1. Security Level: 2010-9-29 流程梳理与优化咨询项目方法论 咨询与集成实施部 陈德明 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. Huawei Confidential

2. BPR是多学科综合行为的结果 Customer Strategy & Requirements Theory & Experiences eTOM CEM/CRM /SCM/VC Psychics /Social Customer- oriented innovations PDM/PLM ITIL BPR （One Project） Organizatio n Industry Benchmarks Cafe Offi ce Subway Working Watching TV Learning Home Driving Telecom Business HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 2

3. 流程体系框架行业标准 IT服务管理框架 ITIL V3 增强的电信运营图 eTOM APQC企业流程分类框架 呼叫中心行业标准COPC－2000框架 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 3

4. 议程 1 华为流程梳理和流程优化解决方案 15′ 2 工作步骤及关键工作内容 60′ 3 项目价值 5 ′ 4 项目组织、时间计划与工作分工 5 ′ HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 4

5. 构建持续提升的闭环的流程管理文化 通过流程梳理获取关键改进点，针对关键改进点进行优化，并通过推广实施评估流程改善效果，构 成持续提升的流程管理闭环。 流程管理是将流程的制定、管理和执行相联系，以增强流程的执行力，并持之以恒的提升 二次提高 领导 决心 穿越 流程是活动而不是静态的 跨越 实现 流程优化 流程推广实施 •建立评估关键点 —流程关键点的审计 —KPI的统计 •确定改进目标 —执行力、效率、成本、满意 度等。 •试点选取评估 —成熟度、资源、急迫性、风 险等评估 •管理层的流程体验 —操作体验、客户体验、感 知收集 •标识改进关键点 —潜在机会点、机会点评估等 •制定试点流程导入计划 —技术、培训、割接、沟通等 计划 流程梳理 •关键流程问题分析 —以结果为导向，如：客户 满意度、效率、成本 —以过程为导向，如：执行 力、复杂度、集成性等 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. •设计改进方案 —针对改进目标、利用流程改 进的多种手段进行优化 •执行试点计划 •评估试点成效，进行调整 •制定推广计划，分步推广 •持续性的监控和改进 HUAWEI Confidential Page 5 逐步建立制度 化、流程化管 理的文化 人 人 尊 重 流 程

6. 流程梳理和流程优化工作路线图 业务流程现状评估 问题原因汇总 市场 促销 活动管理 职能重叠 重 复 工作 $ 无 效工 作 没有 标准 原因 没 有 统 一 管理部门， 涉及多部门的工作 ， 在安排 、 布置 和执行过程中 存在协调问题，流程运作不流畅 系统提供的统计功能不足 ，周报和日报格式设计欠 科学， 造成在促销活动执行情况信息反馈方面，耗 费的时间较长 促销活动 调 整需 统 一由市场 部通过 文件形 式 下发 ， 经常由于 政策出台不及时 ， 导致调整滞后 在促销活动的计划制定、执行效果分析和活动 成 果评估时， 无法及时获得相应的数据支持 建立 建立促销 促销活动信息跟 活动信息跟踪 踪反馈系统 反馈系统 建立促 销活动信息跟踪 反馈系统 客户 促销活动 执行 各个原因间 高 互动渠 道相关性 的相 对程度 低 类型 重 严 客 呼 户 叫 营 代 要 重 经 中 业 销 程 程 理 心 厅 商 度 度 部 门之间缺乏协调 和沟通 系统支持力度不够 中 低 高 中 政 策 、 规则 不 符合 实 际需求 高 中 广告和客户 沟通管理 系 统 支 持 客户细分标准欠科学 ，在分析 中缺少基础数 据支 持，对客户需求的了解不够全面和深入 完善数 据信息资料库 完善数据信 息资料库 完善数据 信息资料库 缺乏信息收集归口部门同决策部门 及决策部 门同 执行部门间的信息共享 搭建信息共享 搭 建信息共享平台 平台 搭建信息共享 平台 系统 提供的统计功能 不足， 周报和日报格式 设计 欠科学，造 成在促销活动执行情况信息 反馈 方面，耗费的时间较长 加强 加 强系统统计分 系统统计分析功 析功能 能 加 强系统统计分析 功能 缺乏以管理会计为基础的成本信息 进行促销 活动 有效性分析 建立可支撑促销活动有效赢利性分析的成 建立可支撑促销活动有效赢利性分析的成 建立可支撑促销活动有效赢利性分析的成 本分析模型及系统 本分析模型及系统 本分析模型及系统 C3 _2 0 网站 服务 请求 系统支持 改进因素 改善周 报、日报格式 日报格式 改善周报、 改善周报 、日报格式 网 站无 法自 动办 理的 服务 请求 呼 叫中 心 Call Cen te r C3 _1 呼叫 中 心 业务流程最佳实践 Best Practice (Execute & Monitor Campaign Effectiveness-cont’d) 市场 需求预测管 理 市场营销 活动计划 促销活动 执行 • Best Practice - Perform dry run in CRM system and extract the approved records for campaign execution (Sprint) • Enabler – IT: use system to help meet market managers ’ time frames • Best Practice - Conduct quantitative analysis during the campaign by constantly reviewing the automated call center reports and campaign metrics. Also compare performance to business case objectives (Sprint) • Enabler- IT: quantitative analysis 广告和客户 沟通管理 Best P racti ce Organi zation s A Leadi ng European Bank • Best Practice – Approach target groups proactively through three-step marketing campaign, i.e. firstly by non-personalized direct mail, then follow-up with telephone campaign and accompany by personalized mail (Bayer CropScience) • Enabler – IT: proactive communication by system support • Best Practice - All information (both quantitative and qualitative) regarding customer response or non response is captured into a CRM library (central repository) (Sprint, a leading European Bank) • Enabler – IT: a central repository with all customer information • 通讯行业的流程最 佳业务实践 • 内部最佳标杆 • 华为咨询项目经验 是否 需要 联系 客户 ? 查 阅客 户基 本资 料 和 互动 历史 回电 联系 客户 是 Pe rfo rm O utb o u n d Ca l l to Cu s to me r 否 新CR M 系统 否 S1 _3 客户 管 理 客户 经理 Acc ou nt Ma ng e r C3_ 18 客户 经 理 S1 _5 客户 管 理 S1_ 4 客 户管 理 客户 在系 统 中 是 否存 在? 否 D oes C ust om er Con ta ct E xist ? 确认 和验 证服 务请 求 并更 新状 态 服务 请求 的定 义是 否完 成? C1 客 户资 料 管理 De fi n e & Va l id a te En q u i ry 新C RM 新CR M 系统 E nqui r y Def i nit i on Co m ple te ? 是 是 营业 厅 Br a nch C3_ 19 营业厅 S1_ 4 客 户管 理 黑 名单？ 否 服务 请求 可以 处 理？ 记 录服 务请 求的 详 细 信息 并确 认优 先 级 是 服务 请求 处理 新C RM 系统 C a ptu re E nq u i ry De ta i l 新C RM 系 统 否 网 站W eb 代销 商 C3_ 20 网站 合 作伙 伴 服 务管 理 是 结 束服 务请 求处 理 并记 录处 理结 果 通 知客 户无 法办 理 的原 因和 建 议 否 投 诉？ 否 新C RM 系统 是否 高价 值客 户? 是 C 3_ 15 客户 确认 I s Cu sto m er H ig h Val ue ? 新C RM 系统 流程 触发 点: Ÿ 客 户经理: 个人 俱 乐部客 户或 集团 客户直 接联 系客户 经理 进行 咨 询 、业务 办理 或投诉 ，可 以是电 话或 面对 面的形 式；客 户经 理根 据 既定的 客户 策略进 行调 查，收 集客户 需求 Ÿ 呼 叫中心 :客户通 过1 8 60 或 18 6 1进 行咨 询、业 务办 理或投 诉 ；呼 叫 中 心根据 既定 的客户 策略 进行 外呼，收 集客户 需求 Ÿ 信 件：客 户给 北京移 动的 信件或 由集 团公 司转发 的客 户来信 Ÿ 传 真：客 户通 过传真 进行 咨询或 投诉 ，传真 可设 置在 营业厅 或客 户 接待中 心 Ÿ 营 业厅： 客户 直接前 往营 业厅 进行咨 询、 业务办 理或 投诉 Ÿ 代 销商： 客户 前往代 销商 进行咨 询、 业务办 理或 投诉 Ÿ 网 站：客 户访 问B MC C 网站 进行咨 询、 业务办 理或 投诉 Ÿ 电 子邮件 ：客 户发送 邮件 进行 咨询、 业务办 理或 投诉； 接收 来自 集 团公司 网站 的关于B M C C的 咨询或 投诉 • 归纳流程现存的问 题本质和探讨改进 因素 改进机会 客户关系 管理 •系统支持 •流程设计 •政策规则 •组织设计 管理客户 信息 接收和处 理客户投 诉 接收和处理 客户咨询和 服务请求 客户差异化 管理 Theme: Integration Interaction Empowerment Proactive 成功关键及驱动因素 1 1. . A Ac cc cu ura ra te, te , C o m Co m p pre re h he en n s si ive ve an d U n ified ifie d C u s stom Cu to m e er r D ata • • Id r p p re en ce s i in n fo a tio o urc e s s fro te rn Id e e nti nti fy fy cu cu sto sto me m er re fer fe ren c es for rm ma tio n n s so ur ce fro m m in i nte rn a a l l a a nd n d e e xte xte rn rn al al s s ou es s o ur rc ce • • C ec ct t cu o n n th h al C o o ll l le cu sto sto me m er r i i nfo nfo rm rm ati a tio th ro ro ug u gh a ll l to to u u ch ch po p oi i nts n ts • • A ma ati tio on n re sto m er tur re e d d i i nto en ntra tra l l r re ep po o si A ll ll in in for fo rm re ga g ar rd di i ng n g cu c us tom e r i s is c c ap a ptu n to a a c ce si tory tor y 2 2. . R Ro o b bu u s st t Cu to m e er r C u s stom An lytic s, A n a aly ti cs, Fo u se d Effort Effo rt F o c cu • • Id g targ e t t se e nts u g g h h a a n n al ys is n : : Cu sto m er Id e e nti nti fy fyi in ng tar ge se gm g me n ts th thr ro ou a lys is o on C us tom e r Va Va lu lu e e in in ve ve sti sti ng n g, , c c us tom e e r r stra tom er efe re u stom stra teg te gi i c c w w ei e g ig ht h t a a n n d d c c us u stom e r pr p refe re n n ce ce s s • • D a ig e n n ts u g g h h ta m en ta tio n d d ca ee e D e e fin fin e e ca ca mp m pa ig n n el e em le me ts thro thr ou ta rg rg e e t t s s eg e gm e nta tio n n a an ca mp mp a a ig ig n n tr tre d d e e fin fin iti iti on on • • D p an d a a li li gn a n n ne ts b b y y se g me n t t D e e ve ve lo l op a nd g n ch c ha ne ls ls w w ith ith cu cu sto sto me me r r re re q q u u ire ire m m en e nts s eg m en 3 3. . A Au u t to o ma ated te d / / L ev Le ve era rag ge e T ec Te ch h n no o lo l og g ie i es s • • A m ate e ra ma al l cu ge et t li l sts m pa A uto u tom a te the th e g g en e ne ra tio tio n n of of o o pti p tim cu sto sto me me r r tar ta rg ists fo fo r r ca c am p ai i gn gn • • U p or tin g g s sys yste m to m pa form ma a n n ce ar rch ch y y U se s e re r ep o rtin tem to a a na n al l yze yz e ca c am p ai i gn g n p p er e rfor ce by by h hi i er e ra • • U m pa a tio o ls l s to e r r im p or tan t t in ma ati tio on n to a te n d d U se s e ca c am p ai i gn g n e e va va lu l ua tio n n to too to g g ath a the i mp o rtan in for fo rm to e e va va lu l ua te a an re th in p ai g n n m g em e n n t t s stra tr ate g y y r eth in k k c c am a mp a ig m a a na n ag e me teg 4 4. . Ta T arg rg et e t Se S ettin tti ng g an d Perform e Pe rfo rm an a n c ce Tr ack kin in g T rac • • C te s, e tar ge ets, ts, re ti on g of C o o n n ve ve rsi rsi on o n ra r ate s, re re ve ve nu n ue ta rg re ten te nti o n ra ra te te s, s, cro cro ss ss -se -se ll l in li ng o f d d iffe i ffe re re n n t t p p ro ts etc e n n o o rma se ed d for e as u rin g ca a ig n pe e ro d d uc u cts e tc ar a re rm al l ly ly u us fo r m me a su ri ng ca mp m pa i gn p er rfo fo rm rm a a nc n ce • • P form m mu ti on o nta y i i mp m e e nti o se o op P er e rfor m co c om mu n n ica ic ati o n a a nd n d tra tra ck ck c co nta cts cts b by mp le l em n ti ng n g cl c lo se d d l lo op m ke tin th s sys yste m m ar a rke tin g g wi w ith tem • • U o st a ly l ytic ti cs s to b le ttin ng g an d pe rm a a nc e e ev va al l ua tio on n U se s e o o f f c co st an a na to e e na n ab l e ta ta rg rg et e t se s etti a nd p er rfo form n ce u ati 5 5. . C Co o lla ll ab b o ratio n A m o o n ng Am g D ep De p artm e en nts ts • • D p ca a ig n thr ou ug g h h c co om mm m un a rke tin ng g p p la m o o ng m s s D e e ve ve lo l op ca mp m pa i gn th ro u ni i ca ca tin tin g g m ma rk eti la n n a am ng tea te am • • A a rn g s s fro o st-c p ai g n n a a n n al ys is A ll ll ke ke y y le l ea rn in i ng fro m m p po st-c am a mp a ig a lys is a ar re e d d o o cu cu me me n n ted te d a a nd n d the th e e e va a tio n re a re op pr ri a h o o ld va lu l ua ti on re po p or rts ts a ar re e sh s ha re d d w wi i th th a a p p pr p ro ia te te sta s ta ke k eh ld e e rs rs • • M a g g e e c co on ns s iste n tly is t t g ge e n n er ati ti on ss s al ha an n n n el M an a na is ten tly l lis e ra o n a a cro cr os a l ll c ch e s ls 6 6. . L Le e ver ag e ve rag Partners h ip Pa rtn e rsh • • N p ai g n n p pl la an n a a nd N o o tify tify c c am a mp a ig n d ste ste p p s s to to p p a a rtne rtn er rs s • • S u le m mu n ic ati tio o n n a a n n d d d de e li l ive ve r r ta st t to n t t ch n e e ls S ch ch ed e du l e co c om m un i ca ta rg rg et et li l is to d di i ffe ffer re en ch an a nn ls • • U sto a ck U se s e p p a a rtne rtn er r c c ha ha n n ne n el l to to co c ol l le le ct ct cu c us to m m er e r fe fe e e db d ba ck • 考虑业务规划的指 导和问题分析 • 进行关键人员访谈 • 通过问卷收集流程 信息 • 分析流程现存的问 题和本质原因 客 户 经 理/ 客户 经 理助 理 F ax 传真 M a il信件 Em ail电 子邮 件 建 、客户价值 客户价值和客 和客户流失分 户流失分 建立 客户细分、 建 立客户细分 立客户细分 、客户价值和 客户流失分 析模型及系 析 模型及系统 统 析模型及系统 促销 活动历史资料未能有效规范地 进行记录 和整理，无法为新的 促销活动提供参考 (C a ptu re a n d V a li da te ) 1 8 60 业 务 处 理组 市场营销 活动计划 •促销活动调整采 用 层层汇报 、集 中决策 的 方式 ，目 前已 成为 促销活动 执行流程 中 的 瓶颈 容易出错 C3_客户服务管理:客 户服务请求管理(服务请求受理) C 3 _ Cu s tom e r S er vic e Ma n a ge m e nt: C u sto m er S e rvi ce R e q ue st M a n ag e me n t 需求预测管 理 •当数据 收集 需要其它部门提供支持时 ，多 部门间 的 协调较 为 困难 影响 关键改进因素 促销 活动执行 市场营 销活动计划 问题 ：促销 活动的制定不及时，执行不流 畅 •没有 统 一 管理 部门 ， 缺乏闭环式促销活动 执行流程 影响 : 操作瓶颈 业务流程和组织映射图 提出关键改进因素 Improvement Opportunity : Process Automation and standardization Implement powerful CRM system and integrate with current legacy system to streamline automatically and standardize customer service process Benefit: Increase service efficiency and staff productivity Business policy Business policy 统一客户投诉的认定和 受理标准 统一设定投诉的优先级 和处理要求 Process Process Efficiency Efficiency Inform customer proposed resolution, likely timescale and status on time A process to inform Setup necessary check all channels potential or points to ensure foreseen issues and customer issues be resolution at actually resolved advance 规范第三方投诉的管 理标准 IT IT Support Support Organization Organization 建立统一的客户服务 管理平台 明确客户投诉的目标和职 责划分 全面的客户资料库 Encourage and empower first line staff to resolve customer issues in first contact 提供对服务全过程的管 理和控制功能 提供服务和客户问题解 决建议功能 Automatically closed enquiry after required action finished Auto customer identification and customer information pop up 流 程 设 计 流程设计 改进因素 政策规则 改进因素 • 流程改进机会建议 • 改进机会的关键驱动 因素 •系统支持 •流程设计 •政策规则 •组织设计 组织设计 改进因素 新C RM 系统 是 是 C3_ 10 普 通客 户 投诉 C 3_ 18 客 户经 理 是否 高价 值客 户? s C ust om er Hi gh Va lue ? 否 结 束 自动 通知 客户 处理 结果 No ti fy C u sto m e r 结束 新 CR M 系统 • 综合考虑改进机会中各因素 设计合理的工作流程 • 结合工作流程的设计，建议 合理的部门和角色，并映射 到活动 • 结合工作流程的设计，建议 所需的政策规则，并映射到 活动 • 结合流程的设计，匹配所需 的支持系统至具体的业务活 动 功能需求和政策规则需求 活 动 / 决 策 点 * 收集 并 整 理 促销活动需 求 • 相关最佳业务实践 经验的共通点 • 每个业务最佳实践 经验的成功因素 取 消服 务请 求处 理 并 记录 原因 和客 户 反馈 活 动 描 述 ( 任 务 / 政 策 规 则 )* 1 ） 市 经 部 营 销 策 略 部 通 过 定 期 召 开 促 销 活 动 例 会 主 动 向 各 执 促 销 需 求 ； 同 时 也 鼓 励 执 行 部 门 在 平 时 通 过 电 子 邮 件 、 CR M 系 时提报促销需求 2 ） 市 经 部 营 销 策 略 部 根 据 促 销 活 动 需 求 的 大 致 类 别 、 急 迫 性 不同 部门 的 促销 活动需求 进行 整 理 归 类 3 ） 将 需 要 计 划 的 促 销 活 动 需 求 按 设 定 的 判 定 规 则 列 入 滚 动 计 销活动 储备 计划 之 中 4 ） 通 过 系 统 共 享 平 台 向 各 个 相 关 部 门 通 告 促 销 活 动 需 求 的 处 行 部门 收集 统等手段 及 系 统 支 持 系 统功 能 C RM 1 ） 提 供 促 销 活 动 需 求 模 板 2) 允 许 各 相 关 部 门 在 系 统 中 直 接 记录并 提报 促销需 求 3 ） 提 供 促 销 活 动 由 需 求 转 换 为 促销活动 计划 的过程 ， 包括 通过 状态显 示不 受 理 或 接收 促销需求 （ “滚 动 计划 表”或“储备 计划 ” ） 4 ） 允 许 各 相 关 部 门 在 系 统 中 通过 查 询功能 了 解促销 活 动需求 的处理结 果 等对 来 自 于 划 列表或 促 理结果 调整 年 度 促 销活动 计划 1 ） 根 据 预 先 设 定 的 促 销 活 动 优 先 级 评 估 规 则 （ 包 括 ： 集 团 公 司 及 北 京 移 动 的 发展 重 点和 方 针 政 策 、 促销活动 的 紧 迫性、 重要 性、 复杂程度、 同 现 在 正 在进行的 促 销活动协调 性等）， 就 新 提出 的 促销 活动需求 的 紧 迫性、 优 先 程度进行评 估 2 ） 根 据 既 定 的 年 促 销 活 动 计 划 ， 着 重 参 照 近 期 的 促 销 活 动 计 划 安 排 ， 判 定 是否 其中已 包 含了 新 需求 的 内 容 ， 并 通过 调整 年 度 的 促销活动 计划 安 排 或 在 现 有 计划 中 进行 细 化 或增添 新 的 促销 内 容 ， 及 时 更 新 年 促销活动 计 划 C RM 1 ） 针 对 需 要 更 新 的 年 度 促 销 活动 计划，系统 能 够 将 新 促销活动 链 接 到 年 度 促 销 活动 计划 中 相 关 促销活 动 2 ） 如 果 由 于 添 加 新 的 促 销 活 动 造 成 年 度 促销 活动 计 划 ，系统 支持 针对 时 间 安 排 、 内 容方面 的 更 新 设定促销活 动 目标和 开 展 意 义 1 ） 目 标 设 定 前 提 ： 同 集 团 公 司 方 针 政 策 及 发 展 重 点 相 一 致 2 ） 针 对 北 京 移 动 年 度 营 销 计 划 开 展 的 促 销 活 动 ， 参 照 年 度 计 划 的 方 针 政 策制定 并细 化 个 别 促销活动 的目标 和意 义 （ 包括 定 性和 定 量两 方面 的目 标 ） 3 ） 针 对 特 殊 促 销 活 动 的 个 别 要 求 ， 制 定 有 针 对 性 的 促 销 活 动 目 标 和 意 义 （ 包括 定 性和 定 量 两 方面 的目标） 4 ） 针 对 分 阶 段 实 施 的 促 销 活 动 确 定 各 个 阶 段 的 分 目 标 和 开 展 意 义 （ 包 括 定 性和 定 量两 方 面 的目标）， 并 能 够 在 前 阶 段 实 施后 ， 将 实 施 反馈 意 见 作 为 调整 下阶 段 活 动 目标的 重要 参 考 信息 C RM 1 ） 能 够 在 系 统 中 针 对 此 次 促 销活动 的目标和 开展 意 义 进行 记录 2 ） 根 据 促 销 活 动 的 定 量 目 标 ， 能 够 在系统 中 记 录相 应 的 定 性 指 标 3 ） 针 对 分 阶 段 实 施 的 促 销 活 动 ，通过 上 、 下 级促销 活 动 的关系 分 别将 整 体 促 销 活动 同各 个 阶 段 的 分促 销 活动 相 链 接， 并 分 别 确 定 每个 分 阶 段的 促 销活动 目 标和 开展 意 义 4 ） 系 统 允 许 在 一 阶 段 促 销 活 动 实 施后 ， 根 据 实 施 反 馈 意 见 在系统 中 修 改 并 调 整 下阶 段的 活动 目 标 记录 • 针对需要业务系统支持的业务 活动，设计具体的功能需求 • 结合工作流程的设计，建议所 需的政策规则，并映射到活动 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 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7. 华为流程优化机会模型 华为流程优化框架 流程框架 流程接口 作业增值 快速反应 •明晰流程边界 •流程之间关系 •流程体系结构 •流程集中化 •流程考核KPI •流程改善评估 指标 •流程通畅衔接 •尽量单点接触 •权限职责清晰 •解决推诿扯皮 现象，提升运 营组织能力 •流程监控与协 调机制有效 •流程政策规则 设计标准化 •环节作业实现 最大化增值 •剔除无效作业 •剔除不增值作 业 •正常业务变复 杂为简化 •例外处理变灰 色为规范 •流程执行变模 糊为明确 •环节考核KPI •缩短沟通渠道 •缩短沟通时间 •提升业务能力 •加强工具应用 •提高流程执行 点效率 •引入共享信息库 •信息单点输入共 享应用 •消除信息孤岛 •知识管理 考核体系缺乏 有效性 职责重叠，部门 之间的协作瓶颈 流程缺乏 执行力 规则缺乏 标准化 流程缺乏 科学体系 信息共享 组织改进 •落实各项作业 责任部门及岗 位 •引入监控环节 ，保证流程的 贯彻与执行 •提升组织创造 高绩效能力 •KPI衡量绩效 •建立扁平化的 新型组织,尽量 消除纯粹的中层 领导 IT系统对流 程支撑不够 以流程为关注点，以战略目标、问题、机遇与挑战为驱动点、把与流程相关的配套元素纳入研究体系。 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 7

8. 流程梳理项目主要成果 卓越运维体系流程库 KPI绩效考核体系（SMART） 矩阵式岗位职责（RACI） HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. IT支撑平台规划与改造方案 HUAWEI Confidential Page 8

9. 议程 1 华为流程梳理和流程优化解决方案 15′ 2 工作步骤及关键工作内容 60′ 3 项目价值 5 ′ 4 项目组织、时间计划与工作分工 5 ′ HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 9

10. 项目步骤方法框架 1 了解现有流程 分析流程问题 分析流程问题 设计访谈问卷 设计访谈问卷 识别改进机会 识别改进机会 制定访谈计划 制定访谈计划 准备研讨会材料 准备研讨会材料 进行关键部门访谈 进行关键部门访谈 研讨会 研讨会 1 流程访谈记录 流程访谈记录 2 建立流程库框架 建立流程库框架 4 分析改进机会 确定流程的具体定义 确定流程的具体定义 3 2 3 流程分析和改进建议 流程分析和改进建议 4 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 流程优化措施 流程优化措施 设计优化流程 流程推广实施 设计优化流程 设计优化流程 流程优化知识转移 流程优化知识转移 定义关 定义关 键系统 键系统 功能需 功能需 求 求 设计关 设计关 键考核、 键考核、 评估指 评估指 标 标 持续监控与改进 持续监控与改进 提交领导审阅 提交领导审阅 项目总结 项目总结 6 业务需求书与改造方案 业务需求书与改造方案 HUAWEI Confidential 分步推 分步推 广与流 广与流 程导入 程导入 演示界面原型 演示界面原型 优化流程图和说明 优化流程图和说明 5 SI进行 SI进行 IT系统 IT系统 建设 建设 Page 10 7 推广行政配套制度 推广行政配套制度 8 流程推广实施评估 流程推广实施评估

11. 了解现有流程 1 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 了解现有流程 点击链接 工作步骤 工作内容 依据 工作方法 成果 设计访谈问卷 •明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象 •确定访谈问卷设计模式，如分层次、分部门等 •设计访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板 SOW 组织过程资产 事业环境因素 分析 设计 访谈问卷 制定访谈计划 •明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排 •明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等 •说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求 •以通知形式或会议形式预约并告知业务部门 SOW 组织过程资产 事业环境因素 项目总体计划 协调资源 访谈计划 •按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈 •访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问 •详细记录访谈内容并形成文件、收集相关资料 访谈问卷 访谈计划 组织过程资产 座谈会 头脑风暴 资料收集 流程访谈记录 组织过程资产 分析 设计 进行关键部门访谈 确定流程的具体定义 •理解本次项目的根本目的，如提高客户满意度 •分析影响目标的因素，如客户请求响应速度 •对企业的现有流程进行系统性的梳理，全面掌握 业务流程的现状 •分析相关流程与目标的影响因素的关联程度 •根据以上步骤分析识别关键流程，确定梳理范围 •定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的 相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值， 重现现有流程的详细定义。 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 11 流程访谈记录 现有流程定义 及流程库框架 案例

12. 了解现有流程 分析改进机会 设计访谈问卷 流程推广实施 点击返回 提前设计出一套体系化的问卷，使要访谈的问题体系化，提高访谈的 效率，具有明确的针对性。设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题 流程访谈问卷（抓住流程的六个要素：输入资源、活动、活动的 相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值） 序号 信息需求 1 目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级（紧急程度，重要 性？） 2 如何定义投诉的开始和结束？ 3 大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更详细的分类？ 5 目前关于投诉流程的KPI都有哪些？不同类别的客户的KPI有不同吗？ 每一类别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？ SOW：范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的，因此针对访谈对 象提出的问题也就要符合范围的要求。 序号 设计优化流程 问题描述 重要程度 本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该 定位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部 门职能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问 哪些问题、针对本次范围问哪些问题等。 A 2 内部资料收集的范围，如：战略发展报告、战略规划、市场 及业务资料、业务部门需求工单等 A 6 投诉占的比例？投诉的类别有哪几类？各占多少比例？ 3 问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、不同的业 务等来分别设计 B 7 集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉，比例大约是怎样 的？ 9 客户投诉处理存在的主要问题？ 1 例 组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计。 序号 实 问题描述 以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷设计参考价 项 值比较大，也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈 人思路的关键 1 以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为 标准模板进行适当修改 2 目 重要程度 A B 1 问题描述 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间（投诉） 实 效率 目 平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小组的员工数量 序 号 流程 活动 1 投诉 受理 重要程度 接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范 围，接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点 例 效果 现有指标 事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问 到的问题。 序号 总体流程考核指标 B HUAWEI Confidential 项 受理率、处理率、二次投诉率 现状描述 目前对投诉的定义是什么 ？ 是否有不同的投诉级别 （根据严重性和紧迫性） ？ 第一位接触客户的人员 如何判断来电内容是否为 客户投诉（IVR中有提示 吗？）以及投诉等级(例如 ：业务规范中如何对投诉 进行分类的？ Page 12 支持 工具 活动规则 和政策 部门 问题

13. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 制定访谈计划（1/2） 根据不同的项目特点、项目团队水平，访谈计划可能只包含访谈进度 计划。制定计划时需要从以下几个方面考虑问题： 访谈计划就是针针对客户每个相关部门来安排具体访谈的时间，使访谈 按照预定时间有序开展。 事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构 决定内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。 访谈时间安排 序号 序号 问题描述 1 客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能 A 2 每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域 A 3 每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续 安排等 A 4 咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工 B 序号 问题描述 1 根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改 革，组织改革将影响计划是否能落实，对访谈结果有严重影响 ，如：改革后是否需要重新全部或者部分访谈等。 14:00-16:00 5 市场经营部 总经理或副总经理 12月5日 14:00-16:00 6 集团客户部 总经理或副总经理 12月5日 16:00-17:30 7 客服中心 总经理或副总经理 12月6日 9:00-10:30 8 大众客户部 总经理或副总经理 12月6日 10:30-12:00 9 网络部 总经理或副总经理 12月6日 14:00-16:00 重要程度 10 IT支撑中心 总经理或副总经理 12月6日 16:00-17:30 例 A 11 数据业务部 总经理或副总经理 12月7日 9:00-10:30 实 咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划需要考虑 这些项目日历因素 B 4 交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考 虑进来，交付件的完成才是阶段的里程碑，否则将对后续里程 碑造成顺延并累加的现象 A 以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访 谈应该怎么进行，以什么样方式开展，需要客户配合什么方面 的工作，什么时候配合。 C 以前项目或者咨询项目工作标准模板等 C 5 5 6 7 8 9 10 11 大众客户部 市场部 集团客户部 客服中心 营销中心主任 12月12日 目 9:00-10:30 一线营销业务骨干 12月12日 10:30-12:00 业务骨干 12月12日 14:00-16:00 业务骨干 12月12日 16:00-17:30 业务骨干 12月13日 9:00-10:30 业务骨干 12月13日 10:30-12:00 业务骨干 12月13日 14:00-16:00 业务骨干 12月13日 16:00-17:30 项 12 IT支撑部 业务骨干 12月14日 9:00-10:30 14 数据业务部 业务骨干 12月14日 14:00-16:00 HUAWEI Confidential Page 13 例 实 第二周(12月11日-12月15日) 目 地点 第一周(12月4日--12月8日) 12月4日 3 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 时间 副总（主管市场） B 6 日期 公司经营层 以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大， 项 基于严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后 的机动时间多长或应急措施是什么。 5 访谈对象 2 组织过程资产：可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等协助对当前的 访谈进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。 2 访谈部门 重要程度

14. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 制定访谈计划（2/2） 根据不同的项目特点、项目团队水平，访谈计划可能只包含访谈进度 计划。制定计划时需要从以下几个方面考虑问题： 访谈计划就是针针对客户每个相关部门来安排具体访谈的时间，使访谈 按照预定时间有序开展。 项目管理计划：访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说，本阶段 进度计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。 序号 问题描述 重要程度 1 整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的，关键路径是什 么 A 2 本次访谈活动的自由浮动时间，是否对关键路径产生影响，对 本阶段计划和整体计划的影响程度 A 3 本次访谈计划制订需要在开始执行日期前就要和各方协调确认 好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始制订本次 访谈计划，因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少需 要3天时间 A 本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候需要交付 B 4 例 阶段范围说明：在不同阶段所需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化， 实 势必导致整个访谈规划就需要根据情况调整。 目 序号 访谈对象 日期 时间 地点 2 公司经营层 副总（主管市场） 12月4日 14:00-16:00 5 市场经营部 总经理或副总经理 12月5日 14:00-16:00 6 集团客户部 总经理或副总经理 12月5日 16:00-17:30 7 客服中心 总经理或副总经理 12月6日 9:00-10:30 8 大众客户部 总经理或副总经理 12月6日 10:30-12:00 9 网络部 总经理或副总经理 12月6日 14:00-16:00 10 IT支撑中心 总经理或副总经理 12月6日 16:00-17:30 11 数据业务部 总经理或副总经理 12月7日 9:00-10:30 第二周(12月11日-12月15日) 问题描述 1 本次访谈的目标、内容是什么，访谈对象应该定位什么部门、 人员等 A 2 确定访谈对象后，访谈计划根据最新的访谈对象范围进行调整 A 6 3 本次访谈计划后的交付件内容应该包含什么 B 7 5 5 8 9 10 11 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 访谈部门 第一周(12月4日--12月8日) 序号 项 重要程度 访谈时间安排 大众客户部 市场部 集团客户部 客服中心 目 营销中心主任 12月12日 9:00-10:30 一线营销业务骨干 12月12日 10:30-12:00 业务骨干 12月12日 14:00-16:00 业务骨干 12月12日 16:00-17:30 业务骨干 12月13日 9:00-10:30 业务骨干 12月13日 10:30-12:00 业务骨干 12月13日 14:00-16:00 业务骨干 12月13日 16:00-17:30 项 12 IT支撑部 业务骨干 12月14日 9:00-10:30 14 数据业务部 业务骨干 12月14日 14:00-16:00 HUAWEI Confidential Page 14 例 实

15. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 进行关键部门访谈 事业环境因素 事业环境因素 访谈座谈会 访谈座谈会 了解客户方组织文化、人 文文化等可以更好的进行 有效沟通 座谈会是访谈的主要方 式，利用面地面的沟通可 以有效地获取信息 头脑风暴法 头脑风暴法 在访谈时可以开放式或发 散式表达自己的问题、需 求、期望等，不会使得被 访谈人员由于无法识别先 前约定的范围而主动过滤 掉重要信息 沟通技术 沟通技术 包含发送接收模式（反馈 回路和沟通障碍）、媒介 的选择（书面、口头等） 、写作风格、演示技巧（ 身体语言、直观演示手段 设计等）、会议管理技巧 （准备议程、处理冲突等 ）、编码、信息、媒介、 干扰、解码等等。 例 实 资料收集 资料收集 目 项 往往访谈所获取的信息是 整体概括性的，需要通过 记载详细具体内容的资料 来辅助理解和细化 访谈 报告 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 15 流程推广实施

16. 确定流程的具体定义（1/4） 识别流程，建立流程库，如卓越网络运维体系的17个主流程： 卓越网络运维体系项目开发的17个主流程 流程组-L2-网络建设流程 Development & 流程组-L2-保障流程 Fulfillment Deployment 流程组-L2-SDR业 务设计与推广 网络配置－活动 －NC.0-网络配 置 工程－活动－ND.1- 工程建设 变更－活动－ CM.0-变更管理 业务实现类 供应商/合作伙伴管理 故障－活动－ TTM.0-故障管 理 作业计划－活动 －PSM.0-作业 计划 告警－活动－ AM.0-告警监控 性能－活动－ PM.0-性能管理 服务质量－活动 －SLM.0-集团 客户服务保障 网优－活动－ NOP.0-网络优 化流程 运行维护类 供应商－活动－SPM.0-供应商后评估管理 安全－活动－SM.0-安全 管理 规范－活动－TSM.0-需 求技术规范管理 应急－活动－ESM-应急 与事件管理 流程管理－活动－ OPM.0-运维流程管理 资产－活动－ADM.0-资 产调度管理 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 16 运营支撑类 知识－活动－KM.0-知 识管理 运营支撑管理

17. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 确定流程的具体定义（2/4） 理解本次项目的根本目的，分析影响目标的因素，分析相关流程与目标的影响因素的关联程度， 识别关键流程，确定本次流程梳理的范围。 目标 影响因素 相关流程 例 实 目 项 流程与目标影响因素的关联程度分析矩阵 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 17

18. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 确定流程的具体定义（3/4） 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；管理流程是使业务流程得以运行 得作业和信息流程，流程优化的基本要务，就是把企业的业务流程和管理流程进行完美集成。流程 存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对相应速度、质量 的要求。 定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值，对 企业的现有流程进行系统性的梳理，全面掌握业务流程的现状。 流程控制 负责人 目标 质量参数和KPI 我满意， 是因为流程为 我创造了价值 如售后服务流程： 客户设备故障信息 产品升级信息 设备和客户的各类 技术文档 流 输入和输入规范 程 输出和输出规范 主要活动和子流程 如售后服务流程： 客户设备的良好 运行状态 客户的满意度 流程赋能者 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 资源 角色 HUAWEI Confidential Page 18 流程推广实施

19. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 确定流程的具体定义（4/4） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 软件变更 子流程3 3 4 子流程4 5 子流程5 6 子流程6 流程描述 网络配置 输入 输出 负责人 质量和KPI 资源 例 角色 实 目 项 成功因素 存在问题 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 19

20. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 确定流程的具体定义（4/4） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 4 流程描述 软件变更 子流程3 3 子流程4 5 子流程5 6 子流程6 子流程 网络配置 输入 输出 负责人 质量和KPI 资源 例 角色 实 目 项 成功因素 存在问题 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 20

21. 了解现有流程 2 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 分析改进机会 工作步骤 工作内容 依据 工作方法 成果 流程访谈记录 现有流程定义 组织过程资产 分析 访谈 流程问题总结 分析流程问题 •梳理流程现有问题 •分析问题原因、区分问题类型、分析原因的重要 程度、严重程度，总结归类 •进行关键人员访谈、通过问卷收集信息、研讨 识别改进机会 •提出关键改进因素（流程设计、组织设计、政策 流程问题总结 规则、系统支持） 组织过程资产 •识别关键改进机会（标识改进关键点、潜在机会点、 机会点评估等），研究关键流程优化措施 分析 流程分析 改进建议 改进机会总结 关键优化措施 改进机会总结 初步优化措施 设计 研讨会材料 研讨会材料 研讨会 确认的 流程分析和 改进建议 准备研讨会材料 研讨会 •准备研讨会材料，以供会议讨论 •组织安排研讨会的时间计划与协调参加人员等事宜 •确定改进目标（执行力、效率、成本、满意度等） •针对关键改进机会、关键流程优化措施进行研讨 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 21 案例

22. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 分析流程问题 在“了解现有流程”阶段以及在本阶段都有必要了解到以下信息（明确流程优化的方向 ）： 1、 业务部门（流程的关键责任部门）自己谈流程现状存在的问题，以及可以改进的方向。 2、 流程的服务对象（客户或相关部门）谈流程的问题，和希望改进的方向。 3、 标杆的借鉴。标杆企业里，相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有区别，可借鉴的是什么？ 4、 不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素 和授权体系，减少审批层级。 客户服务管理 客户信息管理 接收和处理客户咨询和 服务请求 接收和处理客户投诉 客户差异化管理 问题：客户投诉处理的过程不顺畅，缺乏协调，效率不高 项 目 • 客户投诉缺乏明确的定义，不同的受理人员有不同的理解，而且可以经由不同的途径和不同的部门协调 实 • 有的投诉缺乏记录，无法跟踪。有的投诉记入USD系统，但还需要BOSS系统提供客户资料 例 • 部门之间的接口不顺畅，有的部门有专门的接口人员，有的部门没有 影响: 操作瓶颈 容易出错 职能重叠 重复工作 $ 无效工作 没有标准 原因 影响 $ 低 高 类型 互动渠道相关性 各个原因间的相对程度 客户 呼 叫 营业 代销 重要程度 经理 中 心 厅 商 严重 程度 缺 乏对客户投诉的完整 和统一的记录。有些情况不记录，有些记入USD，有些记 系统支持不足 入华为系统，有些情况记在手工纸单上。 高 高 缺 乏客户投诉处理的统 一协调部门和明确的职责划 分。多头沟通，多头协调，层 层分派，影响效率。 流程负责人不明确 高 高 缺 乏客户投诉认定和分 派的统一标准。相似的投诉在各客户接触点的处理往往是 不一致的。 政策和规则不完善 高 高 各客户接触点，客户资 料和投诉历史记录没有关联 ，操作人员需要使用不同的系 统进行查询。 系统支持不足 中 高 许多部门没 有明确的投诉处理接口人员。造成部门间的协调不畅 职责定义不明确 中 低 部 分投诉的处理过于复 杂，没有根据问题轻重和紧急程度设定标准，浪费了许多 关键的资源。 流程设计不完善 中 低 $ $ HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 22

23. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 识别改进机会（1/4） 归纳流程现存的问题本质和探讨改进因素（系统支持、流程设计、政策规则、组织设计） 例 实 目 项 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 23

24. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 识别改进机会（2/4） 针对流程所有环节，识别关键改进机会（标识改进关键点、潜在机会点、 机会点评估等） 问题汇总 改进机会 •第一受理人判断客户是否投诉时，多基于个 人经验判断，容易将咨询与投诉混淆 •在确定问题处理时限时，主要以客户的品牌 来确定时限， 没有考虑其他维度 制定统一、明确的投诉定义 制定统一、明确的投诉定义 根据多个要素设定投诉级别，针对级别确定 根据多个要素设定投诉级别，针对级别确定 投诉处理时限 投诉处理时限 •只对客户说明回复时限，而不是处理时限， 不利于提升处理问题的效率，也给客户带来 不好的体验 完善客户投诉信息模板，固化在系统中 完善客户投诉信息模板，固化在系统中 •受理时记录的客户信息或问题不完整，不够 准确，影响到后续环节的处理效率 对问题详细分类，统计分析各类问题的历史 对问题详细分类，统计分析各类问题的历史 处理时限，提出各类问题的目标处理时限 处理时限，提出各类问题的目标处理时限 •在受理客户问题时，受理人无法查询案例 库，无法快速获得解决方案 对客户服务人员提供更细致的培训，提高关 对客户服务人员提供更细致的培训，提高关 于处理时限的回复技巧 于处理时限的回复技巧 •在同一营业厅里，很难查到同一个号码的服 务/投诉历史记录 •第一受理人无法了解客户的全部服务历史 （例：跨渠道、跨时间、跨营业地点） 建立统一的客户投诉管理平台，对客户投诉 建立统一的客户投诉管理平台，对客户投诉 进行统一管理， 进行统一管理， 实现各渠道、各系统信息共 实现各渠道、各系统信息共 享，集成不同的业务系统，建立案例库 享，集成不同的业务系统，建立案例库 / / 知 知 识库等 识库等 例 实 目 项 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 24 流程推广实施

25. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 识别改进机会（3/4） 改进机会描述 改 进 机 会 改进机会: 例 根据多个要素设定投诉级别，针对级别确定投诉处理时限。 实 效果: 目 可按不同等级提供差异化服务，优先确保高级别投诉得到快速处理。 改进原则 分类 项 具体内容 差异化 •要素列出：1、问题类型；2、客户等级；3、客户情绪；4、问题影响的范围；5、投 标准化 规则 协同性 诉来源；6、投诉次数 •确定投诉一共要有几个等级 •是否要有一个单一要素可以启动绿色通道 集成化 适当授权 主动性 系统固化 监督（KPI） 培训 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 1、根据前面的规则自动算出投诉级别；2、显示投诉处理时间（各环节）；3、改动 要设权限 （各环节）投诉处理按时完成率 培训三大窗口的投诉第一受理人（组），以最快速度识别上述要素 HUAWEI Confidential Page 25 流程推广实施

26. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 识别改进机会（4/4） 设计关键流程优化措施，将关键流程优化措施落实到子流程的活动中 关键流程优化措施 — 客户投诉流程示例(流程关键点) 建议客户的二次投诉由监控环节监督处理，而 不按照普通投诉处理，可以加快二次投诉的处 理速度，改善客户体验 加强系统案例库功能， 提高第一时间解决客户 问题的能力 项目 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 实 例 HUAWEI Confidential Page 26 流程推广实施

27. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 研讨会 • 内容： 分组讨论，每组讨论相应流程阶段的改进机会(150分钟) • 目的: 分组讨论的形式有助于在非正式情况下交流更多的建议和想法；着眼 于生成切实可行的输出成果而非泛泛而谈和空洞的无效讨论 • 步骤： 步骤1： 会议主持人介绍针对发现的问题，项目组建议的改进机会 步骤2： 讨论并确认改进机会和内容（ 1. 同意/不同意改进机会，2. 同 意/补充内容） 例 实 步骤3： 每组专注于关键的改进机会，详细研讨和定义具体内容；确定小 组陈述的代表 目 项 步骤4： 面向所有参会人员陈述改进机会并进行讨论 • 形式: 主持人将负责各组人员进行讨论（任务：负责澄清机会内容，启发思 维、确保有人负责在白板纸上进行记录），天津移动项目组人员应积 极参与、主动提出新的改进机会 • 资源: 白板纸、白板笔、改进机会列表 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 27

28. 了解现有流程 3 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 设计优化流程 工作步骤 设计优化流程 定义关键系统功能需求 设计关键考核指标 演示界面原型 提交领导审阅 工作内容 依据 工作方法 成果 流程分析和 改进建议 分析 设计 优化 流程图和说明 •从IT角度定义关键系统功能需求 •IT系统现状能力评估与差距分析 •IT系统规划与业务优先级及实施路径图 •IT系统近期建设改造方案 优化 流程图和说明 分析 设计 业务需求书 •从流程使用率、部门参与率等角度设计流程推广过 程监控指标 •从组织绩效方面设计流程质量参数、KPI等指标 •从流程效果和效率角度设计优化改善评估量化指标 优化 流程图和说明 业务需求书 分析 设计 KPI指标 评估指标 业务需求书 分析 设计 系统界面原型 汇报 领导意见 •设计流程（输入、流程活动及相互作用、输出） •对流程的规则进行整理 •落实关键措施，并落实到子流程的活动中 •组织改进建议、部门/岗位定位建议及工作协调机制 •设计系统展现界面原型，促进对系统的认识 •将流程梳理及流程优化成果提交领导审阅 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 优化流程图和说明 业务需求书 KPI指标 评估指标 系统界面原型 HUAWEI Confidential Page 28 案例

29. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 设计优化流程－流程设计（1/6） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 子流程3 3 4 子流程4 5 子流程5 6 子流程6 流程描述 输入 输出 负责人 质量和KPI 例 实 资源 目 项 角色 成功因素 业务规则 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 29 流程推广实施

30. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 设计优化流程－流程设计（2/6） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 子流程3 3 4 子流程4 子流程 流程描述 5 子流程5 6 子流程6 建议客户的二次投诉由监控环 节监督处理，而不按照普通投 诉处理，可以加快二次投诉的 处理速度，改善客户体验。 例 输入 实 目 输出 项 负责人 质量和KPI 资源 加强系统案例库功能， 提高第一时间解决客户 问题的能力。 角色 成功因素 业务规则 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 30 流程推广实施

31. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 设计优化流程－政策规则（3/6） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 子流程3 3 4 子流程4 5 子流程5 6 子流程6 流程描述 规则 输入 输出 投诉级别分 类规则 详细描述 情况合理设定投诉级别及相应的处理时 限，实现差异化客户服务。 负责人 质量和KPI 投诉问题分 类规则 资源 角色 投诉补偿指 导原则 现有问题 提供确定投诉级别的方法，根据客户投诉 结合天津移动业务情况考虑集团公司统计 报表等要求规范投诉问题的分类，包括级 别层次和说明；为统计分析提供基础。 投诉补偿的基本原则（补偿条件）、规范 解 决 问 题 投诉处理 缺乏更加 规范、统 一的指导 依据，客 户感受不 一致 对业务影响 Ü 提供差异 化服务 Ü 基于规则 而不是经 验的运 作，既规 范又允许 一定的灵 活 流程、形式、额度及权限管理、记录。 实 目 成功因素 项 业务规则 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 例 Page 31 流程推广实施

32. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 设计优化流程－矩阵式岗位职责（4/6） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 子流程3 3 4 子流程4 5 子流程5 6 子流程6 流程描述 输入 例 输出 实 目 项 负责人 质量和KPI 角色与责任 资源 角色 成功因素 业务规则 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 32 流程推广实施

33. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 设计优化流程－流程型组织改进（5/6） 总经理 市场部 客户服务部 总经理 网络部 … 市场部 客户服务部 … 流程管理部 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 运作支持 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 流程优化 专门岗位 职员 职员 职员 职员 职员 职员 流程监督 监督与协调 部门 岗位 说 明 规 章 制度 在公司对流程管理的初步阶段，可以指定专门的岗 在公司对流程管理的初步阶段，可以指定专门的岗 位来负责对整个投诉过程的监督和评估，并对出现 位来负责对整个投诉过程的监督和评估，并对出现 的异常情况给予特别处理。 的异常情况给予特别处理。 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 组织 岗位 发 展 沟通 制度 流程管理 在公司对流程管理的集成整合阶段，成立独立的职 在公司对流程管理的集成整合阶段，成立独立的职 能部门负责整个公司的业务流程管理、优化、监督、 能部门负责整个公司的业务流程管理、优化、监督、 评估、运作支持等。 评估、运作支持等。 HUAWEI Confidential Page 33

34. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 设计优化流程－流程型组织规范（6/6） 部门 岗位 说 明 规 章 制度 岗位说明书 岗位职责 该岗位主要负责哪些具体的工作 上下级、内外 部客户关系 说明该岗位的上下级岗位是什么，内外部客户是谁 任职资格 在该岗位工作需要具备哪些能力和要求，包括一些证书和文凭的要求 绩效考核指标 衡量在该岗位上工作好坏的指标有哪些 沟通制度 沟通 制度 组织 岗位 发 展 沟通频率 对于一般情况，按自然月的频率进行；对于突发事件，随时发生 沟通内容 在处理时限不能解决的问题；需要多部门协同解决的问题 前台提供给后台的信息：客户信息、具体故障现象等。 后台提供给前台的信息：问题原因分析、具体解决方案、客户回复建议等。 沟通方式 会议、公告传阅、电话会议、公司发文、系统信息共享 会议内容 会议需要确定：日程、内容、参与人（报告传阅人）、主持人，会议应该确定疑难问题解决日程和结果跟 踪 信息系统支持 前/后台部门均可通过集成的信息管理平台监控投诉处理状态。但信息的沟通以清楚反映该投诉的处理状态 为目的，不涉及各部门内部的具体处理环节。 本原则的维护 明确本原则的制定单位、维护流程和频率等。 工作考核 准确性、及时性。 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 34

35. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 定义关键系统功能需求与改造方案 从IT角度定义关键系统功能需求以及IT系统规划与改造，为IT系统建设提供输入与指导。 1 2 系统需求（Word) 业务变革迫切性分析矩阵 1.1.1 投诉工单的超时预警和告警 需求单号 KF_GZL_003 需求名称 详细描述 对于即将超期和已经超期未处理完的工单 示、声音告警，超时对相关处理人短信提醒 超时预警的提前时间可设定，如2小时； 例 实 目 3 业务实施路径图 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 项 4 HUAWEI Confidential IT系统改造方案（Word） Page 35 流程推广实施

36. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 设计关键考核指标（1/4） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 子流程3 3 4 子流程4 5 子流程5 6 子流程6 例 实 输入 目 投诉处理整体工作的KPI 流程描述 KPI 项目 投诉处理的客户整体满意 项 定义 统计方法 客户对整个投诉处理工作的总体满意率。 可利用客户回访获得。 投诉问题解决率/投诉问 受理的投诉中，客户问题确实获得解决（不仅是 获得解决的投诉数量 / 投诉总量 题一次解决率 “处理”）的比例。一次解决率指客户问题在其首 一次获得解决的投诉数量 / 投诉总量 输出 负责人 质量和KPI 资源 次投诉中就获得解决的比例。 投诉补偿率走势 投诉平均处理时间 角色 投诉现场处理率 成功因素 在考核时间段内（例如：连续3个月）投诉补偿率 计算连续3个月的平均投诉补偿率并观察 的变化趋势。 其变化趋势。 考核时段内（如每季度或每年）受理的投诉的平均 某种类型问题的投诉处理总时间 / 该类 处理时间（应按不同问题类型分类统计）。 投诉总数量 受理的投诉中，客户的问题在首次投诉时就获得现 现场解决的投诉数量 / 投诉总量 场处理并获得客户满意的投诉所占的比例。 业务规则 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 36 流程推广实施

37. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 设计关键考核指标（2/4） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 子流程3 3 4 子流程4 5 子流程5 6 子流程6 投诉处理各环节工作的KPI 流程描述 输入 输出 负责人 质量和KPI 资源 投诉处理环节 针对投诉处理质量的KPI 针对投诉处理效率的KPI 受理 投诉受理准确率 投诉现场处理率 复核派单 复核派单准确率 复核派单及时率 处理 处理方案有效率 回复 投诉回复有效率 投诉回复及时率 回访 投诉回访完成率 投诉回访及时率 投诉平均处理时间（分问题类型） 例 角色 实 目 成功因素 项 业务规则 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 37 流程推广实施

38. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 设计关键考核指标（3/4） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 子流程3 3 子流程4 4 5 子流程5 6 例 子流程6 实 目 项 流程优化改善评估指标 流程描述 评估标准 评估项 流程优化前 流程优化后 效果 输入 1、服务请求的再分派： 1、各二级部门根据整体流程细化内部 二次分派由各受理部门进行， 流程及操作细则 统一的升级投诉处理 未统一至客户服务协调中心 2、明确定义服务请求处理的接口人 （40％） 2、统一的升级投诉处理：升 3、协调中心作为服务请求再分派部门 级投诉处理职能分散，未统一 4、客户服务协调中心作为最终的升级 至客户服务协调中心 投诉处理部门的职责已明确 各二级部门负责本部门的服务 细化各二级部门考核指标，并建立客 质量监督 服流程整体绩效的定期沟通汇报机制 输出 负责人 质量和KPI 流程推广 资源 实施程度 监督和结果进行回访 调查（10％） 成功因素 业务规则 环节，提高了处理效率 2、避免了部门间的推诿和扯 皮，提高客户投诉的处理速 度和客户满意度 3、利用知识积累沉淀，使客 户服务的处理趋于标准化 统一的客户回复（20%） 对客户服务过程进行 角色 1、优化了服务请求流转分派 赔偿规则的执行情况 （30％） HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 以客服中心为试点，启动授权机制，已出台《客户服务小额补偿管理办法》 HUAWEI Confidential Page 38 建立统一的流程考核指标， 以保证流程整体的效果和效 率 流程推广实施

39. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 设计关键考核指标（4/4） 建立管理流程框架，定义流程和子流程，识别流程分类纬度建立流程库框架 子流程1 1 子流程2 2 子流程3 3 4 子流程4 流程描述 5 子流程5 6 子流程6 流程优化改善评估指标 例 实 输入 目 项 输出 负责人 质量和KPI 资源 角色 成功因素 业务规则 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 39 流程推广实施

40. 了解现有流程 4 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 流程推广实施 工作步骤 流程管理优化与知识转移 IT系统建设 分步推广与流程导入 持续监控与改进 项目总结 工作内容 依据 •设计《流程管理常态化工作手册》，把流程梳理和 优化理念和方法融入各职能部门的日常流程管理活动 优化 中去（组织、行政、考核奖励办法、部门岗位调整、 流程图与说明 规章制度宣贯） •通过培训等手段向各职能部门的流程管理人员转移 流程梳理优化以及流程管理的知识 •SI负责根据流程梳理与优化成果对IT系统进行改 造 业务需求书 工作方法 成果 分析 研讨 设计 培训 流程 管理常态化 工作手册 分析 设计 IT系统应用 软件模块 •试点选取评估:成熟度、资源、急迫性、风险等评 估 •制定试点流程导入计划:技术、培训、割接、沟通 、组织需求等计划 •执行试点计划、评估试点成效，进行调整 •制定推广计划，分步推广 优化流程 常态化管理手册 分析 •工作回顾、检查、校正、汇总（持续改进） •流程实施推广效果评估（流程推广落实与改善量化 评估） 流程导入 绩效报告 分析 二次提高措施 流程推广落实 与改善量化评估 汇报 经验总结 项目验收 •总结项目成果 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 40 流程实施推广计划 流程导入绩效报告

41. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 流程实施推广一般过程 内在化 协同期 制度化、流程 化管理的文化 员 制度化 接受期 承诺 工 正反馈 的 支 持 全面推广 试用期 反馈与改进 度 本次流程BPR成为个人内在驱动力和信念， 本次流程BPR成为企业文化的一部分 成为日常工作紧密结合不可缺少的一部分， 本次流程BPR与业务紧密结合、与绩效管理 紧密结合 在本次流程BPR的价值和带来的优势得到充分证明 之后，员工对本次流程BPR做出充分的承诺 员工在足够的一段时间的使用后，充分体会到本次流程 BPR的价值，卓越运维体系与业务、各利益主体相互促进 在试点流程运作的基础上全面推广，配套全面的流程体系与IT支撑 试点员工在流程日常运作过程中，提出改进建议并对流程进行优化 试点运行 意识到 感兴趣 试点实施与运作，通过教育培训让员工理解卓越运维体系，并掌握流程运作的方法 通过流程BPR与企业战略、业务流程、个人收益的联系引起员工对本次流程BPR的兴趣 宣传引起员工对本次流程BPR的注意 项 目 阶 段 流程推广实施并被采纳的一般过程 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 41

42. 了解现有流程 分析改进机会 流程实施推广核心步骤 1 2 流程导入 持续改进 战略等发生的变化 战略等发生的变化 制定分步推广计划 制定分步推广计划 项目活动 分批流 分批流 程导入 程导入 与辅导 与辅导 5 实施持续改进 实施持续改进 流程全面整合推广 流程全面整合推广 持续改进评估 持续改进评估 流程推广实施评估 流程推广实施评估 巩固流程成果 巩固流程成果 推广实施计划 推广实施计划 7 流程运作绩效与评估 流程运作绩效与评估 6 流程推广绩效与评估 流程推广绩效与评估 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 持续监控与评估 持续监控与评估 分批流 分批流 程监控 程监控 与评估 与评估 8 持续改进措施与评估 持续改进措施与评估 HUAWEI Confidential Page 42 设计优化流程 流程推广实施

43. 了解现有流程 1 分析改进机会 设计优化流程 流程导入 制定分步推广计划 流程推广实施效果评估 •流程分步实施划分及目标 •制定详细的分步实施计划 •制定新旧流程并行方案 •问题紧急处理预案 •采集实施前的分析数据 对流程进行调整 n 落实调整措施 n n 建立反馈机制 n 采集问题与监控数据 n 分步实施绩效与评估 n 分析改进机会与优化 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. •根据流程改善量化指标体系进行评估 •树立内部流程典范 •树立内部流程标杆 第N批 流程导入 调整 第N批 流程导入 监控评估 第N批 流程导入 启动 n 资源就绪 n 培训宣贯 流程全面 整合推广 n n 第N批 流程导入 运作 HUAWEI Confidential Page 43 按照流程运作 曝露运作过程中的 问题 n 异常问题启动预案 n 流程穿越 流程推广实施

44. 了解现有流程 2 持续改进 分析改进机会 设计优化流程 战略变化 市场变化 组织变化 标杆变化 建立反馈机制 n 流程评估 n 评估 对流程进行调整 n 落实改进措施 改进 分析改进机会与优化 n n 持续 改进 n 流程运作绩效 n 流程监控数据 n 监控与管理 监控 n 实施 n 流程常态化运作，建立长效机制 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 44 曝露运作过程中的 问题 流程穿越 流程推广实施

45. 了解现有流程 分析改进机会 设计优化流程 流程推广实施 持续改进的推拉结合 流程推进的推、拉结合 I.教育及培训 “推”好比是“政府政策”的作用 ，“拉”好比是“市场”的作用， 两手都要抓、两手都要硬 把流程主人“拉”动起来 II.取得领导层的重 视和支持 IV.责任 主体真 III.各层责任主体 正参与 的落实 V.操作办法 实行 VII.保持持续 关注和监控 VI.宣传、 表彰和推动 流程的主人就是一个一个做业务和 做管理的人，让他们有活力、自觉 自愿来“拉”流程： 沟通交流：访谈、问卷、研讨 培训提高：流程管理培训、知识学 习、个人经验介绍 脑力激荡：头脑风暴、知识问答赛 持续“推”的4个要件 “推”流程要有流程的专管的部门 、有流程的流程、有流程的表单、 有流程的文化： 流程优化申请表 流程e化申请表 流程图编制规范 VIII.沟通 教育与培训促进流程的持续改进 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 45

46. 议程 1 华为流程梳理和流程优化解决方案 15′ 2 工作步骤及关键工作内容 60′ 3 项目价值 5 ′ 4 项目组织、时间计划与工作分工 5 ′ HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 46

47. 项目价值 通过先梳理，后优化再深化，然后通过流程管理制度固化流程以保证流程持续的改进和落地执行，为 打造某业务体系提供扎实基础的同时，提高流程基础管理和自我创新优化的能力 项目价值 项目价值实现过程 1 打造某业务流程管理体系 项目成果 项目成果 提高客户满意度 快速响应市场 自我优化能力 打造某业务流程 打造某业务流程 管理体系 管理体系 服务高效 、主动、 精细化 提升业务 质量保障 能力 高度集中化 快速支撑市 场的变化 提升业务 快速推出 能力 自我优化良 性运作，降 成本与风险 知识管理与 传播，保障 持续稳定 2 1 了解现有流程 2 3 分析改进机会 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 4 设计优化流程 HUAWEI Confidential 流程推广实施 Page 47 项目过程 项目过程 提高流程基础管 提高流程基础管 理和自我创新优 理和自我创新优 化能力 化能力

48. 议程 1 华为流程梳理和流程优化解决方案 15′ 2 工作步骤及关键工作内容 60′ 3 项目价值 5 ′ 4 项目组织、时间计划与工作分工 5 ′ HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential Page 48

49. 项目组织 项目领导小组 Ø人员构成： 1、移动相关部门领导（网络部总经理等） 2、华为公司领导（PDT经理、实施代表） Ø职责： 1、把握项目总体方向与控制项目进度 2、审核咨询成果，控制项目质量 3、协调与业务部门联系，调配项目资源 4、计划的批准，重大问题决策，文档签署 工作汇报 工作协调 咨询团队 Ø人员构成： 1、华为公司咨询团队（PM/高级咨 询顾问3人） 2、移动咨询团队（PM/成员3人） 3、SI实施团队（PM/SA 2人） Ø职责： 1、管理控制项目范围、质量、工作 量、风险和进度，从而成功地进 行项目实施。 2、按本次项目范围运用合适的咨询 方法与工具为客户提供咨询服 务，保证咨询成果质量。 3、为客户、SI提供相关内容的培训 和知识转移 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 工作协调 项目IT实施建设小组 业务部门实施小组 Ø人员构成： 1、业务部门领导与业务骨干 Ø职责： 1、负责协调资源配合咨询项目的 调研、访谈、研讨，积极提出 自己的见解 2、负责建立部门运作机制、流程 实施推广导入， 进行实施推广 绩效评估与问题反馈，并能够 自我优化等。 HUAWEI Confidential Ø人员构成： 1、SI项目开发团队（PM/定制开发 人员） 2、移动IT部相关人员及业务 部门实施小组 Ø职责： 1、负责配合咨询团队针对IT系统 的调研以及提供相关资料 2、负责对咨询成果提出IT建议 3、负责理解咨询成果，负责将咨 询成果转化为IT技术及其实现 4、负责整个项目IT实施建设的项 目范围、质量、风险和进度等 工作。 Page 49

50. 项目实施计划 日期 2 周数 W1 2007年7月 9 16 W2 W3 23 30 W4 W5 2007年8月 6 13 20 W6 W7 W8 27 3 W9 W10 2007年9月 10 17 24 8 2007年10月 15 22 29 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 •了解现有流程 —设计访谈问卷 —制定访谈计划 —进行关键部门访谈 —确定流程的具体定义 •分析改进机会 —分析流程问题 —识别改进机会 —研讨会议 •设计优化流程 —设计优化流程 —定义关键系统功能需求 —设计关键考核指标 —演示界面原型 —提交领导审阅 •流程推广实施 —流程管理优化与知识转移 —IT系统建设（SI负责） —分步推广与流程导入 —持续监控与改进 —项目总结 项目进度时间表 启动会 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. 研讨会 HUAWEI Confidential 阶段汇报 Page 50 推广实施 成果汇报

51. 8.Jun 2007 Security Level: 内部公开 Thank You www.huawei.com www.huaw ei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential