煜八、职能战略颜煜宇 www.sjtvu.com 1-137

136. 课颜堂渊战略管理过程模型宇颜印煜实施外部分析 (2) 制定愿景和任务陈述建立战略目标 (4) 实施内部分析 (3) 战略制定战略制定：战略制定：公司战略、公司战略、竞争战略和竞争战略和职能战略职能战略 (5/6/7) (5/6/7) 评价与选择战略 (8) 战略实施：组织、资源、文化、核心能力 (9) 战略实施战略控制：度量和评价业绩 (10) 战略评价 1-138

137. 课颜堂渊一、市场营销战略宇颜印煜  为什么要研究市场营销问题  是采用独家还是多家销售渠道  是大量应用、少量利用还是不利用电视广告  是否限制与单一用户的业务在全部业务中的比重  采取价格领先还是价格跟随政策  提供完全的还是有限的产品质量保证  销售人员的报酬完全按销售提成还是工资与提成相结合  是否在网上进行广告营销 1-139

138. 课颜堂渊（一）市场细分（ Market Segmentation ）战略宇颜印煜  市场细分  市场细分的模式  市场细分的依据  市场细分的有效条件 – 可衡量性 / 可盈利性 / 可进入性 / 可区分性 / 可行动性 » 建议大家阅读：“ The Long Tail”  市场选择战略单一市场集中化选择性集中化市场专业化产品专业化全面进入 1-140

139. 课颜堂渊（一）市场细分（ Market Segmentation ）战略宇颜印煜   市场进入战略  进入方式：渗透战略（强化营销）、一体化营销、多元化经营  进入顺序市场营销竞争战略  市场领导者 - 防守  市场挑战者 - 进攻  市场追随者 - 模仿  市场补缺者 - 专业 1-141

140. 课颜堂渊（一）市场细分（ Market Segmentation ）战略宇颜印煜  市场营销组合战略产品价格分销促销（ Product ）（ Price ）（ Place ）（ Promotion ）  产品组合  新产品定价策略  销售渠道  广告  新产品开发  产品组合定价策  销售覆盖范围  人员推销  产品生命周期略  折扣与折让策略  差别定价策略  心理定价策略  销售点布局  营业推广  销售区域  公共关系  品牌  包装  质量保证  库存数量与布局  运输工具  服务水平 1-142

141. 课颜堂渊第九章战略实施宇颜印煜九、战略实施颜煜宇 www.sjtvu.com 1-143

142. 课颜堂渊第十章战略控制宇颜印煜十、战略控制颜煜宇 www.sjtvu.com 1-144

143. 课颜堂渊宇颜印煜再见 1-145