品质管理挑战零缺陷

1. 挑战“零缺陷” - 现场质量管理讲师：曾凡泽

2. 目录：现场质量的基本思想 ● 什么是质量？ ● 质量的形成 ● 提高质量的原则现场质量活动 ● 工序质量的三不原则 ● 工序质量管理的原则 ● 工序质量管理6工具质量改善活动和改进工具 ● QC活动步骤 ● QC活动工具

3. 质量管理的基本思想

4. 谁是顾客？顾客是使用我的工作结果的人，顾客可分为内部和外部顾客

5. 什么是质量？质量就是满足顾客需求，顾客的需求是变化的，我们要时刻感知、理解、不断满足顾客需求质量是含在我们的工作结果中，质量是干出来的

6. 什么是质量？可靠性性能安全性经济性维修性服务

7. 戴明流程图阶段0：产生构想设计与重新设计原材料与设备供应商 A B C D 消费者研究原材料的验收与测试消费者生产、装配、检验机器、方法、成本之测试流通我们要让进来的东西获得不断的改善，不断针对需求作改变 ——必须与供应商长期保持密切的合作关系，共同努力 ——必须根据客户需求的变化不间断地进行变革 ——创新和预测顾客需求，给顾客更多

8. 质量的综合性市场质量顾客要求的质量. 正确的掌握消费者要求(市场质量),根质量设计质量据制造能力设计产品,并且以与使用目的一致与否来判定设计质量好坏. 制造质量以设计质量为目标在工厂内制作出来的产品的质量. 制造质量能够满足市场质量那就是一个良好质量.

9. 品质革新的基本思想品质是要与顾客的期望一致. 所以它不是反映制造人员和销售人员的立场, 而是反映使用人的立场顾客判定最终品质. 为了最大限度满足顾客的要求, 必须制造最高的品质的产品. 在各自的业务现场上, 品质是要遵守的最基本的规则和规范.

10. 全过程质量管理的十条原则第一：质量是整个企业共同的责任。第二：质量是由顾客确认的第三：质量与成本是统一的第四：质量需要个人和团队的协作精神。第五：质量是管理方法第六：质量与创新相互依赖第七：质量是一种道德观念第八：质量必须不断提高第九：质量是提高生产率最有效、最经济的途径第十：质量是由消费者和供应商相关的整体系统来实现的

11. 全面质量管理的解析  质量（Big Quality, 大Q）意识——基础。  不断地满足顾客、市场和社会的需要——纲领。  以人为本——基本特征。  质量的不断提升——精髓。  明确的质量方针和目标——承诺。  有效的质量管理体系——保证。  全过程控制——屏障。  PDCA循环——工作程序。  包括统计在内的技术方法——工具。  质量成本管理——生财之道

12. 现场质量零缺陷管理

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17. 通过检查可截住不良在顾客收到前修理 • （一）浪费 • （二）品质意识

18. *工序外的检查和修理都是浪费 *制造的作业者对产品绝对必要且必须进行全数检查

19. 不良的代价 1 发生不良前的改善费用 10 发生不良后的修理费用 100 顾客投诉处理费用

20. 追求零不良 • 必要时间、按照必要的数量生产必要符合要求的产品 • 生产过程中一旦出现不良，生产线必须全线停止，对生产产生巨大的影响 • 必须追求制造过程中的零不良，零缺陷。

21. 不良品对经营活动的影响 1% = 100% • 不良会提高成本 • 打乱整个生产计划和生产管理活动 • 发生的问题和发生的额外成本增加也再所难免，因此必须追求零缺陷。

22. 用质量创造效益---帮助企业赢利目标 : 达到更高水准持续改进 Plan Act Do Check QA体系：持续获益, 标准化变化的目标

23. 企划和设计制造检查

24. 设计品质技术系统设计部门（和设计品质相关之资料的传送）制造、检查、品质保证部门

25. 零缺陷的原则 1 . 全过程的质量保证系统质量保证零件保证工程保证成品保证可靠性认证过程自检出厂检查进货检查过程检查量产品生产阶段采购质量供应商新产品开发阶段过程质量制造、品管、设备、工艺开发质量可靠性认证

26. 零缺陷的原则 2 . 建立工序作业基准 QC工程图作业基准生产条件质量检查基准

27. 工作标准 ①依作业标准之作业实施

28. 制定部门担当审核审议作业指导书工程名品名适用型号顺序 No 生产部品适用型号品使用材料号品名品号制定者制造承 Q.C 认部门作业, 安全注意事项作业内容改正事项设备 / 工具数量合议部门 No 日期内容自主检查事项管理编号

29. 零缺陷的原则 3 . ②把握生产工程的管理状态

30. ②把握生产工程的管理状态目视管理

31. 小问题看成大问题的手段 0.5% → 0.25% 50% 改善 5000PPM → 2500PPM 不可能的 ! 0.5也小... 试一下! 5000是大

32. 质量现况目视管理 • 工程不良率制造部门/质量部门分别统计工程不良率,并进行数据整理和分析 - 不良项目调查和统计分类 - 慢性问题发现 • 出厂不良质量部门统计出厂检查批不良率和返工率 - 不良项目调查和根本原因挖掘 - 防止再发生措施 • 退货不良质量部门统计退货不良率或退货不良件数 - 不良项目调查和原因分析 - 顾客反馈信息处理 - 防止再发生措施

33. 零缺陷的原则 4 . 异常发生时的迅速处理及再发生的防止有那些问题？ *工作不能进行 *产品不能依规格被生产出来 *状况和往常不同通知你的主管

34. ③异常发生时的迅速处理及再发生的防止停线系统

35. ③异常发生时的迅速处理及再发生的防止检查原因并决定适当的对策症状（问题表面）真正原因

36. 挑战不良“O”化开展100PPM 活动！ 100PPM = 1/10000 行动 ! 行动 ! 行动 ! 达成! 100PPM 没有特别投资也能达到的 “万分之一”的不良也不能发生

37. 达成零不良的方法：源流管理 • 制程安排不好 • 管理方法不好 • 品质观念错误品质问题追根寻源，主要是管理问题，其次才是技术问题。

38. 品质的三不政策不制造不良品 • 不良品是因为人犯错而制造出来的，如果人不会犯错误，不良品就不会制造出来。 • 绝不可以有“出现不良是正常现象”这样的想法。 • 错误的想法：材料不良、设备不佳、一时疏忽都是无法避免的事情，无法防止，谁都不愿意制造不良，因此，不良无法避免。

39. 品质的三不政策不流出不良品 • 如果能做到不制造不良品，那么后面的检查也就不需要了，但实际一下子并不可能达到这个水平，因此，必须通过控制方法不让不良品流到后道工序。 • 制造者必须自主全数检查，将检查做成一道“工序”，绝不可以把检查作成一个“岗位”。 • 不可以是制造是一个人，检查是一个人。

40. 品质的三不政策不接受不良品 • 要求前制程全数检查，不把不良品流到后制程，也还会发生纰漏，因此必须要求后制程对接受的产品进行检查，发现不良拒绝接受。 • 发现问题后必须通知制造的工程，决不可以因为问题小就代替修理或不通知前工程。

41. 不良品有三种 • 企业经营的致命伤是不良太多，品质不佳。 • 什么是不良、不良怎样产生、全体员工对不良的看法有无统一的认识，是解决和防止不良的关键。 • 简单的说，不良就是指不符合要求的物品或事物。 • 不良可分为三种：

42. 消费者感觉到的不良 • 消费者首先感到的是商品不良，然后才是交货期不能完成的不良，这些都是可以量化、可具体指出的不良。 • 此外，尚有属于感性的或人文科学领域的所谓魅力的品质，这是难以用具体的尺度来衡量的，这些就称之为“顾客满意度”，满意度低落或是比对手来得差，也算是不良。

43. 管理的不良 • 从营业部接单错误开始，到设计图面不良到上下游的关系不佳等等都是属于管理的不良。这些不良的件数必须明确罗列出来，才能随时改善。 • 工厂内部的不良就更多了，例如出勤不良、作业不良、生产计划不良、工艺不良、停线不良、缺件、加工不良、装配不良，材料不良等都必须一一改善。

44. 制程的不良 • 制程不良就是无法达到制程标准而产生的不良品，也是一般人所指的加工不良品。事实上光考虑到这点是不够的，必须同时考虑到前述的两种不良同时解决，这才是精益生产所追求零不良的内涵及境界。 • 制程不良是工程每日生产中经常遇到的问题和困扰，也是不许克服的不良。

45. 制程不良的发生频度顺序第一位漏加工，逆加工、过加工产生不良第二为尺寸发生变化，或尺寸位置不对的不良第三位安装夹具时漏装零件产生的加工结果不良第五位螺丝等小零件漏装或没有锁紧的不良第六位异材混入的不良，此不良会损坏设备第七位包装时标签说明遗失或错误产生的不良第四位装配时由于错装、漏装而产生的不良

46. 零不良的十四大原则 • 精益生产所追求的零不良是一个不良都没有，其实现的原则总结如下： 1 全数检查原则： 2 序内检查原则： 3 停线的原则：所有零件所有工序无论采取什么形式都必须作全数检查。品质是制造出来的，在工程外对零件的检查和修理是浪费。工程内出现不良必须立即停止生产、立即对其根源对策的活动

47. 零不良的十四大原则 4 责任的原则： 5 6 逮捕现行犯原则：标准作业原则发生不良作业人员须立即现地修理和采取防再发对策，负责到底一旦发现不良，何时、何机器、谁、哪种材料要立即确认，处理每一个周期的动作必须有规律性和重复性，在每周期内实施检查 7 殊途同归原则 8 N=2原则： 9 防错装置原则适当降低工数，使潜在不良显现降低不良，提高生产率和品质水准稳定的制造过程采用N分之一检查仍能够保证零缺陷，N分之一等于全检品质不能完全依赖员工的责任心，必须使用防错装置来防止疏忽。

48. 零不良的十四大原则 10 11 检查的任务原则：没有抱怨原则： 12 单件流动原则：检查是作业工序，不是为挑出不良设的岗位，设法对策和减少不良。要全员经营品质以零不良为目标提供零不良的产品给顾客。完成一个工程立即进行下工程，这样能及时发现不良品。 13 目视管理原则： 14 任务明确原则：工程不宜太长，按工艺排布生产线，一旦不良出现，大家立即明白原因。各工程的产量目标，品质目标和状况都要明示，作为改善和维持的依据齐心协力全员参与迈进零缺陷

49. 战术一、生产平均化、平准化平准化的含义：数量平准和品种平准平准化生产后，由于流程中的在制品数量急剧减少，随着在制减少、搬运减少、在工减少、码放减少会减少由于磕碰、挤压而产生的不良，同时由于工件减少也似的错装、漏装、多装等情况不会发生。而且由于作业有规则和平稳，错误作业发生的可能性也大幅度下降了。

50. 战术二、标准作业标准作业是指彻底消除作业浪费，使作业员的作业规律化标准作业的要点是使制造过程中的零件流动速度加快，流量细小化。标准作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。同时，标准作业也为成本、交期、安全、培养新人和多能工做出巨大的贡献。

51. 战术三、自己检查零不良的实现必须实施自己检查，因100%的检查只能自己完成，将下到工序作为自己的客户看待，只向后工程送良品。自己检查的基本做法是在规定的时间里，可以是每个检查也可以是25个查一次，一面查核零件的状态，一面使不良品绝对不流到后工程。

52. 战术三、自己检查 • 自己检查时，一旦发现不良，要立即停止生产线，并使用异常警示灯报警，呼叫责任者进行处理。 • 不良品绝对不可流到下一道工序，要立即找到原因和快速进行原因寻找和再发生防止。 • 若是属于前制程的责任，应立即通知前制程，彻底挖掘不良的真正原因。 • 被发现的不良品应在明显的地方进行展示，让大家都明白不良品的内容，以便防止。

53. 战术四、全数检查 • 全数检查绝不是统计品管的倒退，精益生产中的全数检查之目的是向不检查迈进的第一步。 • 检查不能够提高附加价值，在精益生产中被视为浪费。 • 将检查作成一道作业工序，而绝不要作成一个岗位。 • 品质是制造出来的，而不是检查出来的。无论是自主检查、抽样检查、专职检查，品质全部是在制造过程中就决定了。

54. 向不要检查迈进 • 取消检查距现在虽然理想化了一些，但只要能够今天改善一点，明天改善一点，终能向目标迈进。 • 在取消检查之前，将全数检查作的有效率些。 • 将通用量具取消，使用专用量具测量。如界限量规、将其放置在生产线上，以便使用。专用测量器具即可保证测量效率，也可以使测量速度提高。

55. 采用其他形式的全数检查方法 • 检查条件以控制品质的方法。 • 对稳定的过程进行1/25检查法。 • 残留工件检查法确保品质。

56. 战术五、防错装置 • 1. 2. 3. 4. 5. 将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍不能有效保证，人有失误的时候。作业忘记或失误时，制品无法放入夹具内；作业忘记或失误时，机器不能启动；加工错误时，滑道阻挡工件，不能流到下道工序；加工过程失误时，警报装置鸣叫，设备会停止；即使不良流入生产线，也不会发生误装。

57. 战术六、充分自働化 • 对零不良而言，自働化是在生产线上增加检查，当品质发生异常时，立即会停止的生产线。 • 在设备能力不足，制品要求严格的产品，自动检查尤为重要。 • 当今先进的科学技术发展水平，制作异常停止的自働化系统不是十分困难的事情。

58. 100PPM 管理体系图供应商质量会议品质反省会 -日反省会 -立即改善自检互检时间检查主要工序管理 - 工序数据统计系统作业不良不良退换部品不良目标管理个别工序不良率100PPM LQC 检查质量核查

59. Six Tool -现场质量管理6工具供应商 ① 我的企业不良退换 ② 防止不良部品流入自检互检 ⑤ 防止组装作业的后工序上流入不良 ③ 顾客质量审核防止不良流出时间检查防止加工作业的后工序上流入不良 ④ 主要工序管理发生不良工序的重点管理 ⑥ 品质会议对不良发生工序进行定期性改善会议及改善活动, 以便习惯化不良是用“3现2原”的思考来改善 3现: 现场, 现品, 现实 2原：原理，原则

60. Tool 1 不良退换（ OS&D） OS & D: Over(多余), Shortage(不足), Defect(不良) 供应商物品发生不良时，其品质现况(现品, 数据)迅速传达到供应商，提供重要情报使其迅速改善活动. 数据不良现品 1层协力公司我的企业改善品发现不良发现不良

61. 不良退换（ OS&D）发现不良部品及标识 ▲ 定位置保管(不良部品堆置台) ▲ 收取不良品 ▲ 我企业发行OS&D通报 ▲ 原因调查及不良内容反馈 ▲ OS&D每日管理 • 对作业时发现的部品按不良原因区分, 标贴Tag(作业者完成) • 不良部品收取用红色堆置台(作业者完成) • 规定的时间收取不良部品(部品供应者) • 区分原因, 并发行OS&D处理通报书 (质量部门判定，生产部门处理) • 不良内容/现品反馈 •每天统计及记载到管理图上 •反映到品质反省会/品质会议上接受 OS&D ▲ 原因分析及对策的决定 ▲ 供应商实施反省会及品质会议 •接受现品后统计每天不良 •分析每天不良原因，并通报改善对策 •必要时进行2次Vendor Feed Back

62. 不良退换（ OS&D）黄色: 作业不良红色: 部品本身不良兰色: 搬运不良

63. Tool 2 自检互检为了达到组装作业的品质100PPM, 从头开始正确制造的基本的思考, 按工序进行前工序作业内容的互检和本工序自检, 进行全数检查, 不良品不能送到下一个工序的作业方式. A工序 B工序 A工序操作操作操作操作检查检查互检操作检查自检检查操作检查

64. 自检互检设定自己/顺次检查项目 • 设定工序自检互检项目 • 工序作业者能看清 • 检查前工序作业内容 • 检查自己工序作业内容 • 不良现品上标贴不良标签(不良内容) • 不良部品堆置台上保管实施自己/顺次检查 • 工序100PPM现况揭示 • 实施当天Worst-3 项目的反省会 • 不良履历管理联系品质反省会顺次检查自检互检内容漏掉 3 - 5 直径的Drill) 姓名记录发现人的姓名

65. Tool 3 按时间检查（ Time Check）对象方法材料人初品标准操作机械周期确认主要质量的特性方法确认初期操作条件在制品完成品确认操作中确认操作的4M变动结果确认标准操作条件的变化结果确认质量特性的变化确定合格、不合格批量

66. 按时间检查（ Time Check）产品是许多工序变量相互作用的结果。  测量产品可以获得： - 该产品的情况 - 生产产品时的工序情况，产品反映工序 按照生产的顺序加以测量，测量数据表示： - 产品的质量趋势 - 该时间内工序的生产趋势

67. 按时间检查（ Time Check）周期性检查生产品的主要品质特性, 并保证批质量, 而且发现异常时迅速采取措施减少损失 •适用对象工序(组装, 加工) 步骤决定测定工序, 项目运营规则 •考虑部品特性设定并揭示测定项目及周期, 试料数 •准备主要工序的管理图及现品展示台,测具 •按规定的周期测定部品(初品, 中品, 终品) 测定制作管理图及揭示现品事后管理 •依据测定的Data制作管理图 •保管现品展示台 •发生不良时报告给管理, 监督者, 实施Line Stop •根据规定周期的实施与否的确认 •根据管理图确认异常与否

68. 按时间检查（ Time Check）区分义 1. 始点交换作业组, 休息后开始作业时 2. 变更为了4M的变更换作业条件时 - 原材料的变更 - 交换模具, Jig - 变更运转条件 3. 调整未调整运转条件时 4. 交换Jig 交换周期, 磨损, 破损等原因交换JIG时 5. 交替作业者更换时 6. 修理,整备故障修理,定期整备后重新开始运转时 7. Lot变更换Lot时中品同一产品的作业中时终品同一产品的作业结束时的最终物品初品定

69. Tool 4 主要工序管理选定基准 顾客的要求 工序的不合格 重点管理的工序 环境、安全工序主要工序牌发生不良有重要工序发生不良一般工序无顾客不满工序从制造工序中，选定对产品起决定性作用的工序进行特殊管理，从而满足竞争的要求

70. 主要工序管理在制造工序上选定对成品引起决定性作用的工序确立各主要工序的检查方式, 消除不良运营 Rule Process 发生品质 Trouble ▲ 实施改善会议 ▲ 标贴现况板 ▲ 实施 Check ▲ 判定消除与否 ▲ 消除有不良发生顾客不满工程一般工程一没 •市场投诉定发 •检查出不良期生间不良 100PPM 挑战工程 •每月超过100PPM的个别工序法规工程 •安全规格事项 •客户要求事项 •致命不良

71. Tool 5 质量审核（ Q-Audit ）推进阶段管理流程质量的源流管理确认改善产品 Audit 第一阶段工序 Audit 第二阶段零件 Audit 第三阶段分析

72. 质量审核（ Q-Audit ）在开发/生产中的产品中选定对象产品和部品及生产线并设定品质检查项目, 通过持续核查的客观评价并对暴露出的问题点进行改善选定产品掌握问题点 /课题登录实施Q-Audit 维持, 改善 OK 记录管理 NG 登录管理改善为止评价正在开发的零件和产品的质量，及评价改善后的生产中的产品质量，从而实现质量的源流管理

73. 质量审核（ Q-Audit ） 1阶段区分产品 Audit 实行 Point •掌握顾客的需要 •与先进协力公司的产品比较试验 •掌握及改善问题点 2阶段 3阶段 1阶段+LineAudit 2阶段+部品Audit •掌握及改善批生产 •掌握并改善部品的 Line的诸般问题点根本问题点 • 分数制管理总分 = (致命缺点项目数 * 10分)+ • 评价项目别分数赋予基准区分不良 (中缺点项目数 * 5分) + 致命缺点 0 4 10 (轻缺点项目数 * 1分) 重缺点 0 2 5 轻缺点 0 - 1 得分 = 各项目评价别分数的和 Q分数(100分满分) = (得分/总分) * 100 发生危险良好

74. Tool 6 质量会议 •质量早会 •正午反省会每月评价会总经理管理者/监督者月指标每日反省会现场职工每日目标 •下午反省会 •每日总结每周改善会管理者/监督者周指标对品质现况及现象，每天, 每周, 每月为单位有体系地运营全组织习惯于情报共有和防止不良再发生及改善活动

75. 日日质量会议上午或下午作业开始前10分钟, 聚集全作业者往有关工序反馈以前发生的作业不良的原因及对策,以便防止再发生的活动. 流程聚集 ▲ 说明品质现况运营规则 •午休时间结束5-10分钟之前 •不良展示台前班组员全体集合 •班长用不良现品说明不良内容 ▲ 发表不良原因, 问题点 ▲ 针对原因作业改善案 ▲ 制作反省会会议录事后管理 •各工序作业者对于不良内容发表不良原因及问题点(作业者) •交换改善各工序问题点的意见及经验 •交换其他部门职员邀请案的意见 •制作品质反省会会议录 •记载有关部门支援邀请事项的作用分担内容 •再发防止活动 •改善内容的维持管理

76. 周质量会议对本周发生的问题点的实际改善要员为中心树立详细要因的分析及对策, 并通过相关部门的支援, 进行根源性改善的活动. 活动内容 • 不良品退回, 进货检验,工程不良的周间目标对比实绩的管理及发表品质现况 • 分析周间问题点的详细要因及树立根源性改善对策 • 实施对策的事后管理及对未解决问题日程,责任人员 • 相关部门的支援

77. 月质量评价会议对本月发生的问题点, 在下月第一周周间改善会议时间全社员参加, 通过品质改善活动的发表会, 评价计划对比实绩, 持续推进及管理品质改善活动计划对实绩的活动活动内容 • 不良品退回, 进货检验,工程不良的月计划对比实绩的管理及实施品质改善活动发表会 • 通过对于周间问题点的改善对策实施内容的发表的点检,评价 • 树立以后推进详细日程计划 • 相关部门的支援 • 质量成本、市场反馈解决现况等

78. 质量改善活动和工具

79. 内外部质量情报的分析

80. QC小组活动——提升品质的活动品质圈

81. 市场情报的收集客户情报产品企划研究及设计经销商

82. QC工具应用亲和图目标因果图 Casing Defect Tracking Defect Mon. Tue. Wed. Thurs. Fri. Week Total % of Total Scratch ll lll ll lll llll 14 67% Dent l l l 3 14% Chip l l l 3 14% Bend l 1 5% Total Defects 21 检查表头脑风暴过程图排列图观点的产生与评价简易图表控制图 UCL X LCL

83. 选定课题把握现状 P 制定目标分析原因制定对策 D 按对策实施 C 检查效果目标达到 A 巩固措施总结和向后计划目标未达

84. 质量是改善的真正价值 • 对于工程发生的慢性不良/最差不良,以现场为主体进行质量改善活动 - 工程不良Data分析选定慢性/最差不良 - 各改善课题成立小组，应用简单有效的质量工具进行改善活动 - 各改善课题树立细部推进计划,实施改善活动, 报告改进效果 • 遵守和持续修正标准作业，保证质量 - 质量改善的结果立即应用，验证有效后形成标准。 - 没有问题时学会制造问题，用挑剔的眼光看自己

85. 质量改善没有捷径 • 强的组织保证 • 全员参与 • 充分理解现场 • 循序渐进 • 迅速执行 • 闭环管理 • 积极应用先进的工具 • 否定现状与时俱进