价值流分析

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1. 价值流分析

2. 课程大纲一.学习观察概念二.价值流概念三.什么是价值流四.精益价值流推行五.价值流改善推动模式六.价值流改善训练模式七.价值流改善管理模式

3. 一、学习观察概念走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流的状况完完全全地绘制出现状价值流图；利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；价值流的改善重点在于物和情报的流动，需要从一个较高角度去看，而工程改善的重点则在于人员和工程的流动。消除浪费仅是手段，创造价值才是精益企业的目标

4. 二、价值流概念精益生产价值流分析理念: 对客户负责对组织负责产品绩效评量财务绩效评量产品价值流资产运用与费用摊提缩短Lead Time 系统改善有价值活动库存浪费提高设备/人力利用率局部改善搬运等待其它浪费浪费浪费 Key message : 1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量 2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程

5. 二、价值流概念  在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一种培训工具，更是一种[学习观察]的手段；  TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上； 生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的前两者；  如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善

6.  价值流三、什么是价值流价值流（value Stream）是完成一项产品或服务的流程中，从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加价值与无附加价值的活动。范例﹕ •冲裁 •成型 •组装有附加价值2% 时间 12 无附加值但是必要的 9 38% 范例﹕ •拿取工具 •启动设备 •夹具定位 3 6 浪费 60% 范例﹕ •走去取零件 •等待 •储存 •运输

7. 三、什么是价值流现场物的四种状态  加工: 加工对象按照生产目的承受物理，化学，形态，颜色等变化。如冲压，成型，焊接，组装  停滞: 等待或暂存，生产过程中出现的不必要的时间耽误，如物品储存及等待被加工，被运输，被检查。  搬运: 物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。  检查: 把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。如数量核对﹐性能检验等

8. 三、什么是价值流时间管理 我们一直在为三件事努力： 品质 成本 高成长 三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了… 出货进料成品成品仓库仓库生产制造过程制造周期时间(MCT) 进料仓库到出货仓库时间(DTD) 进料仓库

9. 三、什么是价值流 交期为什么那么长? 明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事，为甚么不敢答应一天内交货?  等等等、等~       等待上线制程间的等待同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大) 做坏了等重做(重工) 料没备齐(待料) 设备故障(待修)

10. 三、什么是价值流前置时间(流动速度)是关健前置时间(Lead Time): 一个零件走完所有工程或价值流所花的时间。记录一个被标记的零件从开始生产到完成品交货所需的时间。从原材料到产品交到顾客手中的整个流程时间。产品流动越快 Lead Time越短低减制造费加工 + 停滞 + 检查 + 搬运快速的物的流动缩短 Lead Time 卖价增加有效产出附加价值

11. 三、什么是价值流消除浪费消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。  不增加附加价值的活动，是浪费；  尽管是增加价值的活管理浪费限，也是浪费。制造过多 ( 过早)浪费动作浪费动，所用的资源超过了“绝对最少”的界不良浪费 8种浪费等待浪费库存浪费搬运浪费加工浪费

12. 三、什么是价值流制造过多(早) ，库存管理  库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。  制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于下一制程需求的浪费。库存过多产生原： 1) 空闲时多制造的部分； 2) 设备状态良好时连续生产； 3) 认为提前生产是高效率的表现； 4) 认为有大量库存才保险； 5) 进料计划不准确。制造过多产生库存过高 - 批量 - 不是下工程现时所需要 - 被搬运,点收,储存等等 - 质量问题隐藏﹑拖延 - 前置时间被延长

13. 三、什么是价值流 1. 制造数量=需求数量(销售数量) 防止库存浪费的方法按TT生产 2.标准作业 3.工序平衡 4.后拉式+Kanban 5.平准化生产 1. 后制程领取改善供应方法掌握库存数量 2.根据ABC分析来选择 A类物料 – 看板方式 B类物料 – 看板方式 C类物料 – 定量订货方式 1 .实物管理 2.库存管理板 1. 设定一定的放置场所，不堆放多余的物品改善保管方法 2.集中保管场所，让管理更容易 3.使物品包装标准化，超过一定数量将无法收纳 4.处理不必要物品之前先展示一段时间

14. 三、什么是价值流停滞(等待)管理  停滞：原材料/成品在仓库的滞留；  等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。物料/产品/情报停滞(等待)产生原因： 1) 过早过量进料； 2) 过早过量生产； 3) 批量生产的排队加工； 4) 制程异常的等待； 5) 信息被处理从哪里到哪里(Where)? 展现目前物与情报的流动状况何时(时机)(When)? 使“停滞”一目了然由谁/何单位(Who)? 检讨是什么限制了物与情报流动达到什么程度(What)? 什么方法(How)?

15. 三、什么是价值流缩短LEAD TIME的推进方法 Lead Time的 (1) 小批量生产缩短换线时间 (2) 工序的流程化流程的顺畅整流化→混流化按工站顺序摆放设备缩短减少停滞 (3) 根据卖出的速度制造 (4) 后工站领取一个流节拍时间→标准作业看板物流的改善

16. 三、什么是价值流  价值流图按照从顾客至供货商的顺序，根据产品的生产路径，仔细画出物流与情报流中的每一个工程。然后再针对这张图，进行一系列的探讨，有系统地发觉质量、设备和制造的瓶颈问题，找出问题及解决方案，再画出一份未来理想状态图，做为未来改进的蓝图。供货商总 Key message : 工厂价值 1. 聚焦于流动﹐提供给客户附加价值客户流

17. 三、什么是价值流价值流(物与情报流)示意图供货商采购计划订单预测量生产控制订单出货计划生产计划生产计划交货生产计划出货仓库进料仓库储存顾客 PART 储存 ASS’Y 订单储存测试包装储存现金专注在：排除价值流中的浪费连续流动生产，由顾客拉动式生产

18. 三、什么是价值流价值流图是一个基本工具 •全面地展示整个生产流程 •帮助发现流程中的浪费源 •提供一幅实施精益的蓝图 •使对价值流的决策透明化 •显示讯息流和物流的关联 •显示应如何让价值流流动 •让精益概念和技术相结合 •是一个定量与定性的工具 ---一种强力的目视化管理工具， ---企业内部沟通的工具， ---企业的精益策略规划工具。

19. 三、什么是价值流价值流的特征 (一) 只要有一个产品在生产/一个业务在执行它就有一个价值在流动； (二) 大流都是由小流汇流而成,而且有流入也有“流”出； (三) 我们研究的目的是区分和去掉那些不增值的流； (四) 遵循 “生产→耗费→价值转移→货币转换”的资金运动规律。

20. 三、什么是价值流物流与情报流在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的两面。如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程所需要的产品种类和数量? 为了达到我们的目标,我们应该让物与情报怎样流动呢? 情报流生产流物流 ?

21. 三、什么是价值流流程管理的三要素类别情报流物流基本工时处理时间 1PCS总C/T 批量/频率月/周/日/小时生产或物流批量/频率 Lead Time 加工+停滞+检查+搬运加工+停滞+检查+搬运要素

22. 四、精益价值流推行价值流改善思路在实践过程中，我们将价值流图作为一种沟通的工具、一种业务计划的工具和一种管理改善进展的工具进行使用。我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善，我们手中总有一张“未来理想状态图”。产品系列现有状态改变绘制现状图绘制未来理想状态图改善计划和实行为了从现有状态移动至未来状态，有哪些事项需要被改变? 未来状态

23. 四、精益价值流推行价值流改善思路改善价值流的绩效  从整体系统层面去规划。  从流程作业层面去执行。 (大处着眼﹑小处着手) 在开始绘制未来理想状态图时，我们没有拘泥于做一个所有的细节都完美正确的“理想状态”，在实施改善的过程中我们都一直在对其进行微调

24. 四、精益价值流推行精益价值流改善方法价值流经理产品系列绘制现状价值流图连续流后拉式了解现行的作业方式精益物流平准流绘制未来理想价值流图 One Piece Flow cell KANBAN 改善计划和实行设计一精益流动方式 SMED 用何方式可以达成

25. 四、精益价值流推行精益价值流未来目标的相关问题需求 1)Takt Time? 物流 2)何处可应用连续流程? 3)何处应使用类似超级市场模式的拉式系统? 信息流程 4)在整个生产链中，哪一个点决定开始生产? 5)有多少工作可以省略不做? 6)如何使生产排配平准化? 支持性的改善 7)必要的制程改善(例如运转时间、换模换线)为何?

26. 四、精益价值流推行起步针对一个“产品系列 ” 从此处起步您需要…… ．制程面．单一工厂（“Dock-to-Dock”) ．多家工厂．跨公司一位价值流(Value Stream) 经理

27. 四、精益价值流推行选择一个产品系列绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系列的工程，详细了解其物与情报流，并将它们绘制出来。要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设备的一组产品。生產步驟和設備各为一个系列產品 A B C D E F G 1 X X X X X 2 X X X X X 3 X X X X X X X 4 X X X 5 X X X 6 X X X X X X X 7 X X X X X 8 X X

28. 四、精益价值流推行价值流经理 ----实施价值流改善的负责人若要追循一个产品系列的价值流，需要跨越部门间的组织藩离。因为太专注于工程层次的改善了。而少有人知道某一产品完整的物与情报流(包括全部生产过程和如何安排各个产品的生产)。没有这样一个负责人，价值流中的某一些部分只能任其自然。听天由命—这意味着单个生产区域可能从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度，来进行全面的改善。为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理] 。工程1 改善工程2 改善工程3 改善改善直接向现场最高管理者负责价值流经理

29. 四、精益价值流推行系统效率提升行动计划行动计划现况图未来图 Gap 变成现况图 Gap 变成现状图未来图行动计划

30. 四、精益价值流推行价值流改善流程 Kaizen &作业改善单点 Kaizen 价值流（VALUE STREAM) 制程原材料制程制程 TESTING &PACKA GE 成品

31. 四、精益价值流推行组装作业单点改善经由测试设备改善﹐ 测试时间由3min缩短为1.5min 时间时间 C/T=3 min 作业不平衡 F C C/T=2 min I D J E C H B A 改善前１工程产能提升５０％ B D ２工程 G ３工程 F 测试工程１工程 J G I E A 改善后 H ２工程３工程测试工程

32. 四、精益价值流推行组装作业配合系统(需求)的改善经由作业重组让每个人的 C/T=T/T=3min 时间 T/T=3 min 明显等待现像 F A E B D C １工程２工程时间 C/T=3 min E I H H C F A 测试工程１工程 J G B G ３工程 I D J 少一人提升33％２工程３工程测试工程

33. 四、精益价值流推行精益价值流改善效果  直接的财务贡献﹕  Lead Time缩短  库存降低  VCT比率提高  间接的效应﹕  消除浪费  建立精益价值流程  客户满意

34. 四、精益价值流推行 Lean in Service 精益概念不仅适用于制造业或制造单位，也适用于服务业或周边单位。第一步﹕确认客户的需求  价值﹕由客户的角度来定义第二步﹕使作业流动化  没有重工  没有等待目标﹕ 第三步﹕改善工作质量与可靠度作业时间缩短(P/T)  标准作业前置时间缩短(L/T) 第四步﹕改善管理准确完成率提升 (%C/A)  里程碑与查核点

35. 四、精益价值流推行满足顾客的需求在供应链的另外一端，什么是顾客真实所需要的…… 精益供应链精益企业精益管理精益制造制造现场公司直接的供应链精益消费顾客采购使用保证维修转让完整顾客体验(精益消费) 延伸的供应链

36. 五、价值流改善推动模式以精益生产建立为方向展开训练规划以价值流改善为主轴建立“FPS”推动标准模式推动方向逐级展开对管理干部教育训练训练后强调实战应用，强化“应用”与“教导”能力借管理干部能力养成，推动精益价值流 xx年xx月~ xx年xx月 1.训练标准化建立：课件、师资、工具、窗体、审查流程、验收标准 2.完成规划，通过审查 xx年xx月~ xx年xx月 1.完成华南bu处部级主管训练及项目辅导，通过“应用”能力的考核 2.BU 示范产品系列精 3.项目小组组建完成，师资到位益价值流程建立 4.模块验证(项目应用) xx年xx月~ xx年xx月 1.华南bu处、部管理干部通过“教”能力的考核及验收 2.课管理干部具备“用”的能力 3. 价值流改善建立扩展

37. 五、价值流改善推动模式推动组织项目总督导 XXX 经营管理本部顾问整体规划及推动整体规划及推动 XX 执行督导 XX执行督导 XXX XXX 推动干事 XXX 各职能单位 XX 执行督导 XXX 推动干事 XXX 各职能单位 XX执行督导 XXX 推动干事 XXX 各职能单位 XX执行督导 XXX 推动干事 XXX 各职能单位推动干事 XXX 各职能单位

38. 五、价值流改善推动模式组织职掌 1. 总督导: 对整个推动进行指导和管制。 2. BU 执行督导: 由BU处级主管担任，负责BU内整体资源分配，执行结果的review，并向总督导定期报告BU训练进度及推动成果。 3. 顾问：负责整体活动之规划及训练推动及管制 1. 推行计划草案之拟订 2. 对各单位管理干部的辅导、支援 3. 协助BU完成实施计划及实施方法

39. 五、价值流改善推动模式组织职掌 4. 经营管理本部：配合整体训练活动执行 1. 推行计划之拟订并签核 2. 训练宣传活动 3. 训练实施成果的汇集、整理、分析及呈报 4. 对各单位训练实施情况进行管制、稽核、跟踪 5. 负责教育训练场地的安排及准备上课所需资源 6. 提供认证过程中的支持及教育训练中奖惩办法的管理

40. 五、价值流改善推动模式组织职掌 5. BU 推动干事﹕ 各BU需指定课级及以上人员担任经营管理本部之对应窗口 1. BU 训练活动目标及计划的制定 2. BU 训练执行进度管理 3. BU 训练结果的汇总、系统化 4. 训练执行项目的登记、管制 5. 训练执行项目成效的汇集、整理

41. 五、价值流改善推动模式阶段选定题目选择产品系列制定实施计划确立现状价值流确定价值流分析范围确立现状价值流图建立未来理想价值流阶段内容 Tool/Form 课程 1.Overview 1.产品分族矩阵 1.1.产品分族 1.产品分族矩阵 2.评价矩阵 2.2.选择价值流产品系列 3.Lead time 、库存、 2.评价矩阵 3.3.定义指标及衡量方式 3.Lead time 、 4.VCT比率 4.库存(过量生产)、 1.1. 建立项目组织 1.组织结构 5.VCT活动 2.2. 实施时程规划 2.甘特图 1.确定价值流分析范围 2.确立价值流分析关键路径 1.掌握现状生产信息 2.绘制现状价值流视图 3.确立现状价值流图 1.SIPOC 2.产品制造流程图 1.产品制造流程分析 1.价值流图 1.学习观察 2.(价值流分析)

42. 五、价值流改善推动模式阶段阶段内容 Tool/Form 连续流动工程分析 1. 确立生产节拍 2. 连续流工程分析 3. 价值流回路确立标准作业书价值流第一视图拉式生产分析 1. 后拉式系统分析 2. 物流分析价值流第二视图课程建立未来理想价值流平准化生产分析价值流第 1. 生产计划点确立 2. 生产间隔及平准化箱确立三视图未来理想价值流确立 1. 确立未来理想价值流 2. 价值流改善计划价值流图改善计划表 One Page Report 精益价值流准则 1.根据顾客需求确定生产节拍 2.确立连续生产的工程 3.超级市场+水位管控生产 4.生产计划下达给基准节拍工程 5.基准节拍工程作种类的平准化 6.以生产间隔及平准化箱进行生产指令 7.提升基准节拍上游工程(零件)的制造能力，实行多类型零件的平准化生产

43. 六、价值流改善训练模式推动模式主轴：教育训练轮盘：专案/技能辅导轮齿：执行项目专案组课级训练+项目应用 2月部级处级辅导项目训练+专案辅导项目训练+专案 2月 2月 2月 2月

44. 七、价值流改善管理模式  “价值流” 推进管理机制  价值流与组织目标结合  将价值流改善纳入各部门/单位管理项目  设定KPI指标：LeadTime缩短、库存降低 BU 主管  价值流改善推进组织建立  常设BU推动干事  BU主管为总督导  BU 推动干事归入即有的组织运作单位部门部门单位

45. 七、价值流改善管理模式  “价值流改善” 推进管理机制价值流改善推进组织职责：  BU主管： - BU 目标确立，展开管理项目(价值流改善) - 组织检讨会，掌控价值流改善推进状况，协调资源支持  BU推动干事： - 价值流改善项目汇整&进度追踪 - 组织检讨会议，跟进落实会议决议事项  部/课主管： - 展开各级管理项目及价值流改进行动计划 - 定期的运作检讨会，掌握价值流改进项目进度 - 长久运作时担当授课讲师

46. 七、价值流改善管理模式  “价值流改善” 推进管理机制 建立价值流改善推进检讨机制 价值流改善推进专项检讨会议模式负责单位/人主要相关议题每周检讨会课级主管 (列入例行会议议题) •课内项目进度 •专案运作检讨每月管理会议部门主管 •部内项目进度 •专案运作检讨检讨会议 BU主管 •BU内价值流改善进度&KPI达成 •专案运作检讨&持续运作改善 •资源协调与支持  每周价值流推进信息发布  组织交流学习

47. 课程回顾一.学习观察概念二.价值流概念三.什么是价值流四.精益价值流推行五.价值流改善推动模式六.价值流改善训练模式七.价值流改善管理模式

48. 课程结束！谢谢大家！