1. AMT流程方法论 AMT咨询 2021年3月 © 本资料在 AMT 的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用

2. 优秀流程体系具备五大要素 流程框架清晰完整 流程分类分级明确 流程 体系 具备 五大 要素  基于企业战略、业务、支撑视角，全方位清晰描述业务框架，管理者一 目了然了解公司整体业务架构，部门明确整体框架中发挥价值  实现业务类型的全覆盖；考察流程是否多头管理的情况；实现流程分类 分级精细化管理 流程之间关联协同  明确流程与流程之间上下衔接关系，确定流程启动的条件和流程执行过 程中输入与输出，避免形成孤岛 流程手册标准明确  流程手册包括流程图、流程说明文件和表单，实现流程管理标准化 权责/动作/表单落地  通过权责明晰、checklist、表单等实现流程可操作、可复制、可落地 AMT咨询 专业实用 为您着想 2

3. 项目实施思路 企业战略 贯穿全程的变革管理 A 项 目 阶 段 项目策划、启 动、培训与调 研诊断 B 流程架构梳理 与优化 C 试点领域流程 梳理优化 D 流程治理机 制建设 E F 信息化支持 建议 流程推广运 行 贯穿全程的知识转移+内部能力培养 AMT咨询 专业实用 为您着想 3

4. A：项目的启动主要围绕四个重点工作 适宜的工作环境 强有力的项目组织 共识的工作计划 全员参与的启动会 AMT咨询 专业实用 为您着想 4

5. 流程培训：面向公司中高层、业务骨干提供全面的流程理念、方法培训，全面掌握流程管理的 专业方法工具，提升从企业战略理解到流程执行的落地能力、流程项目的管理和推动能力 A.打造价值倍增的流程管理实操演练及能力提升 第一部分：有关流程的几个重要基础概念 （1）流程管理的意义 （2）流程本质分析 （3）流程所有者、流程责任部门及流程客户的关系 （4）流程优化方法 第二部分：流程变革——从策略到价值落地 B.打造价值倍增的流程管理-产业互联网时代的流程变革 第一部分：产业互联网时代流程管理的不变与变 第二部分：流程与战略 （1）战略如何通过流程层层落地 （2）端到端流程的6层优化 （3）基于战略的流程架构顶层设计 第三部分：流程与组织 （1）组织发展的新趋势以及与流程的关系 （1）流程优化六步法 （2）互联网思维下的事业合伙人经营模式 （2）流程优化工作策划 （3）组织管控和流程设计之间的关系 第三部分：流程治理机制 流程文化塑造 第四部分：内部流程顾问技能提升 （4）规范化标准化与失控放权的平衡 第四部分：流程与绩效 （1）基于新战略模式的绩效指标体系 （2）基于客户感知的前后台服务承诺体系 （3）基于流程KPI的绩效测评与持续改进 第五部分：流程与大数据 第六部分：转型升级与变革推动 AMT咨询 专业实用 为您着想 5

6. 项目组将引入AMT咨询流程能力评估模型，从6个方面全面考察流程现状 目标 维度 细分维度 战略目标清晰、战略支撑体系 公司战略 产品、渠道、价格、促销策略 法人治理 组织与权责 全面管理 评估 职能与权责（分工清晰程度） 沟通协作（横向交流的顺畅程度） 岗位分工及人员配置 …… 整体评估 流程与信息化 重点流程评估 信息化评估 风险管理总体目标 风险与内控 风险地图 重大风险 工作方式    高层调研 问卷调研 行业专家访谈    业务骨干问卷调研 中层领导问卷调研 现有流程梳理    现有流程梳理 问卷调查 系统使用及分析   问卷调查 现有流程制度梳理   基层员工补充调研 问卷调查 …… 人才盘点 队伍建设 激励约束 人才培养 来源： AMT 流程能力评估方法论， AMT 研究院 …… AMT咨询 专业实用 为您着想 6

7. 以部门为单位完成流程现状信息的调研，为下一步体系规划及梳理优化计划打下基础 示例 流程现状信息调研表 序 号 部 门 职 责 流 程 等 级 流 程 名 称 流 程 简 介 流 程 经 理 所发 布流 程、 制度 名称 用于设计流程体系（流程 框架+清单） 流程所 在IT系 统 对接部 门 流程存 在的问 题 优化 建议 是 否 有IT 需 求 是 否 有IT 需 求 备 注 从导向性、规范性、高效性三个维度 七个要素，对所有流程进行评估 用于制定体系改进规 划 AMT咨询 专业实用 为您着想 7

8. 项目组将通过流程穿越的方式审视各领域的流程和组织现状 以药品销售流程为例： 1 流程步骤描述 销售部 客户创建 标准操作 流程 1-1 接听医院电话 作记录 电话记录  没有说明创建标准订单的操作规范 和具体要求，例如事务代码  没有列明创建订单的时间限制  没有列明是系统操作还是人工操作 3 数据处理中心 1-2 网上采购 订单查询 采购订单记 录 1-3 接听业务员电 话作记录 2 电话记录 创建标准订单 注：系统将进行价 格、信用检查，若 不通过，分别按价 格管理、信用控制 审批流程执行。 3-2 登记缺货或短货记 录，通知业务部， 并填写补货记录 补货记录单 输入输出表单 是 是否缺货、断货？ 3  逻辑判断只有简单的是/否，可能存 在并行或其他逻辑情况  逻辑判断责任人需要注明  逻辑判断依据需要注明 创建外向交货单 4 打印增值税普通 发票、出库单 增值税普票 出库单 5 库管员根据出库单 进行货物拣配核实 无误后发货 6 流程接口 7 在系统中 发货过账  流程间接口流转原因不清晰  流程接口以备注形式体现，不能体 现流程流转的连续性 接收存档 外围系统 6 司机取发票和货物 核对后送往医院 9 10 按帐期从 医院取回 支票及发 票号对帐 逻辑判断 否 3-1  没有列明表单的输入输出方向  表单类型不清晰，如SAP表单，纸 质表单，其他系统表单等 部门及岗位  本步骤的操作岗位没有列明，无责 任人对应 2 采购管理流程 5 财务部 物流部  流程中涉及系统应该标出  系统操作事务代码或其他要求应注 明 8 司机送货后将回执 交回数据处理中心 11 财务部根据对 帐结果及支票 数额冲账 资料来源：科园信海提供资料， AMT 分析 AMT咨询 专业实用 为您着想 8

9. 同时项目组将以标准的行业管理框架，通过计量问卷的方式审视各领域的流程和组织现状 整体表现 3.65 信息技术与 IT 支撑 3.67 …… 3.69 合作伙伴管理 3.73 …… 3.74 广告策划与实施 3.74 …… 3.74 市场信息收集与市场调研 3.75 …… 3.75 新产品导入 / 营销活动 / 促销 3.76 价格优惠方案制定与实施 3.77 …… 3.78 渠道开发 3.78 …… 3.78 品牌管理 3.79 精算管理 3.79 客户服务 3.81 …… 3.84 资料来源：项目计量问卷调研， AMT 分析 3.7 3.8 示例 问题最严重的是IT，无论是计量还 是深度访谈 结合深度访谈，渠道管理在职责明 晰方面需要加强 结合深度访谈，营销活动、促销管 理的满意度不高 分值说明： 流程与沟通 职责划分 3分：表现一般 4分：比较好 5分：非常好 AMT咨询 专业实用 为您着想 9

10. 通过现状调研，发现流程体系建设中需要解决的关键问题 分析思路 问题归纳 自 下 而 上 进 行 问 题 分 类 总 结 归 纳 问题阐述 愿景、战略、理念 分类归纳 后的问题 管控方式 结构与职责 战略 品牌 销售 管理 管理 管理 现状事实、表象问题  通过调研和访谈全面了解业务模式和 流程现状  发现流程运作中的问题  对问题进行确认、分类、归纳总结 供 应 链 总体 评价 协作方式 问题归纳 关键问题分析 … … …… 支撑流程  在诊断分析过程中，从以下方面对流程体 系及关键流程进行分析诊断： • 战略对流程体系建设的要求 • 流程体系建设的重点 • 业务流程运作存在关键问题 • 流程管理准备度评估 调研和访谈 自 上 而 下 进 行 问 题 阐 述  问题的总结与描述  初步的建议  项目实施总体计划 AMT咨询 专业实用 为您着想 10

11. 分别从战略、存在问题、流程管理准备度对流程管理进行全面评估 示例 现状调研 总体诊断 外部标杆研究 AMT咨询 专业实用 为您着想 11

12. B：我们将采用AMT成熟流程规划方法论为开展流程架构规划 标标架构分析 标杆借鉴建议 战略解读与分析 战略对架构的需求 流程规划 培训 部门流程 清单梳理 公司流程 总清单梳理 设计 未来架构 流程架构研讨会 流程架构评审会 AMT咨询 专业实用 为您着想 12

13. 建立分层分级及战略导向流程架构，满足不同层次管理者对流程分层管理需求 价值链 一级流程链 二级流程链 三级流程图 FI16 广东中烟工业责任有限公司SAP系统项目 固定资产处置流程 物料管理 02. 原料采供 01. 技术研发 资产处置说明 04. 生产管理 05. 营销及销售管理 03. 物资采供 06. 质量管理 业 务 资产使用 部门管理 员 开始 FI16-01 提出资产处置 请求 资产使用 部门主管 流程异常 结束 FI16-02 审核 专业管理 部门/综合 计划部 09. 安全管理 意见反馈 11. 财务管理 FI16-03 鉴定、审核 N Y Y 意见反馈 财务部/财 务科 13. 人力资源管理 12. 内部审计 参与资产清理 N 10. 战略管理及经营目标管理 N FI16-07.2 FI14 资产 跨厂调拨 流程 FI16-06 移交待处置资 产 Y 08. 项目管理 管 理 N 07. 设备、能源及零备件管理 FI16-07.1 封存资产 FI16-04 核对相关数据 并加注意见 FI16-07.3 对外调拨 FI16-08.2 旧有资产审批 手续(有偿/无 偿) FI16-07.4 报废资产 FI16-08.3 组织清理 参与资产清理 FI16-08.1 修改资产卡片 FI16-09.2 后续是否有 收入 Y N FI16-10.3 判断使用期 限是否结 束？加以区 分做处理 N Y 意见反馈 14. 办公行政 公司领导 意见反馈 FI16-05 审批 副总 部门长 执行层 流程执行与反馈 全局规划 一级流程规划 流程设计 所有流程 一群流程 单个流程 FI16-11.3 检查折旧、固 定资产清理入 账并打印凭证 * 1：对于一些专用设备等的报废等处置，需要相关监管部门一起参加监督工作 * 2：对于资产的评估，财务部门要负责委托专业审计机构给专业管理部门做评估;具体由财务 部主导还是专业管理部门主导由领导会商决定 第1页 共2页 CEO N FI16-12.3 审核 Y 15. 信息化管理 FI16-10.2 评估 2* FI16-09.1 封存资产，发 封存通知单 A B FI16-10.1 检查卡片 结束 更新日期: 2008-11-14 单个流程 AMT咨询 专业实用 为您着想 13

14. 通过流程架构将跨部门割裂、零散的流程集成、串接成为一体化流程体系 员工激励 招聘培训 产品设计 技术分析 市场定位 招聘培训 员工考核 员工激励 人力 资源 生产制造 原料采购 广告 促销计划 员工考核 市场定位 促销计划 广告 市场和 销售 技术分析 产品设计 产品测试 产品 开发 生产制造 产品运输 供应链 管理 产品测试 产品运输 原料采购 横向拉通：跨部门业务流程全过程首尾贯通，无缝连接 纵向集成：中、后台流程能够紧密围绕前台业务流程提供及时、正确的支持 AMT咨询 专业实用 为您着想 14

15. 通过流程架构、流程清单、流程责任矩阵、流程图、流程文件和长效机制等成熟流程管理工具 确保流程梳理工作的高效、准确 战略规划 年度品牌策略制定 一级流程 二级流程 新品研发与上市 TY－JH 市场和销售 广告调研 产品调研 价格调整 三级流程 TY-JH-01 TY-JH-02 TY-JH-03 TY－SC 计 划 和 预 算 终端管理 经销商管理 KA管理 年度销售 计划制定 月度销售 预测调整 年度费用 预算制定 周工作计 划制定 月度费用 预算调整 传 统 渠 道 消费者 现 代 渠 道 办事处人 员绩效评 估流程 分公司人 员绩效评 估流程 事业部人 员绩效评 估流程 绩 效 与 薪 酬 流程简要说明 备注 业务发展规划制定流程 年度计划制定流程 月度计划流程 TY-SC-01-01 专题市场调研流程 市场部 事业部经理、销售 部、研发中心 TY-SC-01-02 日常信息反馈流程 销售部 市场部 ok 市场部 销售部、研发中心 、集团生产技术部 … ok TY-SC-02 产品管理 TY-SC-02-01 新产品开发及上市流程 TY-SC-03 TY-SC-03-01 TY-SC-03-02 TY-SC-03-03 TY-SC-03-04 办事处手册持续改进流程 TY-SC-04 品牌管理 年度市场费用预算流程 行业展会管理流程 技术推广管理流程 市场费用核销流程 价格管理 TY-SC-04-01 新产品定价流程 TY-SC-04-02 产品调价管理流程 分公司运作持续改进流程 TY－XS 事业部运作持续改进流程 涉及相关部门 市场管理 市场调研 TY-SC-01 区域营销活动 主要责任 部门 计划管理 跨区域营销活动 危机公关 流程名称 市场部 市场部 市场部 市场部 销售部、研发中心 客户 ok ok ok 市场部 销售部、财务部 ok 市场部 销售部、财务部 ok 销售部 销售部 市场部、综合组 市场部、综合组 ok ok 销售实现 TY-XS-01 销售计划管理 TY-XS-01-01 年度销售计划制定流程 TY-XS-01-02 月度销售预测制定流程 持续改进 事业部 分公司 办事处 1、一、二流程架构 （流程总图） 4、流程图 （流程可视化） 2、流程清单 （流程体系化） 5、流程文件 (固化为规范的流程文件) 3、流程UC矩阵 （建立流程之间的关系） 6、长效机制 （保证流程持续优化） AMT咨询 专业实用 为您着想 15

16. 重点设计端到端的核心业务流程逻辑总图，明确各核心业务流程之间业务逻辑和接口关系 流程编号： 示例 科园信海医药经营有限公司_流程图 流程名称：物流流程总图 绘图人：沈砾子 版本：v2.0 绘制日期：2009-12-23 销售退货入库 采购 寄售退货入库 代储 验收 在库养护 购销合同签订 盘点 客户主数据创 建 采购入库  销售订单下达 召回入库 战储 审核人： 不合格品管理 代储、战储 入库  资质审核 采购退货申请 采购退货出库 销毁 销售出库 信用审批 寄售限额审批 安全库存审批 价格审批  寄售出库 发货过账 寄售移库 外埠任务单优 化 紧急出库 订单优化 市内任务单优 化  召回 由采购、代储战储 、销售退货、召回 接入验收流程后开 始进入物流流程 以入库——在库养 护——销售——出 库——运输为主线 ， 由订单管理、综合 业务管理、库存点 管理、运输管理四 大板块共同构成其 主要内容 其中黄色代表重点 梳理并优化的流程 补货 外埠包装 市内包装 发货 发货 运输管理 运输管理 承运商费用核 算 客户签收 客户签收 客户签收异常 销售退货 物流费用核算 寄售退货 运输回执 AMT咨询 专业实用 为您着想 16

17. 设计适合的流程管理体系建设实施路径图，保障流程管理有序推进，引领执行的方向 2013 2014 区域公司的管理体系 建设 创新药业务发展战略 规划 事业部等各部门高层 的业绩手册制定 管控流 程 战略规划流程与制度 设计 总部管控模式设计与 职能分配 仿制药业务发展战略 规划 2015 财务部服务标准管理 经营分析体系结构设 计 责任中心设计 物流发展战略规划 利润管理体系设计 企业文化体系建设 计划预算体系建设 人才需求计划设计与 调整 2013年经营计划制 定 2013年财务预算制 定 2013年人员编制及 计划制定 人力资源战略明晰 关键岗位能力素质模 型设计 市场信息和终端信息 的收集类别/标准的制 定 渠道的营销体系设计 仿制药运营指标的分 析与设计 仿制药业务报表规划 仿制药运作的标准化 管理 2014年度营销策略/ 计划/资源分配 客户关系管理（学校 /教育机构） 生物制药2016年度 营销策略/计划/资源 分配 电子商务支撑仿制药 业务策略研究 生物制药运营指标的 分析与设计 生物制药2014年度 营销策略/计划/资源 分配 区域市场竞争策略制 定 外部出版资源整合策 略 有计划的退货管理体 系设计及实施 与供应商的信息和运 营整合 电子商务支撑生物制 药业务策略研究 生物制药业务报表规 划 2016年物流建设计 划 渠道拓展和协同策略 制定 协同渠道的产品策划 机制建设 KM系统应用推广 基于渠道协同的电子 商务系统优化 BI系统实施 采购品种优化 物流服务标准的制定 内部转移价格机制建 设 价格政策管理 供应商分类与供应商 管理 ERP实施评估与持续 改进 价格管理体系建设 采购业务报表规划 退货商品分类与退货 策略 BI系统应用推广 eHR系统实施 渠道冲突管理 退货成本分析体系设 计及实施 信息化应用评估与持 续改进 2016年物流建设计 划 仿制药重点客户管理 体系建设 出版物研发项目管理 体系建设 重点客户管理体系建 设 批销业务销售过程标 准化 批销的区域市场研究 业务运营流程 创新药务销售过程标 准化 仿制药2016年度营 销策略/计划/资源分 配  充分考虑现状及提升难度设置合理的阶段提升目标和时间周期 销售队伍培训体系建 设 国内著名XX集团 创新药市场研究体系 建设 2016年物流建设计 划 生物制药2016年度 营销策略/计划/资源 分配 渠道网络结构优化 2015年度营销策略/ 计划/资源分配 世界一流XX集团 生物制药2016年度 营销策略/计划/资源 分配 渠道2016年度营销 策略/计划/资源分配 仿制药2016年度营 销策略/计划/资源分 配 渠道会员服务体系建 设 信息收集与共享的流 程及权限分配 将来 渠道2016年度营销 策略/计划/资源分配 品牌资产管理  充分考虑各子项目间的前后依赖关系和关联影响 电子商务支撑渠道业 务策略研究 产品分类优化 招投标项目管理体系 建设 渠道业务报表规划 绩效薪酬体系调整 2016年人员编制及 计划 2015年度品牌监测 渠道2015年度营销 策略/计划/资源分配 零售运营指标的分析 与设计 2016年财务预算制 定 2015年人员编制及 计划 渠道中的品牌建设策 略 品牌总体建设策略和 传播计划 2016年经营计划制 定 16年度品牌监测 2015年财务预算制 定  目标差距分析，总体规划，逐步实施 渠道门店管理标准化 流程和手册 仿制药的营销体系设 计 现在 组织结构和岗位描述 品牌内涵明晰 渠道2014年度营销 策略/计划/资源分配 统一核算平台建设 供应链成本核算与控 制 关键岗位的KPI设计 2015年经营计划制 定 绩效薪酬体系实施 绩效薪酬体系设计 设计要点： 人力资源的管理架构 建设 人力资源服务标准的 制定 2014年人员编制及 计划 人才培养梯队计划的 制定 培训体系建设 战略规划制度和流程 的实施调整 投资管理与风险控制 2014年财务预算制 定 会议管理体系设计 计划预算体系的实施 调整 生物制药业务发展战 略规划 2014年经营计划制 定 示例 2016 物流业务报表规划 IT项目管理体系建设 KM系统实施 采购运营指标的分析 与设计 采购成本分析 产品分类和采购策略 制定 支撑流程 物流运营指标的分析 与设计 2016年物流建设计 划 IT服务标准的制定 KM应用规划与需求 分析 IT治理体系建设 AMT咨询 专业实用 为您着想 17

18. C：运用风险效益评估模型，从项目收益、实施难度两维度评估筛选出流程梳理/优化项目 流程梳 理优化 需求 流程梳理优 化项目 AMT咨询 专业实用 为您着想 18

19. 根据诊断和业务部门沟通结果，在问题较多的现有流程中，甄选关键子流程，作为流程优化的 重点 关键流程的筛选主要从四个维度来考虑：  价值链维度：战略、运营、支撑  核心/辅助：核心、辅助  改进收益：大、中、小  改进风险：小、中、大 关 键 流 程 区分优先级别 业务重要性 业务重要性/业务 紧迫度 影响范围/ 发生频率 改进收益/实施 风险 AMT咨询 专业实用 为您着想 19

20. 完成项目准备工作，召开项目启动会，正式启动试点流程优化项目 1、编制项目立项计划 2、明确项目运作机制 项目管理手册 3、召开项目启动会 AMT咨询 专业实用 为您着想 20

21. C1 确定流程框架清单后，制定流程梳理优化工作推进表 示例 流程梳理优化推进表 类型 流程名称 流程问题 梳理接口人 完成时间 …… 规范 对接 优化 AMT咨询 专业实用 为您着想 21

22. 和流程相关责任主体交流讨论，并就推进计划达成充分共识 示例 AMT咨询 专业实用 为您着想 22

23. 设计适合的流程要素规范 流程规范模型包括7个维度26个要素，项目组将根据实际，从指导员工工作出发，结合企业的 流程 规范要求 ，设计适合的流程管理规范。 AMT-流程规范模型 基本信息 指导方向 配套管理 评价指标 流程名称 适用范围 责任矩阵 流程图 模板表单 指标类型 管理建议 流程编号 控制目的 具体职责 流程说明 管理制度 指标名称 信息化建议 编制人员 管理原则 例外说明 工作标准 指标定义 经验总结 修订人员 优化原则 计算公式 文档历史 审核人员 优化方向 数据来源 职责分工 流程内容 版本号 知识管理 统计周期 生效日期 注： 1.规范要素一般都建议体现，但根据可根具体情况调整 2.例外说明是描述当流程出现例外情况使得处理原则和渠道 3.文档历史可包含版本号、修改人、审核人、修改原因等 AMT咨询 专业实用 为您着想 23

24. 确定统一的流程描述体系，制度文件体系，规范后续的描述工作，统一流程语言 流程编号：黑体、10pt 流程描述工具库 **部**岗位（黑体、10pt） 阶 段 1 （ 黑 体 、 10 pt ） 华东电力试验研究院有限公司流程图 流程名称：黑体、10pt、无需写“流程”二字 **部**岗位 **部**岗位 版本： **部**岗位 V1.0 **部**岗位 生效日期：2007.xx.xx 流程说明 1. 2. 包括使用范围，对 流程中的关键活动 进行详细说明 边框大小不用调整， 其余符号同样 宋体、8pt 流程描述工具的拖放，使得流程描述过程 方便快捷 阶 段 2 标准格式的意义： 用同一个规则，同一标准，才能做出同样准确、高质量的流程 对应规章 1. 2. 阶 段 3 编写 黑体、9pt、 顶格、没有分项 的不写序号 流程的目标 审核 批准 流程的关键控制点 1. 2. AMT咨询 专业实用 为您着想 24

25. 开发适合的流程优化方法、工具，并对核心员工进行培训，培养一批掌握流程优化方法工具的 人才，并通过参与流程梳理优化工作，提高公司流程管理水平 面向对 象 课程名称 课程目的 授课时 间 课程内容 培训 次数 《流程管理 的价值》 提高公司管理层对流程管 理工具价值的认可度，为 流程工作的持续推动争取 更多决策支持 流程价值 启动会 1次 流程优 化项目 团队 《面向行动 的流程梳理 优化演练》 为公司培养一批掌握流程 优化方法的人才，提升项 目管理能力/问题解决能力 /团队协作能力，从而持续 提升公司创新力 具体梳理优化方 案及工具的实战 演练，以便推进 项目 流程优 化阶段 多次 各部门 流程制 度接口 人 《企业流程 管理长效机 制》 培养一批掌握流程管理常 态化运作的工具方法 流程工作推进的 机制方法 流程架 构设计 阶段 1次 中高层 流程优化六步法 流程优化研讨会方法 流程优化成果汇报模版 多项目管理方法 流程优化宣传策略 流程优化标准模版 AMT咨询 专业实用 为您着想 25

26. 通过资料阅读+流程梳理workshop，完成现状流程的识别并找到流程优化机会 名称：项目定位流程 编号：2.1.3 本流程共1页之第1页 流程责任部门：商业策划部 责任人：商业策划部经理 审核: 业主委员会 否 审批 商业策划部 是 审批 是 商业管理部/资 产管理部 成本管理部 签署： 责任人 SS-2.1.2商业研 究和市场调研流 程 商业策划部经理 讨论撰写项目定位报告 商业策划部经理 收益估算 商业策划部经理 规划设计部经理 商业管理部经理 成本管理部经理 项目定位报告 改造初步方案 初步管理方案 成本估算 商业策划部经理 高管层/业主委员会 商业物业设计要求 书 否 规划设计部门 示例 生效日期: 商业策划部经理 高管层/业主委员会 2.2.1委托设计与 开发流程 商业策划部经理 AMT咨询 专业实用 为您着想 26

27. 对流程现状绩效进行统计，明确差距并找出绩效提升的关键/瓶颈环节 95518：能够在5天之内解决的案件只占一半多，难以建 立良好的客户服务承诺 百分点 600% 2.52 5 500% 2.95 6 400% 3.44 8 300% 4.32 200% 100% 百分点 （单位：天） 平均 中位数 众数 标准差 最小值 最大值 观测数 14 6.24 14.44 5 1 30.82 0 270 1478 35 8.41 68 系列2 示例 客户服务部：能在5天之内解决的案件同样只占到一半左 右 600% 3.02 5 500% 3.66 6 平均 中位数 众数 标准差 最小值 最大值 观测数 400% 3.66 6 300% 4.16 8 200% 4.77 100% 5.18 系列1 统计样本：95518专线2015年4-12月的投诉案件记录，不含当天 化解 （单位：天） 5.77 5 6 4.27 0 24 290 12 14 系列2 系列1 统计样本：客户服务部投诉管理岗2015年投诉登记类 数据来源： 2015年95518投诉案件记录台账，2015年河北省分公司客户投诉登记表 AMT咨询 专业实用 为您着想 27

28. 在梳理优化过程中，立足全局进行规划，但要抓住几个重点 示例 核心流程选择维度 战略分析 比如战略环境的变化，对公司转型的要求， 比如业务协同的要求 核心流程列表 流程名称 客户分级分类管理流程 行业价值链/竞争力分析 前期调研 重点业务领 …… 与核心竞争力要素相关的流程，比如客户，合作伙伴、 品种、品牌、营销等核心流程 流程各级所有者关注、问题流程 比如进口内贸、出口等 …… 竞争情报管理流程、营销管理流程 药品分销流程、医疗器械分销流程 医院分销流程、药店分销流程 …… AMT咨询 专业实用 为您着想 28

29. 由咨询顾问召集相关岗位代表群策群力讨论，对部分核心流程进行优化 流程优化方法一表通 流程客户 对流程 本质重 新思考 流程价值及衡量标准 流程起点与终点 流程设计原则 标杆分 析参照 标杆组织学习/价值链模 型学习 流程步骤 是否增 值环节 流程优 化方法 步骤1 √ 步骤2 × 清除E 简化S · 删除彻底不增值活动， · 串行改并行 · 不必要的知情权 · 权责下沉或前置 · 活动性质分类 · 端到端设计流程 · 非核心能力外包 · 风险小工作尽可能事前改 为事后管控 · 简化工具 增加E ·PDCA环 · 精细化：模板/表格 /知识 · 流程分类分级 · 风险控制 · 服务增值 整合I · 组织（包括内外 部）、岗位、职责、 评估指标活动节点 整合 · 共享服务 自动化A · 流程E化 ·IT整合 · 不同组织间IT 整合 步骤n 配套方 案设计 组织与职责 HR（培训/绩效） 其他（工具等） AMT咨询 专业实用 为您着想 29

30. 根据优化结果，形成规范化的流程图及说明文件 药品销售流程 商务销售流程 器械销售流程 流程固化，流程标准化 AMT咨询 专业实用 为您着想 30

31. 按照事前、事后多种风险控制办法，针对不同的流程环节设计详细的控制策略 详细控制办法 1.职责分工 制度 2.组织优化 3.授权与审批 4.预算控制 事前控制 5.预警机制 6.抽查/测试 7.流程重组 风险 控制 措施 8.IT支撑 流程 9.规范/限制 10.绩效/奖惩 事后控制 11.审计/核查 12.分析/反馈 AMT咨询 专业实用 为您着想 31

32. 结合控制策略手段、流程体系，形成重点领域的流程手册 流程文件体系汇总 某一具体流程文件 AMT咨询 专业实用 为您着想 32

33. D.将建立流程管理长效机制，来促进流程管理的能力，持续完善流程体系，从而实现卓越运营 流程管理办法 示例 组织运行机制 《流程长效机制管理手册》 AC 内控述职  流程文件管理的工具与方法 IRB RSC 问题升级 客户满意度 企业风险管理 汇报、述职 问题升级  流程规划的工具与方法 GPO 行政主管 SUB- 3T  流程梳理的工具与方法 BPO 质量运营部  流程优化的工具与方法  流程E化的工具与方法 P D A C 流程规划  流程穿越的工具与方法 流程优化 检查评估机制 RPO 流程稽查 流程绩效评估 流程审计 客户满意度评估 质量运营部 CPO 激励约束机制 流程审计流程 流程优化项目激励办法 流程绩效评估模板 流程所有者权责利管理规范 流程绩效评估模板 …….. 流程内控部 流程执行 流程梳理  流程审计的工具与方法 C 3T 评估与考核 流程绩效考核制度 …….. AMT咨询 专业实用 为您着想 33

34. E.我们在分析核心流程节点IT支撑的现状的基础上，提出流程E化方案，使IT系统更好地与业务 流程相融合 活动1 活动2 活动3 系统A 工单编号 监控点 工单编号 监控点 代表监控点 活动 2 结束时间 活动 1 状态 活动N 系统B 活动 1 起始时间 活动4 起始时间 活动 3 结束时间 活动 2 状态评估 状态 代表非监控点 系统C 起始时间 活动 N 结束时间 活动 3 状态评估 状态 起始时间 结束时间 活动 N 状态评估 状态 状态评估 AMT咨询 专业实用 为您着想 34

35. 梳理信息化核心功能需求描述  产品管理  支持产品主数据的属性定义，支持产品主数据的创建、修改、冻结、删除、查询 ERP系统上线后，支持通过与ERP系统集成，实现产品主数据的引用、同步 支持品牌传播计划的创建与管理。包括年度计划、季度计划、月度计划，及电视广告、平面 广告、软文等  支持产品价格主数据的属性定义，支持价格主数据的创建、修改、冻结、删除、查询等 品牌管理  支持品牌传播费用管理。配合传播计划，实现传播费用的记录和使用情况管理  ERP系统上线后，通过与ERP系统的集成，实现价格主数据的引用、同步  支持品牌传播相关文档的管理  价格管理 市场调研计划管理，支持市场调研计划的创建  市场调研过程管理，支持市场调研任务的分派、市场调研进度管理，市场调研相关文档的管 市场调研管理 理  支持营销活动中各类人员的主数据的管理，包括创建、修改、冻结、删除等  市场调研费用管理  基础管理 人员管理   市场管理 促销物料 管理 理的全流程管理  支持市场活动分类，如全国性营销活动、区域性营销活动；可自定义相关属性  支持市场活动申请的工作流管理、系统可自定义市场活动申请的模板  支持促销物料的分类管理  支持处方药市场活动过程管理。如科室会、新品推介会、专家交流等,包括活动的计划管理、  支持促销物料主数据信息的管理，包括创建、修改、冻结、删除等 市场活动管理 活动物料的管理、相关费用管理、相关文档管理  支持促销物料主数据属性的自定义  支持OTC市场活动过程管理。如推广方案的策划、组织、文档管理等  支持营销活动执行的评价管理。系统提供市场活动效果评估模板，并可自定义，通过系统可 记录市场活动结果。  其他基础数据管 理 支持人员属性的定义 人力资源系统上线后，支持通过与人力资源管理系统集成，实现人员主数据的引用、同步  支持全面的市场活动管理，从申请到计划任务分配，到活动推行监控，到活动执行和结案管  支持媒体信息的管理，包括创建、修改、删除、查询等 支持竞争对手信息的管理，包括创建、修改、删除、查询等  日常工作管理   支持市场人员的日常工作计划、总结的管理 支持市场人员日常工作日志的管理 支持市场人员历史工作记录的查询 AMT咨询 专业实用 为您着想 35

36. 进一步细化，形成指导系统实施的系统需求 一级 二级 三级 说明 产品规划流程 年度市场计划（产品规划） - 市场部、销售线总监以上、公司领导 价格规划流程 年度市场计划（价格规划） - 保密 渠道规划流程 年度市场计划（渠道规划） - 保密 营销推广流程 年度市场计划（营销推广） - 销售人员 是否电子化 项目管理 XX产品年度市场规划 R X 市 场 部 学术活动申请流程 表单不确定 学术活动 学术活动评估流程 是 临床研究管理流程 项目管理（临床研究课题立项申请书） 竞争情报管理流程 建立文件夹存放 - 公开 文献循证管理流程 建立文件夹存放 - 公开 不良反应、质量问题处理流程 调研流程 是 是 调研需求表单 - 待定 是 AMT咨询 专业实用 为您着想 36

37. F：通过3个月的试运行，确保流程方案的可执行性 试运行检查目标  针对试点流程进行了为期3个月的试运行跟进与监控关注流程的可执行性  对检查过程中发现的流程问题进行分析评估，制定改进方案并落实 流程试运行抽查情况表 10月特发流程自查情况统计表 业务域 业务发生流程数量 业务发生后未执行 执行存在时效差异的流 数量 程数量 战略与执行 1 研发 0 市场营销 6 2 从订单到回款 16 7 客户服务 7 采购 序号 流程域 3 执行情况 投标决策（确定投标类型及决定投标执行） 执行问题 1 2 流程名称 从市场到订单（市场 投标过程管理（一般投标过程、重大投标过 已执行 程、集采投标过程管理） 营销） 合同评审与签订（框架合同、一般合同、重 执行问题 大合同） 4 常规订单评审及下达 执行问题 5 5 订单执行信息反馈流程 执行问题 4 1 6 销售备货订单评审及下达 执行问题 16 5 1 7 发出商品管理与结算流程 已执行 投资 2 1 1 8 回款分解流程 时效问题 人力资源 8 保函办理 执行问题 财务管理 28 行政综合 7 风险管理 3 客户投诉处理 销售事业部费用报销流程 信息本部费用报销流程 供应商引入及认证 采购类合同审批流程 流程设计完善 已执行 已执行 已执行 已执行 管理创新与IT 1 非生产采购流程 流程设计完善 合计 95 19 8 员工入职流程 执行问题 80% 时效符合率 92% 员工离职流程 制度拟定与发布流程 执行问题 时效问题 流程执行率 9 10 11 12 13 14 从订单到回款 客户服务 财务管理 采购 15 16 17 18 人力资源管理 管理创新与IT AMT咨询 专业实用 为您着想 37

38. 最终形成由“流程架构+流程清单+流程文件”组成的，一套可推广的流程标准体系手册 流程文件 流程 架构 流程 清单 AMT咨询 专业实用 为您着想 38