1. 职位与任职资格管理

2. 目录  职位管理  任职资格管理

3. 组织形态管理的关键点 6/6 6.1 职位管理的基本要 求 职位 设臵 职位分 析与描述  职位设臵要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳  岗位是组织管理的最小单元，体现对组织的支撑，有岗位才有人 , 避免因人设岗  组织发生变动时，应及时进行职位设臵和职责的维护  遵循公司职位族、类、子类管理体系  通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容，以适应业务和组织的发展需要  建立系统的职位说明书体系，并及时维护和更新 职位 评估  职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变化  职位评估时采用 hay 三维度八要素法评估职位职级 职位 名称  职位名称规范应客观反映职位业务属性，原则上保持内外一致  职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范

4. 组织形态管理的关键点 2. 公司职位类别管理框架 6/6 族 1  职位类别应用框架 族 技术族 销售族 服务族 管理族 … 合计 14 个   分委会建设 薪酬分析  招聘  ….  专业组建设  人岗匹配  绩效考核  … 软件类 … 客户销售类 … 服务业务管理类 … 市场单元管理 业务单元管理 功能单元管理 … 69 个 底层软件 … 客户销售 … 运维管理 … 市场单元管理 业务单元管理 功能单元管理 … 148 个 类 子 类 族 • 类 继承华为实践，结合业务实际需要  … 148 个子类 69 个类  职位分类方法原则： • 遵循业界通用的划分方法  专委会建设 14 个族 子类 子类 类 子 a 类  职位职级 子 b 1  人岗匹配 类  编制 n 类  … n 职位 高级工程师 A … 高级客户经理 A … 高级工程师 A … 地区部总裁、系统部部长、代表处代表… 产品线总裁… 财经管理部总裁… … 约 8000 个  公司编制  … 编制 / 岗位数 11 … 79 … … 7037 … 约 10.8 万个

5. 组织形态管理的关键点 6/6 6.3 职位 / 岗位说明书：是职位评估、招聘调配、绩效管理、人岗匹配等人力资源工作的 基础 职位 / 岗位说明书内容 核心要素  职位 / 岗位基本信息：如职 位 / 岗 位名称、职位职级、职位 类别等 基本信息  职位 / 岗位目的：描述职位对组 织独特的贡献和价值  工作关系：描述行政汇报关系 和业务汇报关系  职位范围：工作范围等相关信 息如：管理人数、年度预算等量 化指标  应负责任：职位相关的责任项 及衡量标准  任职要求：职位需要的知识、 技能等  工作依据：职位相关的任命文 件和规章制度等  部门职责：职位所属最小部门 的主要职责 • 工作能力 • 为客户创造价 值的复杂度 • 应负责任 • 职位职级 • XXX • XXX  职位说明书标准和体系建设的责任主体是行业部门 HRBP/ 干部部；  各地区部人力资源部根据实际业务需要做好岗位说明书的客户化例行管理与应用。

6. 组织形态管理的关键点 6/6 6.4.1 职位职级确定方 法  以职位说明书 / 岗位职责 为 依 据 ， 以 HAY GROUP 三维度八要素 打分法为 工具，形成共 同语言；  通过跨体系 / 流程 / 业务 主管拉通评审，各级 AT/ HRC 审核审批，保证程 序 规范性。 Page 6 职级评估结 果的合理性 与公正性

7. 组织形态管理的关键点 6.4.2 6/6 职位评估方法： Hay Group 三维度八要素打分法 专长 工作能力 工作能力得分 KH 职位说 明 书 / 岗 位职责 为客户创造价 值的复杂度 复杂度得分＝ KH× ％ 沟通与组织影 响力 工作流程深度 思考的环境 工作挑战性 对于客户满意和 团队工作应负责 任 应负责任 贡献性质 贡献大小得分 贡献范围 职级 A: 助理或学员… F: 领域领导者… H: 领域 或组 织战略规划者 … L: 关注任务… III: 跨领域整合… V: 全局 整合 工作 能力 得分 1. 执行 2. 应用 3. 融会 贯通 + 10% ： 接受指令，简单选择 38% ：应用模型，分析应对 43% ：应用概念，局部创新 … 87% : 创造愿景，革命性创新 … 为客户创 造价值的 复杂度得 分 + 应负责任 得分 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 A: 有限的… F: 整合运营… H: 使命 陈述 15 1. 辅助 2. 合作 3. 主要合作 4. 领导 13 12 L ：极小的 … III ：小的至中等的… VI: 所 有的 14 …  HRBP/ 干部部是职位评估的责任主体  职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作 。 Page 7

8. 组织形态管理的关键点 6/6 6.4.3 职位评估方法：跨体系 / 流程 / 业务主管拉通评审 ＋各级 AT/HRC 审 核审批  从区域、业务领域、级别等 3 个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处 A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量 / 运作、 HR 、 ODST 、财经、其他 • 级别维度： 21 级及以上 保证当组织变动后， 职 地区部 产 品 维 度 代表处 A+ 代表处 A 质 量 / 运 作 H R 位职级变动及时性； 23 级 22 级 O D S T 财 经 其 他 21 级 区域维度拉通 代表处 B 业务领域维度拉通 代表处 C 23 级 级 级别维度拉通 22 级 21 Page 8

9. 组织形态管理的关键点 6/6 5. 专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例） • 基于 hay 的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合 XX 实际形成如下专业职位通 用 级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义 职级 通用定位 12 级 基础工作执行者 13 级 例行工作执行者 14 级 初步的独立贡献者 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献者 16 级 团队贡献者 17 级 关键贡献者 18 级 准专家 19 级 专家 20 级 资深专家 21 级 领域权威 22 级 领域发展领导者 23 级 愿景领导者 通用职责概要 按标准流程指引，在指导下开展有一定专业性的、辅助性或基础执行的工作。对个人 工作成果的及时性与准确性负责。 按照工作流程，在一定指导下开展较为专业的例行工作。对个人工作成果负责。 承担单一模块业务的部分职责，或本模块中小项目的具体执行，独立开展例行工作。 对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责。 承担单一模块业务的职责，或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实，并指导他 人开展工作。对本模块业务的工作成果或项目产出负责。 承担本领域多模块业务的职责，独立或组织他人完成工作；承担本领域重大项目某一 范围的策划、推动和执行。对负责范围的流程优化有贡献。 承担本领域多模块业务的职责，组织他人完成综合或复杂的工作，或承担本领域重大 项目的推动和执行。为政策制度或流程的改进提供重要输入。 承担本领域综合业务的职责，组织他人完成综合的或复杂的业务，为局部经营业绩带 来明显影响。在本领域的能力提升上做出贡献。 承担本领域业务 / 技术规划的职责，进行业务 / 技术和专业解决方案的创新，为公司 中 短期经营业绩带来影响；提升本领域的能力。 规划本领域的业务 / 技术方向，进行业务 / 技术和专业解决方案的整合和创新，为公 司 中短期经营业绩带来较广泛的影响，系统性的提升组织在该领域的竞争能力。 规划公司关键领域的业务 / 技术方向，指导领域内业务 / 技术和专业解决方案的创新并 有所突破，为公司中长期经营业绩带来显著影响，领域能力达到行业领先水平。 提出公司关键领域的发展愿景，引领和规划该关键领域的业务 / 技术方向，并带来重 要创新和突破，为公司中长期经营业绩带来广泛、显著的影响，领域能力达到行业领 先水平。 提出公司核心业务的发展愿景，融合和引领相关的全球业务 / 技术方向，并带来重大 。 创新和突破，为公司中长期经营业绩带来革命性的影响，领域能力达到行业领袖水平 Page 9 CHR 负责 各部门客户化描述 服务类。。。 解决方案销售 2     客户销售 XXX   XXX XXX XXX  XXX  XXX XXX XXX  XXX HRBP 负 责

10. 目录  职位管理  任职资格管理

11. 任职资格管理体系全景图 业务及战略需求 根据公司主业务流程，以工作性质拉通，形成不同的一层专 业 行 技 营 销 服 供 项 公 人 财 法 流 采 销 售 务 应 链 关 质 购 目 共 力 经 务 管 资 理 系 源 程 量 内 控 政 术 管 理 商 务 服 务 专业委员会 管控 专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建 设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组 织保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累 。 专业任职资格标准及认证体系 牵引 专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要 评估 求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体 系形成清晰的对应关系。 专业学习资源 支撑 根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡 自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。 Page 11

12. 任职资格管理的独特价值 岗位盘点 人力规划 任职资格 上岗管理 （全员任命） 人岗匹配 任职资格的价值 任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括： 1. 提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。 2. 牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。 3. 牵引学习资源的建设和员工学习发展。 Page 12

13. 公司级专业委员会建设 统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业 组 流 财 人 行 法 技 营 销 服 交 采 项 公 程 经 力 政 务 术 销 售 务 付 购 目 共 管 关 资 商 质 职位分类 13 个专委 理 系 源 务 量 一层分类 会 内 服 ( 职位族 ) 控 务 职位分类 二层分类 职位分类 三层分类 分委会 ( 职位 类 ) 专业组 ( 职位子 类 ) 客 户 直 销 解 决 方 案 销 售 投 标 设 与 网 …… 考虑到实际运作需要（人 数规模是否足够等），专 业组根据需要而定 Page 13

14. 各专业委员会内部结构 管理机构 公司级专委会 秘书机构 分委会 专业组 项目组 评委资源池 任职标准开发项目组 机关 学习发展规划项目组 区域 • 支撑专委会的例行运作 视需要 评议小组 组成 部门 职业通道项目组 • 视工作需要组成临时的项目组 • 视需要分散建立评委资源池 • 按照专委会授权进行评议 Page 14

15. 专业委员会的关键职责 专委会职责 1 、明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务 2 、运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批 等 1 澄清业务期望 2 规划专业方向 3 开发标准及认证 4 规划能力提升 • 澄清业务对专业队伍的期望 • 基于现状，规划整个队伍的专业方向 ( 识别本专业的通用、核 心要求；及在本专业下细分方向 ) • 通过任职资格标准和认证来评估整个队伍的现状并发现优秀 专业人才 • 规划整个队伍专业能力发展通用、核心的发展内容和手段 Page 15

16. 任职资格标准框架——绩效贡献和关键能力 绩效贡献 责任 专 业 回 馈 评估员工是否满足岗 位所需的责任要求 评估员工 在 专业上对 组织的 回馈（ 专业贡 献 ） 如 输出案例 、 授 课、担任导师等 关键能力 专长 是专业领域方面所需的知识技能 的总和 沟 通 与 组 织 影 响 解 力 决 问 题 的 复 杂 度 该职位所需要的沟通和共同协作 的工作能力程度，以及对于整合 运营方面的组织影响程度 是工作能力因素在解决问题时的 具体运用程度 Page 16

17. 任职资格认证流程（以 HR 为 例） 五级 四级 三级 二级 员 工 申 请 HR 知 识技 能考 核 申请二、三级任职 资格的先决条件 主 管 初 评 员 工 申 请 五 级 专委会答辩 分委会评 委 四 级 审核材料或答辩 结 果 审 核 沟 通 反 馈 三 分委会授权评议 级 主 管 初 评 小组审核材料 二 级 X 级 上一层主管评议 关键认证评议环节 结 果 审 核 沟 通 反 馈 在此期间， 2-5 级员工需公示认证材 料 Page 17