研发质量管理

1. 研发管理系列课程之研发质量管理保证产品质量的 6 个根基－－R&D Quality Management

2. 课程中用到的缩略语  PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会  PDT：Product Development Team 产品开发团队  PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队  PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理  FM：Function Manager 职能部门经理  NPD：New Product Development 新产品开发管理  IPD：Integrate Product Development 集成产品开发  DCP：Decision Control Point 决策评审点  PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法

3. 企业核心价值链

4. 产品开发管理的发展历程研发生产率时代快速上市时代产品成功时代发明与商品化时代《 Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 》

5. 研发成熟度不同阶段的关注工作重点研发生产率时代阶段五研发管理的成熟度快速上市时代产品成功时代阶段二阶段一 •非正式项目管理 •成功依赖于英雄 •职能关注型项目管理 •部门墙很厚，无法跨部门协调阶段三 •成立核心项目小组 •开始跨部门协调 •构建结构化流程 •推行项目管理时间阶段四 •企业级项目管理 •网络化小组 •分布式研发计划管理 •增强型阶段评审流程 •集成财务计划 •分布式计划管理 •合作开发 •情景化知识管理

6. 研发质量管理概述

7. 研发质量管理体系产品开发流程体系支撑流程的组织体系研发质量管理工具集研发质量体系的持续改进机制公司研发质量管理体系质量理念 质量的定义 质量的发展 交付、过程质量 质量成本 NPD 结构化的流程 业务决策 产品战略 项目团队 CMMI 5个级别 4个模型 22个过程域 验证&确认

8. 研发质量管理中常见的误区  “重视”交付质量，忽视过程质量  “重视”实体交付质量，忽视文档质量  依赖后端质量检验，忽视前端质量引导  缺少全流程质量意识  质量责任主体错位

9. 什么是质量？  产品/服务的固有特性满足客户要求的程度

10. 研发质量体系质量管理的发展与演变

11. 交付质量与过程质量  交付件质量  系统质量  文档质量  过程质量  进度偏差率  工作量偏差率  需求的稳定度  缺陷和问题的发现率/解决率  过程规范的符合度

12. 研发质量体系研发质量管理六个根基质量管理体系质量管理活动流程与指标体系如：产品开发流程软件开发子流程硬件开发子流程结构开发子流程测试子流程项目管理流程组织保证质量策划质量控制如：如：质量目标评审质量计划测试质量保证如：引导培训审计质量改进如：度量考核文件系统、IT支撑

13. 研发过程资产库（PAL）  质量管理系统的所有文件  系统工程方法、软件/硬件工程方法  项目信息库  过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；  过程能力基线库PCB  样例库  风险数据库  偏差和裁剪库  工具库 PAL  内部审计库  培训资料库 PAL : Process Asset Library 过程资产库 PCB : Process Capability Baseline 过程能力基线

14. 业界最佳研发模式  CMM/CMMI  NPD  NPD-CMM/CMMI CMMI : Capability Maturity Mode Integration 能力成熟度模型集成 NPD : New Product Development 新产品开发

15. 演练  目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决的问题（TOP5）？  每个小组选派一名代表上台发表

16. 研发流程与指标体系

17. 为什么要把产品开发流程结构化？  为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程  结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体  定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成

18. 产品测试管理结构化的产品开发流程示例

19. 公司流程体系样例 IT/项目管理 IT规划、IT开发、IT维护、IT运行效果评估、跟踪与控制、例外管理、工时管理人力人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离职管理利润采购供应商选择、供应商管理、采购跟踪财务预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析市场类－客户接待流程－分销渠道管理－客户调查商务－合同评审－订单评审－运输管理－订单处理研发/工程－立项管理－项目开发－设计变更－现场实施－客户验收集成项目运作管理客户服务－投诉处理－质量反馈－现场维修－突发事件利润

20. 产品开发概览图（Level 1）交付件 /更新检查点里程碑产品开发袖珍卡计划概念阶段 IPMT/PDT 决策检查点 /关键里程碑 PDT 制订业务计划项目管理准备项目任务书任命制定初始财务评估报告需求变更控制 l 技术评审 1 系统工程可获得性 DCP包制定产品包需求 R&D LMT: 维护产品包支持采取定价行动准备定价报告评估利润 /成本（ P&L）开始变更控制管理配置变更控制 l 技术评审 3 技术评审 6 技术评审 5 技术评审 4 监控和管理需求、规格、配置明确项目启动系统设计和制定规格进行软件概要设计研究可替换概念和提供可替换技术软件开发可学习包生命终止解散 PDT 和形成 LMT LMT: 准备产品终止监控和管理项目优化财务评估进行硬件分解和分配概要设计需求硬件开发发布评估发布准备制定项目计划 WBS 3/4级技术评审 2 生命周期 GA 优化业务计划规格变更控制发布可获得性进行知识资产分析 (包括 QA/可靠性 ) 验证合同制定业务计划制定项目计划 WBS 1/2级财务开发计划概念组建 PDT 进行结构概要设计结构开发测试制定系统测试和验证计划多国语言支持进行硬开发和测试件详细硬件设计构建和测进行软试子系统件详细开发和测试和系统软件设计（方案评估样机）进行结构详细开发结和构测试设计构建和测试系统（原型样机）构建和测试系统（工程样机） ITA准测试 FTA准测试测试装备和支持功能测试明确项目关闭进行内部测试 (性能 ) -PP1/PP2/PP3 明确职能领域质管全面测试进行翻译制定翻译计划进行翻译验证外观设计参与分解分配需求技术支持技术支持识别可服务性需求制定客户支持策略制造识别可制造性需求制造操作试生产制定制造策略采购采购市场市场管理输出定义市场需求销售确定外观设进行外观计方案设计明确阶段划分进行外观设计评估停止支持支持内部测试制定客户支持计划制定制造计划制定认证计划开发制造工艺停止制造向生产操作转换生产初始产品设计制造工艺进行制造工艺验证选择供应商（最终）制定市场计划支持制定销售预测制定定单履行计划监控供应商绩效订购生产零件作销量承诺准备发布 /发布书 /公开发布 /培训进行定单履行活动发布产品包建立定单环境准备销售力量明确核心任务监控生产管理供应 /要求产量逐渐上升开发、制造测试装备制定销售预测和市场策略制定定单履行策略明确关键控制点提供持续的客户支持准备客户服务和支持合同谈判订购早期零件进行供应商分析市场计划和操作定单履行制定外观设计计划采取价格行动监控销售和客户进行月度预测支持准备促销产品包终止生命（ EOL）宣布 EOL 装载渠道开始销售停止销售案例1

21. 产品开发阶段流程（Level 2） IPMT- 40 Y IPMT PDT经理（LPDT）计划DCP N End IPMT-50 增扩PDT，进行产品开发全员任命开发阶段详细操作流程（V1.1）使能流程: 技能管理（暂无） ×é½¨/À©Õ¹P DT ²Ù×÷Ö¸µ¼Ê é 使能流程: 项目管理（暂无）执行项目监控 LPDT-83 召集开工会 LPDT-90 LPDT-91 开始执行项目监控执行对外合作计划 SE-230 FPDT-55 PDT财务代表（FPDT）阶段开工对照检查 PDTÆ ¸ÓÃ Í¨ÖªÊé PDT开发代表（RDPDT） PDT技术支援代表（TSPDT） PDT制造代表（MNPDT）开始执行项目监控 RDPDT- 65 开始执行项目监控 TSPDT- 55 开始执行项目监控 MNFPDT- 55 开始执行项目监控产品目标成本跟踪模板（FPDT-55）使能流程: 交付件变更管理（使用 PDM管理，暂时用 CMM规范或其它现有规范）注：此活动持续到开发阶段结束。市场计划模板 PROPDT-55 PDT采购代表（PROPDT）开始执行项目监控 PDT市场代表（MKTPDT） MKTPDT- 65 开始执行项目监控 SE-125 系统工程师（SE）开始参与执行项目监控注：此活动持续到开发阶段结束 SE-140 监控并管理配置及更改 SE-150 设计检视 SE-158 知识产权分析注：此活动持续到可获得性决策评审 MKTPDT- 68 优化市场计划 SE-159 产品数据准确性管理与齐套开始EC发布管理 POP-30 项目操作员（POP）更新项目环境 POP-35 软件工程师 (SWE) EE-60 硬件详细设计测试工程师(TE) TD-20 对信息开发文档进行 EC控制 EE-65 CAD设计 SWE- 50 软件详细设计制 ME-40 对结构设计进行EC控制资料开发工程师(TD) 注：根据需要，可在计划阶段软件概要设计基础上再次进行概要设计制造-高级制造工程师 (AME) 采购人员 (PRO) 制造工艺设计模板生产测试设备设计模板 (AME-45) 开发生产测试设备操作指导书 (AME-45) 注：此活动持续到发布点（开发/验证/发布阶段） ESP专员 (ESP) 销售专员 (S) 企业标准、企业内控标准定稿风险评估和管理模板进行SDV测试（原型机）渐增BUILD及测试模板 SE-230 SWE-110 系统设计验证(SDV) ME- 110 系统设计验证(SDV) TE-55 同行评审检查表可安装性/可服务性测试模板 TSS-40 可安装性/可服务性测试生产测试设备设计模板 (AME-50) 制造工艺设计模板 (AME-60) PP-05 使能流程：技术管理（暂无） AME-47 下达初始产品物料计划 PRO- 20 供应商谈判 PRO- 30 订购原型机物料试制准备 AME- 50 开发生产测试设备 AME- 60 开发制造工艺 PRO- 39 订购初始产品物料 MKTE-26 ESP客户选择对照检查表 MKTE-25 市场教育和培训计划模板明确活动关联系统设计验证(SDV) 开发生产测试设备操作指导书 (AME-50) AME-46 下达原型机物料计划明确活动角色 EE-120 系统设计验证(SDV) 准备发布/ 局部公开/培训市场行销计划和操作人员 (MKTE) 定单履行人员 (FF) 技术评审4 TSS-38 准备可安装性/可服务性测试 TSS-30 技术支援准备工艺详细设计操作指导书 AME- 40 设计制造工艺 AME- 45 设计生产测试设备 EE-90 单元测试 SWE- SWE- 72 70 编码单元测试 ME-70 ME-50 结构造型详细设计结构试制/试装/测试 EE-90 TE-30 SWE- 测试设计与更新测试计划 70 TE-40 ME-70 TE-45 开发开发用测试工具单板测试 TD-40 TD-30 翻译信息开发技术支持专员 (TSS) 制造操作人员 (MOPS) SE-162 SE-160 SE-230 技术评审四模板 EE-40 对硬件设计进行EC控制 SWE- 40 对软件设计进行EC控注：此活动持续到技术评审5，由SE负责， EE/SWE/ME/TE参与。结构工程师(ME) 制造-试制工程师 (PP) 注：此活动包含原开发流程中的“规格鉴定”和“试产验证启动检查”等活动的内容产品标准工作报告开始协助执行项目监控硬件工程师 (EE) SE-230 SE-156 企业标准、企业内控标准起草开始EC发布管理 SE-130 SE-127 执行标准计划使能流程: 交付件变更管理（使用 PDM管理，暂时用 CMM规范或其它现有规范）知识产权检查表（SE-155）设计检查模板（SE-150）目标对象模板确定BETA测试和ESP客户 FF-30 执行订单履行计划注：此活动持续到开发阶段结束，开始时间各 PDT不同工艺详细设计操作指导书 (AME-60) 明确核心交付明确使能流程支撑

22. 专业细化流程（Level 3）与阶段流程保持一致明确与阶段流程接口精细程度高于阶段流程

23. 具体事务流程（Level 4） PLAN CHANGE REQUEST PROCESS FLOW ORIGINATOR 明确入口、出口准则 CREATE PCR 支撑L2、L3流程活动 PDT Leader PCR APPROVED? NO P A R T I C I P A N T S POP PDT YES NOTIFY PCR REQUIRES REVIEWING PCR APPROVED? COLLECT PCR REVIEW RESULTS COMPILE PCR PACKAGE 涉及多个角色 YES 签审有明确时限要求 NO IPMT APPROVAL REQUIRED? REVIEW PCR NO APPROVED PCR 由项目任务触发由项目监控触发 YES EXTENDED PDT IPMT REVIEW PCR APPROVAL 制定时要考虑IT化方法 REVIEW FOR APPROVAL NO REJECTED PCR YES APPROVED PCR 明确每个步骤的审核内容

24. 案例分享：京信的产品开发端到端体系

25. 以客户为中心的流程设计思路内部/外部的客户客户的活动提出需求角色1 角色2 全流程的活动活动1 角色3 活动n 活动2  角色4 信息系统时间周期接受输出活动3 信息流 IT支持 0.5天 1天 1天 1.5天 0.5天 1天

26. 识别流程中的客户接触点 • 流程输入、输出接口 • 流程客户的互动界面 • 过程异常接触点反馈电脑问题客户  继续提出问题   继续提出问题 11 透露与公司老总认识  13 专买店主管专买店销售代表替客户更换预装好的硬盘 02 03 提供电话指导, 但没有解决问题建议找客户服务人员C 建议客户来专卖店解决联系服务人员 D 05 提供电话指导, 但没有解决问题客户服务人员C 12 08 06 建议客户找专卖店解决 09 提供电话指导, 但没有解决问题客户服务人员D 时间 11/16/99 上午９:00 10 建议客户找专卖店解决 11/16/99 下午5:00

27. 流程设计方法工具：DesignFlow 角色 DesignFlow v 分析图表角色1 定义的角色角色2 时间基准角色3 决策角色4 用户选择同步角色5 角色协作角色6 循环角色7 角色 8 时间

28. Visio构件（活动、联接）构件名活动联接例子 Visio 记号 SA- 40 RN0-1 Perform Acti vi ty Create Model RN0-1 Perform Acti vi ty RN0 -1 Sta rt re v i e w SA- 50 Compare t o Ol d Model RN0 -1 Re v i e w a n a l y s i s RN0-3 Perform Acti vi ty RN0-2 Perform Acti vi ty RN0 -1 Sta rt a n a ly s i s RN0 -1 Co m p l e te

29. Visio构件（流线、决策--多线头）构件名例子 Visio 记法流线决策- - 多线头 RN0 -1 T i tl e RN0 -1 Ac tiv i ty 1 A RN0 -1 Ac tiv i ty 1 B M u lti-T h re a d RN0 -1 Ac tiv i ty 2 A Ac tiv i ty 1 Ac tiv i ty 2 RN0 -1 Ac tiv i ty 3 A Ac tiv i ty 3 F i n is h A RN0 -1 RN0 -1 Ac tiv i ty 2 B RN0 -1 Ac tiv i ty 2 C

30. Visio构件（多树联接、返回点）构件名例子 Visio 记法 PL- 0 Not i f y Team M em ber s 多树联接 SA- 1 Pr oj ect M t g PL- 1 Pr oj ect M t g DTM - 1 Pr oj ect M t g AL- 1 Pr oj ect M t g R3 SA1 6 R3 R1 RN- 02 重新开始/重做 R1 R1 SA12 Receive M odels RN- 01 Choose Com ponent Cont r ol Fi l e Sel ect ed M odel s i n Revi ew Cont r ol Fi l es f or Rest ar t M odel s f or Assem bl y R3 No SA12 SA16 Resul t s OK? yes

31. Visio构件（中断与连接、角色）构件名信号中断/连接 Visio 记法 A Rol e1- 1 Per f or m Act i vi t y SA2 - 1 Z A SA2 - 3 Ro le 2 - 1 0 A Rol e2- 10 Per f or m Act i vi t y B SA1 - 5 C SA2 - 6 Role RN0-1 First Activity Role RN0-1 First Activity SA20 Choose 6 Cr eat e Cover Let t er I nser t M odel I nser t Det ai l ed Anal ysi s I nser t Vendor Tabl e I nser t Resul t s Ro le 1 - 1 角色 FI NAL DO CUM ENT Revi ew Docum ent Rel ease Doc

32. 某公司：结构化的产品开发流程展示  流程架构  各阶段流程  活动说明  指导书  模板  WBS WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构图

33. 到什么程度合适？

34. 产品开发流程与项目管理衔接产品开发里程碑计划模板产品开发概览图产品开发一级计划模板具体项目的分级计划概念阶段产品开发计划模板产品开发阶段流程（C0~C4）计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板

35. 情景化的知识管理需求分析 10 07/10 07/01 总体设计 21 07/31 07/11 A详细设计 7 08/15 08/16 B详细设计 10 08/18 08/19 A概要设计 7 08/07 08/08 B概要设计 8 08/08 08/09 08/01 08/01 S概要设计 11 08/11 08/01 S详细设计 9 08/20 08/12 A编码 A单元测试 7 08/27 6 08/22 08/23 8 08/27 08/28 B编码 S编码 11 08/21 08/31 B单元测试 8 09/03 S单元测试 10 09/01 09/10 测试计划方案拟定 09/11 15 09/26 集成测试 19 10/15 09/27 测试报告 5 10/20 10/16 制定商业计划书籍与培训教材商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库

36. 度量管理  量化可视性、可管理性  度量是量化管理、客观管理的基础  度量目的：  刻画（理解、发现问题、改进的目标）  评估（期望与实际相比较）  预测（由已知要素推算、估计其它要素）  改进（识别问题、查找问题的根源）

37. 研发能力对比分析样例

38. 业务度量＋质量度量业务度量过程质量度量产品质量度量如何评价一个公司的研发能力？

39. 度量模型

40. 组织能力基线  PCB反映开发能力和成熟度 PCB－UCL 80％ PCB－基线 60％ 40％ PCB－LCL 20％ P1 P2 P3 P4 P5 …… PCB : Process Capability Baseline 过程能力基线

41. 公司的战略目标如何落实下去？公司KPI 汇报产品线KPI 设定目标汇报整合汇报整合功能部门KPI 产品团队KPI 设定目标汇报整合共同配合项目团队KPI KPI: Key Performance Indicators 关键业绩指标

42. 样例：产品线的度量指标财务 市场份额 新产品销售比重 研发费用比重 废弃项目比重财务方面客户 客户问题及时解决率 客户服务支持费用比重客户方面战略与目标革新与学习方面成长与学习内部业务方面内部（业务） 项目进度偏差率 共用基础模块效率 生产率

43. 样例：产品团队的度量指标客户方面财务市场份额销售收入目标成本完成率财务方面客户客户反馈产品缺陷客户方面网上遗留问题密度重大事故次数需求实现时间比例分布战略与目标成长方面学习与成长内部业务方面内部（业务）项目进度偏差率项目工作量偏差率内部问题累计解决率共用基础模块效率生产率

44. 产品质量度量的分解业务指标产品度量系统工程度量软件项目度量质量指标细化完善 规模、工作量 进度 稳定度 设计缺陷硬件项目度量制造质量度量 制造缺陷实际运行质量度量 运行缺陷 客户服务产品质量度量技术评审度量问题跟踪度量 评审效益 问题管理

45. 产品质量度量项－稳定度  稳定度需求稳定度  规格稳定度  ECO/ECR 单板平均投板次数内部发布版本平均周期    产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性设计规格稳定性指数＝变更的设计规格数/初始设计规格数单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况 ECO/ECR衡量工程文件变更情况 ECO : Engineering Change Order 工程变更指令 ECR : Engineering Change Request 工程变更申请

46. 印度某CMML5公司PCB Metric Goal Lower Upper Analysis Schedule Productivity 22 20 25 End of project Effort Estimation Variance 0 -10% 10% End of phase Schedule Estimation Variance 0 -10% 10% End of phase Delivered Defect Density 0.5 0.18/KLOC 1.5/KLOC End of project SRS 0.5 0.3/Page 1.2/Page End of phase HLD 0.4 0.2/Page 1.0/Page End of phase LLD 0.5 0.35/Page 0.9/Page End of phase Unit Testing 6 3.5/KLOC 8.5/KLOC End of phase …… …… …… …… ……

47. 完善、准确地定义度量指标的属性【指标名称】新产品及时交货率  【指标名称】【指标定义】新产品按项目计划或订单交货时间完成的比例  【指标定义】【指标用途】 KPI考核指标  【指标用途】【测量对象】 PDT 【设置目的】确认新产品能否按项目计划按时投产(项目计划和风险管理效果的确认)以及确认新产品生产是否顺利(NPI效果的确认)  【统计部门】【统计部门】供应链管理部  【统计方法】【统计方法】统计当月新产品及时交货批次数和应交货批次数量【计算公式】新产品及时交货率 =当月度新品准时交货批次数÷当月度新品投入数  【统计周期】【计量单位】 %  【数据提交时间】【统计周期】月度【数据提交时间】每月初提升上月数据  【测量对象】  【设置目的】  【计算公式】  【计量单位】

48. 明确度量指标汇报、汇总机制 IRB 向公司决策层汇报的 Metrics报告（季度） IRB 秘书、MC PL-IPMT Metrics报告（季度） PL-IPMTs... 向事业部汇报的PDT Metrics月度状态报告. PL-IPMT秘书、MC PDT Metrics月报 PDTs... 质量月报 PQA

49. 度量数据收集需要注意的问题  采集数据要目的明确（平衡计分卡）  保护数据提供者的积极性  收集巨大数量的数据是没有意义的  数据收集的手段要集中  铲除虚假数据的土壤（绩效评价）

50. 演练  假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？  每个小组选派一名代表上台发表

51. 研发质量组织保障+质量策划

52. 产品线组织建设咨询产品战略规划委员会研发与市场委员会客户关系委员会提案运作支持部知识产权部市场技术部总体技术部计划财经部研究管理部预研部 A产品线 B产品线中试部技术支持部产品行销部国内销售部国际销售部

53. 研发质量部在质量体系中的定位公司质量部 A 客服质量部 PDT 制造质量部 PQA 研发质量部

54. 研发质量部与研发组织体系的关系公司质量部研发部研发质量部硬件部软件部研发总体技术部测试部结构部产品管理部

55. 研发质量部的构成研发质量部 EPG SQA HQA TQA 组组组组 EPG : engineering process group 工程过程组

56. 研发质量部的职责（示例）  负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导  参与系统/软件/硬件/测试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化  负责CMM/CMMI的推行、审计  对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计  负责CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和实施  负责与研发IT接口

57. 产品开发团队（PDT）的构成全员项目组硬件设计制造核心小组核心小组组长用户服务协调人质量 PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组软件设计市场营销 PDT是分层小组 PDT共同对项目成败负责

58. 研发质量管理与供应链、客服的关系 PDT 经理质量管理部汇报问题升级渠道产品投资决策委员会（汇报）（汇报） PQA （组间协调）信息通道研发质量部客服质量部供应链质量部

59. 研发人力资源管理质量在研发职位体系中的位置管理系列技术系列技术总监产品线总监产品线总监资深技术专家高级系统工程师研发部经理研发部经理产品经理高级技术专家中级系统工程师研发主管项目经理技术专家初级系统工程师高级 QA QA 高级 QA …… …… 领域发展产品管理职能管理基层通用技术职位系统发展高级工程师工程师见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ ……

60. 研发的职位及任职资格管理体系资格认证的程序资格认证的方法技能测评主管调查周边调查考评员抽查必知考试评审

61. 技术任职资格模型技术3级级别定义技术4级技术5级技术工作经验任职必备知识资格资格标准技能标准行为标准工作绩效

62. 演练  结合前面讲解的技术任职资格模型，结合您的理解，设计一个针对研发质量人员的任职资格标准？  每个小组选派一名代表上台发表  案例3

63. 制定产品质量目标和计划的时机 DCP 项启目动概念 TR PQA 制定产品质量目标和计划 DCP 方案 TR TR DCP 开发 TR 验证 TR 发布 TR 优化产品质量目标和计划持续监控化产品质量目标和计划 DCP:Decision Check Point 决策评审点 TR: Technology Review 技术评审点

64. 质量目标  根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、可以度量的。  内部问题累积解决率  设计更改/工程更改/计划月更改频率  关键交付件缺陷发现密度  ……

65. 产品质量计划的责任主体  谁制定？  谁批准？  谁配合？  谁实施？  谁监控？案例5

66. 研发质量控制之：评审+测试

67. TR的目的  发现问题、优化设计  跟踪需求、确保需求得到实现  质量评估、为业务决策提供依据  发现风险、规避风险

68. 技术评审过程  为了保证技术评审的效果需要明确以下4点： 1. 何时进行评审 2. 谁来评审 3. 评审什么（不要陷入细节） 4. 下什么结论（避免无结论的会议）

69. 技术评审流程评审计划（时间、职责、交付件分工） PM 审核报告评审要素表自检技术评审度量评审材料准备（报告初稿或会议胶片）评审报告会签技术评审会议评审报告发布生成或优化评审报告评审结论执行

70. 技术评审结论  Go  没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题  Go with risk  遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动  Redirect  遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决

71. 评审过程中各角色定位  SE：“技术主持人”  PQA：“过程主持人”  PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任  技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任  LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策 LPDT: Product/Project Development Team Leader 项目经理

72. TR点裁减原则  裁减分为：增加、删除、合并  裁减时机：裁减需要在计划中定义  遵循的原则：  裁减不能损害质量目标达成  裁减要与流程、活动裁减相一致  裁减要得到PQA认可，并被EPG批准  TR裁减要严格控制，原则上不允许裁减

73. TR报告  产品质量评估     要素表检查情况遗留问题改进计划冲突点记录和结论风险分析  评审结论  过程规范和质量目标达成情况  过程审计结果  度量指标  质量目标  会签记录

74. 案例：IT提升评审质量  评审一次通过率  评审效率（问题、投入）  评审要素通过率  专家表现统计（问题、投入）  评审问题的解决情况  评审资料、评审过程评分  评审结论会签情况

75. 优秀评审体系的模型概念需求分析系统设计技术评审1 系统开发硬件开发软件开发硬件测试软件测试工艺结构器件 …… 开发计划技术评审线概要设计技术评审2 技术评审3 支撑 Y 详细设计测试验证发布验证发布技术评审4 4A 技术评审5 技术评审6 支撑 X 领导决策评审阶段技术评审 Z 技术评审点硬件总体方案单板总体设计方案单板硬件详细设计单板逻辑详细设计 PCB投板 …… 技术评审要素阶段分项评审 EMC SI 工艺结构安规装备 …… 装备资料技术支援计费器件采购专项技术评审

76. 分层、关联、支撑、专业化 TR4A TR5 关联 TR6 关联关联专业细化流程软件硬件工艺开始结束结束开始专业细化流程和 TR和DCP之间关联结束开始 PTR：由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。 Sub-TR：专业细化评审，由项目组组织，在交付件完成后实施。对专业细化流程活动输出质量把关。 Peer Review：检视。非正式，在交付件生成过程中同行间的交付件检查和问题讨论。 TR n PTR Sub-TR Peer Review 专业细化活动配合关系

77. 案例分享：长城汽车的技术评审体系

78. 通过权责矩阵定义评审责任与参与主体

79. 演练  结合前面讲解的评审体系：面+线+点模型，假设您作为公司研发质量总监，请您设计一下公司技术评审体系？  每个小组选派一名代表上台发表

80. 测试操作中的常见问题  为什么受伤的总是我？  测试是得罪人的事？  测试效率低，可测试性差  单纯的手工测试效率低  不知道测试多少轮才能“修成正果”

81. 产品测试用例设计 F a T 离点 (A>2)AND(B=5) 离点列号离点内点内点内点 c b X=X/A T F (A=2)OR(X>2) d 上点 e 上点上点 X=X*2 闭区间闭区间半开半闭半开半闭区间区间开区间开区间白盒测试用例设计法测试号 I1 I2 I3 I4 I5 T1 S1 S1 S1 S1 S1 T2 S1 S2 S2 S2 S2 T3 S2 S1 S1 S2 S2 T4 S2 S2 S2 S1 S1 T5 S3 S1 S2 S1 S2 T6 S3 S2 S1 S2 S1 T7 S4 S1 S2 S2 S1 T8 S4 S2 S1 S1 S2 黑盒测试用例设计法 语句覆盖用例设计法 判定覆盖用例设计法 条件覆盖用例设计法 条件决策覆盖用例设计法 等价类用例设计法 边界值用例设计法 场景用例设计法 正交分析用例设计法 判断表用例设计法测试用例设计基本原则 优秀测试用例的标准 模块重要性划分（4级） 基本测试环境 质量标准软件质量软件质量测试用例功能性可靠性易用性性能维护性可移植性适合性适合性准确性准确性可操作性可操作性保密安全性保密安全性稳定性稳定性容错性容错性易恢复性易恢复性易理解易理解易学性易学性易操作性易操作性可观性可观性时间特性时间特性资源利用性资源利用性容量特性容量特性易分析性易分析性易改变性易改变性易测试性易测试性适应性适应性易安装性易安装性共存性共存性易替换性易替换性驱动模块驱动模块测试输出被测模块被测模块桩模块桩模块桩模块桩模块桩模块桩模块

82. 业界优秀的公司都非常重视测试  IBM  软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级  软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段  一般项目：项目总投入的30%－40%  HP P e r c e n t E n g i n e e r i n g H o u r s b y P h a s e F i r m w a r e ( 3 1 P r o j e c t s ) S y s t e m s ( 4 8 P r o j e c t s ) A p p l i c a t i o n s ( 5 3 P r o j e c t s ) D E S I G N 1 9 . 0 % D E S I G N 2 1 . 0 % R E Q M T S / S P E C I F . 1 5 . 0 % D E S I G N 1 6 . 0 % R E Q M T S / S P E C I F . 2 2 . 0 % R E Q M T S / S P E C I F . 1 4 . 0 % I M P L E M E N T - A T I O N 3 0 . 0 % I M P L E M E N T A T I O N 3 9 . 0 % T E S T 2 5 . 0 % I M P L E M E N T A T I O N 3 4 . 0 % T E S T 2 8 . 0 % T E S T 3 7 . 0 %

83. 传统测试流程出现的问题 100％ 项目进度难以控制 项目风险控制能力弱 •40％精力发费在集成和测试上开始集成设计缺陷导致返工计划发布日期项目进度实际发布日期

84. 渐增测试模型 TR Build1 M1 TR MIT SDV Build3 M2 MIT SDV TR TR M3 MIT SDV M5 MIT SDV Build2 Build4 M8 模块设计编码模块测试每日构建模块级（MUT\MIT\MST）系统联调与集成系统级原型机测试

85. 客户化测试  IBM：客户遇到的57％故障来自2％的缺陷  站在客户角度测试有利于测试效率提升系统缺陷客户遇到缺陷

86. 什么是DFT?  可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并隔离其内部故障的一种设计特性 ------《MIL-STD-2165》目的可见性全流程性 •方便测试 •降低测试成本 •发现、定位、隔离、解决问题 •面向测试、维护人员 •一般对客户不可见，客户也不关心 •贯穿项目全过程 •涵盖所有测试阶段：验证测试、生产测试、维护诊断 DFT 可观＋可控＋可预测 DFT : Design For Test 可测试性设计

87. DFT的必要性  A公司DFT效益分析 6 complex surface mount PCBs ASIC and VLSI devices high software content production volume: ~ 2,000/ year 全生命周期总成本降低啦！案例7

88. NASA经验分享  NASA（美国航空航天管理局）：版本发布后遗留缺陷率测试成本开发组测试 20% （人月/KLOC ） 1.4 独立测试组 16% 2.5

89. 四象限分析方法极不稳定象限不确定象限设备管理累计缺陷数 ADSL MML 配置管理补丁管理日志管理告警管理不确定象限稳定象限累计人时 / KLOC 特性

90. Rayleigh分析方法 Rayleigh Curve 从短期看，越高越好 15 10 Life cycle stages 0 长期来看，越低越好 5 20

91. BUG收敛性分析 Bug 收敛点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日期报告的Bug 解决的Bug 13 14

92. 案例分享：京信通信的端到端需求工程体系

93. 研发质量保证+改进

94. QA的职责  流程引导和组织培训  项目度量分析  推行公司研发流程、规范、标准  验证流程、规范、标准的执行情况  收集体系改进建议、持续优化

95. QA的独立性  给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。  使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/项目的管理者的影响。

96. PQA的工作关系  PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA PDT 经理质量管理部汇报问题升级渠道产品投资决策委员会（汇报）（汇报） PQA （组间协调）信息通道研发质量部客服质量部供应链质量部

97. PQA基本活动  制定产品质量计划  体系引导和培训  产品质量度量分析  产品级技术评审  项目审计  产品质量活动协调  产品质量回溯

98. PQA例行活动  检查项目组是否更新并跟踪所有风险  每周向QA经理提交PQA周报，并发送LPDT  每月向EPG通报度量数据  参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议 EPG : engineering process group 工程过程组

99. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

100. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

101. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

102. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

103. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

104. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

105. 演练  SETP 1：对照质量标准，发现不符合项（调查表）  SETP 2：抓住重点，找出核心重要问题（直方图）  SETP 3：分析原因，找出核心原因（鱼骨图）  SETP 4：分析对策、确定解决方案  每个小组选派一名代表上台发表

106. 项目的双重汇报机制研发管理委员会产品总监项目管理部质量部经理升级问题产品经理项目状态报告项目经理 QA经理 QA 质量周报

107. 项目审计项目外人员审计外部审计 C 内部审计 P D 项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计 Q L

108. 变革管理重点在于行  管理不在于“知”，而在于“行”  即使再好的方案也存在如何实现的问题  公司管理优化的几个层次如下：变革流程优化 QCC、合理化建议、案例分析学习

109. 四类活动所耗费时间的比较

110. As Is & To Be 流程分析、设计模型转电话待装流程申请业务（电话或营业厅受理）客户验收 N 001 客服人员受理登记输入信息是否有线有号转电话待装流程 N Y 查勘员 To-Be 是否有线 003 Y 配线转电话待装流程 N 是否有号 016 配号员 Y 输入完工 005 配号网管员 010 012 开施工清单做用户数据 011 机线员优化后的流程开施工单 013 015 跳线确认完工返回工单 014 安装电话测量员 009 017 收费销帐（通过银行）开帐人员计费开帐系统 2个工作日 1个工作日 1至2个工作日时间持续优化管理历史项目分析分析现状、发现问题，设计流程, 持续管理、优化流程个人访谈问卷调查电话业务受理流程现状图（AS-IS) As-Is 客户抱怨点申请业务（营业厅受理）用户付费 001 营业员受理登记输入信息是否有线有号 002 Y 收费开票销帐 Yes R1 查勘员验收 N 008 009 通知用户付费收费开票销帐 003 配线 TO 用户是否有线客户 004 No 退单 R2 配号员 No 005 是否有号客户抱怨点 Yes 007 配号核费费用是否准确 006 No 生成补退费用 016 输入完工退单网管员 TO 用户机线员 010 012 开施工清单做用户数据 011 013 015 开施工单跳线确认完工返回工单 014 现状流程 Yes 测量员安装电话 017 计费开帐开帐人员是否配线 N R1 Yes 重复返工区域，造成时间的延误和成本浪费 N 是否配号 R2 Yes N 系统 Yes 是否付费 R3 时间介绍、传递方法论培训 WORKSHOP

111. Workshop:现场进行流程优化的工作坊 WORKSHOP 是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从 AS-IS 到 TO-BE 的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。每次工作坊0.5~2天，可以针对性梳理目标流程。

112. 演练  80%的时间都浪费在等待、返工，结合您实际质量管理和流程管理经验，流程优化时，具体有哪些切实有效的提升流程效率手段？  每个小组选派一名代表上台发表

113. 应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 • 流程多样化、提高针对性 • 将串行活动变成并行活动 • 去除不需要的活动，减少流程步骤 • 合并内部的界面（环节） • 调整各环节的地理位置或导入IT应用 • 压缩每个环节的时间，规定时间期限 ╳ 3.0 2.0 3.0 2.5 1.0 3.0

114. 应用流程重设计技巧：精简检查与审核如何优化流程中的检查与审核 • 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 • 取消重复审批点 • 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 • 采用窗口式服务或几种式评审 ╳

115. 应用流程重设计技巧：减少返工因素如何减少流程中的返工 • 提高流程中决策点的透明度 • 建立经验教训、共享知识库 • 规范对流程执行人员的培训 • 重要活动定义操作规范和模板 ◇ √ √ ？ √

116. 如何成功实施产品开发管理优化变革管理过程中短期的业绩下降  变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要 H T 变革管理 P 关注于减小变革带来的绩效降低的深度和广度 L 时间

117. 如何成功实施产品开发管理优化业绩下降分析  比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通，增加相应的工作量 H 过渡中的生产率 T 正常 P 问题管理时间 10% 过渡再培训 20% 问题管理生产性的工作 20% 90% 生产性的工作社交/闲聊 60% 40% 15%

118. 思考、讨论并行动！  针对课程中所讲解的研发质量管理的思想和变革的方法论，结合公司的实际情况，讨论并思考如何在本公司落地，并制定相应的行动计划。

119. Thanks!