1. 绩效考核打分法反思！ 2015-09-07 “量化陷阱”：绩效考核打分法反思 ——从心理学角度看绩效考核 文/王兆春 本文经作者授权发表 当前运营成本上升、传统业务利润空间被压缩，物业服务企业日益重视内部管 理，尤其重视绩效考核。而为使考核结果更准确、更能反映员工差异，将考核 指标量化，以打分方式，把每个人的工作绩效最终转变为一个得分，是很多企 业人力资源部门的通行做法。 ➤ 为什么偏好数字？ 一提到考核，很多管理人员的第一反应就是量化，更有企业将“无量化，不考 核”作为基本准则。那么，人们为什么对于数字和分数这么沉迷呢？ 打分法之所以受到管理者的青睐，在很大程度上源于数字带来的强烈心理暗示 ——数字意味着准确！在很多人看来，评价一个员工表现良好或者优秀，似乎 是一个模糊的概念，但如果说某经理年终绩效考核是 85 分，则显得非常精确。

2. 而企业受到资源有限性的约束，希望尽可能准确地把握员工的工作绩效状况， 以便奖功罚过，最大限度提高效率和效益——数字的心理暗示作用正好契合了 企业管理者的心理需要。 管理者之所以偏爱量化数字，还有一个原因，那就是绩效考核往往试图在员工、 部门或者项目之间进行区分性的评估，至少划分出一个“优良中可差”的不同 等级，甚至有的企业考核的目的就是为了把员工分为三六九等。一般情况下， 这样做并不容易。例如，两个员工，一个是保洁主管，一个是客服专员，两者 之间由于岗位、层级和具体业务方面的差异，使得工作本身不具有可比性。但 是如果将绩效考评指标量化，从而把员工绩效以数字形式体现，这样就使得不 同岗位、不同层级的员工之间可以进行直接比较。而且，通过把数字精确到小 数点后几位，使得这种比较性评价看起来显得非常精确。 ➤ 量化一定更精确吗？ 由于管理和服务本身的性质，在绩效考核中，给一个助理员工打 86 分并不比 “该员工比去年进步明显”的评价更准确；同样，给一个部门打 90 分也不比 “该部门在人才培养方面有出色表现”的评语更具体。 事实上，量化只是一个中间性手段，其目的是为了对员工的客观能力和实际贡 献进行衡量。但在实际的绩效考核中，这却往往变成了目的。究其原因，很大 程度上就在于混淆了“可衡量”与“可量化”这两个不同的概念。 从绩效管理的目的来看，考核指标应该具有可衡量性。但是，可衡量未必一定 可量化。以客户满意度为例，绝大部分物业企业在衡量客户满意度时，通过调 查表，分项打分，然后按权重汇总，以最终得分作为衡量客户满意度的依据。 而海底捞（当前全国最著名、最成功的火锅连锁企业）的做法却不是这样，他 们要求品质督察人员在餐厅里面观察顾客的言谈举止，以此来判定顾客的满意

3. 程度——实践证明，海底捞的这种管理方式行之有效。由此可见，有时候定性 的评价可能比定量的分数所表达的内涵更具体。 再比如，某些关键高管人物是否稳定对于企业的经营绩效至关重要，但是如果 将该指标分解为自律性（出勤、考勤情况）、工作投入程度（自觉加班情况） 等等，最后得出一个关于稳定性的评分，甚至据此对人员稳定性进行比较，则 更会让人搞不清方向。事实上，员工的稳定性是可以测度和衡量的，只是不能 用数字计分而已。 ➤ “量化陷阱”：基于复杂方法的精确假象 为了克服绩效考核中的人为因素和各种偏差，在过去很长一段时期内，人力资 源管理者们发明了许多管理工具和计分方法——从 KPI（关键指标法）到 360° 考评，再到平衡计分法等，在结构上日趋复杂，逻辑上不断完善。他们深信， 计分体系越全面，考核指标越量化，最终结果就越准确、越有效。但实际情况 果真如此吗？ ➀ 生理与心理因素：主观打分法的先天不足 从人的生理因素看，事后的记忆往往既不准确又不全面。大部分公司的绩效考 核都是年终进行（也有些企业半年一次），要让一个人以打分的方式，对自己 或他人在此前一年中的工作状况做出一个客观公允的评价，实在是勉为其难。 即使一个人努力想保持公平公正，但是也不能完全消除心理因素的作用。 管理实践早已表明，个人的自我评价并不可靠。最常见的，人们往往错误估计 自己的长处，或者把自己的短处看成长处并引以为荣。例如，一个管理处主任 搞了一次成功的业户咨询活动，就可能自以为具有战略观念；一个一流的工程 师，可能缺乏体谅别人的能力，但自己并不认为是个问题；而一个优秀的管理 咨询人员，往往没有意识到自己缺乏独自作出艰难决策的勇气。这时候，员工 的自我评价就带有很大的偏颇——具体分数的背后往往是模糊的自我认知评价。

4. 但是，这并不意味着上级或他人的评价就一定更靠靠谱。事实上，由于诸如首 因效应、近因效应、晕轮效应、频率效应等心理因素的影响，均会造成心理认 知和主观判断偏离客观实际。即使是品行端正、处事公正的管理者，也会出现 偏颇——而且并不是偶尔出现。 例如，在评价中，要以实际绩效与这些目标的比较为起点，而不应以“潜力” 作为起点。评价的关键点应该是绩效，而不是其他，应该是功劳，而不是苦劳。 但是，每个上司对此可能有完全不同的理解，他们可能会基于对下属潜力的预 期而拔苗助长，最终却是“纸上谈兵”；也可能将下属的能言善辩等同于出色 的公关能力，而忘记了“不说话而给对方留下良好印象的能力”是一个公关人 员的必备要求。 ➁ 系统误差：指标及权重的预设性 “量化陷阱”的另一个原因在于，用于打分的指标及其权重是预设的。这种权重 结构往往只考虑到职位层级的不同（一般高层、中层和基层，会有不同的指标 结构和权重比例），而没有考虑到同一层级的不同岗位、同一岗位的不同员工 之间的差异。例如，同样是绿化人员，对于重点办公区域人员的职业礼仪会有 很高要求，而对于基本不接触客户的员工则无足轻重。 但是，在实际管理中不可能对于每个人都设计特定的考核指标与权重分配。这 样一来，即使打分过程能做到百分之百准确（实际上也不可能），但最终的加 权得分仍不能与被考核人员的实际情况相吻合。换言之，这是一种设计上的系 统误差，不是后续的考核打分过程可以避免的。 数字之所以有时不可靠，还有一个原因，就是数字的定义往往看似合乎逻辑而 实际与现实相反。拿最常用的满意度指标来说，员工满意度常用员工抱怨的数 量表示，而顾客满意度则用投诉次数或者投诉率来衡量。但我们很早就发现， 顾客一般不投诉，而员工不满意时只有很少的人会提意见——只要看看我们自 己对于当地的交通是否存在不满，以及我们是否向交管部门正式投诉过，就可 以明白这个道理。 绩效考核的量化还有另外一个问题，那就是尽管都知道主观评分并不可靠，但 是当数字统计出来之后，管理者仍会将其视为现实而据此做出判断和决策。例

5. 如，经理对于电工班长的书面考试分数低于一个普通电工会感到惊讶。类似的 情形，在中小学生家长中很普遍，尽管很多家长知道某一次的考试分数不能决 定什么，但是当自己的孩子比别人少几分时，仍然会紧张孩子的整体学习成绩 落后了，甚至于马上把孩子送进周末的培训班。由此也可见考核分数所具有的 “晕轮效应”不可低估，这要求管理者在分数使用上应谨慎行事。 ➂ 细化错觉：很多个不可靠加起来更不可靠 为了消除各种人为的偏差，很多绩效管理者选择进一步分解细化指标，这就是 所谓的“细化错觉”。经常看到报纸上说，某某政府部门或高校进行绩效改革， 为了克服凭感情或主观印象带来的弊端，对考核标准进行细化，分解为若干小 项，然后由专家组分别对小项打分，最后加总。这就像是厨师做菜，一个厨师 固然有不足但尚可溯源改进，而许多厨师一起动手，则不但做不出好菜反而连 改进都无从下手一样。换言之，一个人拍脑袋不可靠，那么很多人集体拍脑袋 可能更不可靠。 以 360°考评为例，其逻辑看似很合理，也符合“中庸之道”，似乎可以防止出 现大的偏差。但是，其假设前提（假设每个人都对其评分对象有客观了解）存 在问题。实际操作中，不少打分者未必了解真实情况——对于不甚了解的情况， 则绝不应将其意见作为评价被考评者的依据，毕竟任何岗位的职责都是为了对 实现企业目标有所贡献，而非获得某一方的好感或认同。即使考评者了解被考 评者的整个工作状况，但他未必清楚被考评者的工作目标和意义。例如，员工 会把“劳模”或者“救火队员”似的管理者作为榜样，但是对于那些事先把各 种问题消除于萌芽状态的高水平管理者，则可能根本不理解，甚至认为其无所 作为。 ➃ 行动导向：考核分数难以胜任的任务 绩效评价的依据应该是一个人在其上级的协作下为自己制定的绩效目标，而目 的则是将员工的努力方向导向企业的目标与任务。因此，除了可衡量之外，绩 效考核指标的精确性还在于，考核结果必须具有明确的导向性，能够为下一步 的绩效管理提供指引。 但是跟奖励挂钩的考核分数并不能承担起这一功能。以某项目经理的计划能力 考核结果为例，“比去年有明显进步”就比“得分为 85.5 分”更容易理解，指 导性上也更为精确。而那些完全凭借主观感觉打出来的分数更是无法告诉员工 “哪里做得很好，哪里需要改进”。

6. 不仅如此，由于职位、任务和需要的不同，使得每个人并不能确保自己的主观 倾向与企业的战略方向始终保持一致。这时候，他们所认可的行为就会偏离企 业的目标需要。例如，某个财务经理对人际关系融洽的下属特别偏爱，但公司 对财务人员最重要的要求是“严格把关、相互制衡”。当这种情况出现时，主 观打分法就有把员工引入歧途的危险。 人力资源管理中盛行的 KPI 考核法（关键指标法）在逻辑上很接近绩效考核的 目的，即反应某一岗位对组织任务完成做出的贡献程度。但在实操中，却又演 变为对每一个 KPI 进行评分，而这实际上又回到了主观打分的老路。只有在设 计 KPI 指标的时候，大家才会讨论每个指标的意义和具体内容，但在考评时， 大都是对每个 KPI 进行分数汇总，而很少给出相关的证据——这可能是由于要 凭借回忆给出依据很困难或者很费力。有时为防止打分者随意或者出于个人目 的而故意给出过高或过低的分数，会要求 90 分以上或者 60 分以下的打分，必 须给出相关的依据。而这时候，就极少有人给出 90 分以上的分数或者 60 分以 下的分数——显然这样会很省事。而且，让制度设计者不愿意看到的是，打分 者仍然可以把自己喜欢的人打成 89 分，而把自己不喜欢的人打成 61 分——这 种自由裁量的空间足以实现办公室政治中“合纵连横”的目的。

7. 事实上，主观打分法的另一个更严重的危险就在于，“打分权”已经异化成为 控制他人的一个手段。尤其是当对企业的忠诚度异化为对上级的忠诚度时，就 给办公室政治留下了很大的空间。 要解决这个问题，必须做出这样的规定，即给出任何一个分数，都应该对这一 指标给出具体的关键性事件，以佐证自己的评分不是道听途说或者随意应付。 但是这样做会使得绩效考核无法进行——我敢打赌至少 60%的打分者会抱怨 “根本不了解具体情况”、“无东西可说”，即使惯于品头评足的管理者也会 大大收敛，因为这时候“我感觉这人能力挺强”、“我觉得他的忠诚度挺高” 之类的话将不再奏效，而有些管理者将会陷于“对自己的下属或同事的工作并 不清楚”的尴尬境地。 ➤ 绩效考核的基础：关键事项记录法 说到这里，我想已经比较接近问题的正确答案了，那就是绩效考核应该依据客 观的工作记录。也就是说，KPI 不再是一个主观评价的分数，而是一个个具体 的关键性事件，通过这些事件来对每个员工作出评价。 绩效应该是客观的，这要求考核指标的评价必须能够避免被人为操控，关键事 项记录就可以确保这一点。即使许多人认为某人的考核结果不公平，那么争论 的焦点将是那些关键事项本身的重要性和贡献程度，而不是“某某人给的分数 过高或过低”。换言之，这样才能真正做到“就事论事”。而如果大家对于某 一事实的认定有异议，也可以摆事实、讲道理，这对于企业价值观的去伪存真 和宣传贯彻也是大有裨益的。 那么何为关键事项？应该根据“贡献原则”与“例外原则”，即对于工作任务 的完成和组织目标的实现有贡献，并且这种贡献是可以识别的；或者造成了负 面影响，并且也是可以识别的。举例来说，球队比赛获得冠军，那么每个球员 都有奖牌，但是获得金球奖、金靴奖、最佳球员的队员，则会得到额外的奖励。 上述球队案例还有一个启示，那就是对于绩效考核周期中没有关键事项记录的， 就不再区别对待。比如，大部分员工既没有突出贡献，又没有明显过错，那么

8. 应视为集体绩效，获得平均的绩效奖励。有人可能会提出疑问，这样一来，大 多数的普通员工在绩效得分上不就无法区分了？事实上，如同球队比赛是为了 团队获胜，而不是把球员分等一样，绩效考核的目的也不是为了把员工分级， 而是不断提升绩效水平。而通过关键事项的奖惩，则是为了让员工搞清楚“什 么是提倡的，什么是杜绝的”。 由此观之，关键事项记录法是绩效考核的基础，也是唯一可行的有效的考核措 施，即考核的任务不是集中评分，而是对于以往关键事项记录的分析与使用。 分数则可以作为对于实际分析结果的一个宏观表述，即分数不是依据，而是结 果的表述——这与把分数作为先决条件的思路是有根本区别的。而关键事项如 何定义、记录和管理，则就是日常绩效管理的核心内容了。 ➤ 结语 正如毛泽东所说的，好记性不如烂笔头。如果试图凭借人为打分来评价管理或 者服务绩效，将会不可避免地陷入“量化陷阱”。要避免这一点，就应该基于 关键事项，而不是量化的人为评分。尽管这样的做法不如打分法符合大多数人 的习惯，也似乎显得费时费力，但却能始终把员工的注意力导向工作本身及其 对于任务的贡献，并避免考核标准受到主观的人为操控。而这首先要求管理者 形成这样的观念，即绩效考核指标必须是可以衡量的，但未必可以量化，也未 必一定需要量化。