标杆管理实操
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1. 标杆管理实操
2. 以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆
管理的关键步骤。
Ａ标杆准备
1. 明确标杆管
理目标
2. 组建标杆小组
3. 形成标杆管
理计划
Ｂ标杆规划 Ｃ标杆比较 Ｄ标杆实施
４ . 确定标杆管
理的范围
５ . 确定内外部
标杆
６ . 确定标杆资
讯源 ７ . 资讯的收集
８ . 确定标杆管
理指标
９ . 确定绩效差
距
１０ . 绩效差距
成因分析 １１ . 拟定未来
的最佳实践
１２ . 构建ＫＰ
Ｉ体系
１３ . 制定并实
施改革计划
１４ . 评估与重
新校标
3. 实操步骤一：明确标杆管理目标
标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象
一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革
并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所
以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施
范围的唯一之策。
4. 明确标杆管理的目标需要经过二重决策：
1 、是否需要导入标杆管理？
并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续
性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的
竞争劣势常体现在 5 个方面：
绩效劣势
企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根
源在哪里
战略劣势 企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略
目标劣势 企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足
成长劣势 企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里
改进劣势 企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和
流程的投入产出效率情况
5. 2 、是否需要现在就导入标杆管理
导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部
对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管
理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从
缓。
取得共识的 基本流程如下 ：
明了持续性竞争劣势
访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善
需求与期望
沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识
了解高阶主管对进行标杆管理的意愿
6. 实操步骤二：组建标杆小组
由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及
到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责
而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当
由企业的主要领导负责。
1 、成立标杆小组
标杆小组实际上是一个无边界团队。
(1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。
(2) 小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，
如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门
和服务部门等。
(3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么
奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功
；反之如果重视他们，实施就有保证。
(4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的
那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。
7. 2 、管理标杆小组
在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成
员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，
提升集体绩效。
基本的管理方式有三种：
团队战略 •
• 团队的愿景
团队管理策略
团队塑造 •
•
•
• 团队结构设计与成员选择
团队规范
团队的绩效管理
团队文化
团队提升 •
•
• 团队的冲突管理
团队的学习与成长
团队的领导力提升
8. 实操步骤三：形成标杆管理计划
一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以
及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要
的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工
作形成纲领性安排。
9. 一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：
1 、目的 •
•
•
•
• 背景
问题
项目目标
范围
小组规章
2 、项目计划书 •
•
•
•
•
• 工作项目
资源
产出
责任
进度计划
拟定执行预算
3 、项目管理 •
•
• 报告体系
项目检讨
进度报告
4 、变革管理 •
•
•
• 利害关系人及其权益
10. 实操步骤四：确定标杆管理的范围
上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛
的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推
销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供
服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力
资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物
质资源等等），但是企业并没有必要在所有的
经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前
标杆。
11. 1 、战略标杆
如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：
1 、我们是谁
？
顾客 谁是企业的主要顾客？
产品或服务 企业的主要产品或服务是什么？
市场 企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？
技术 企业的主导技术是什么？
2 、我们如何
看待自己？ 目标的态度 对企业生存、发展和盈利的关注？
哲学 企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？
3 、我们如何
对待别人？ 对客户的价值定位 • 利益清楚、独特、显而易见
• 在竞争者的价值方案影响下仍然可行
• 是客户几个可能的价值方案中最好的
• 清晰、简单
对竞争者的优势 • 顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品 / 传递特征上有明显的不同
• 这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”
• 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别
利益协调的有效性 是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等
各利益相关团体的利益
激励程度 对激励企业员工的重视程度
改变的时机 • 决定何时进入或退出一个市场
• 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基
何时我们应该
变化？
12. 2 、运营标杆
如果是选择运营标杆，常常着眼于解决：
13. 2.1 职能与流程标杆
职能与流程标杆是以价值链为基础的。
支持
功能
进料中的后勤
：原料处理和
库存
生产：
机器加工
组装
测试
发货的后勤
：
库存
产品分送牌
营销： 服务：
广告 安装
促销 修理
定价 配件
客户关系
基本功能
企业基础结构
（一般管理、会计、财务、战略规划）
人力资源管理
（聘用、培训和发展）
技术开发（研发、产品和流程改进）
采购（原料、机器、供应品购买）
14. 2.2 无形资源标杆
无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，
当然也更难。
知识
人员
信息、
经验 软流程
精神上
• 报告、
手册、
数据库
• 技术 • 管理方面 • 公司文化
• 日常运营 • 公司士气
方面
职业技能
关系
非商业实体
• 零售技能 • 与政府
• 交易技能 • 与行业组
等
织
• 与媒体
商誉
商业实体 公司信誉 产品信誉
• 与供应商
、销售商
• 与客户 • 知名度
• 社会影
响 • 产品信
誉
• 服务信
誉
15. 实操步骤五：确定内外部标杆
内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得
借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在
企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，
下文以外部标杆展开。
一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有
卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；
其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管
理实践是可以模仿的。
16. 1 、外部标杆的选择程序
外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面
的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。
17. 1.1 行业实力判断
第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公
司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析 2000 年
《 Fortune 》杂志全球前 20 家电信企业排名 ( 按销售额 ) 入
手的。 Fortune
公司名称
Fortune
Ｆ ortune
公司排名
Fortune
500 排名 电信业排名
Telefonica 168 11
2 Bellsouth 170 12
32 3 Sprint 190 13
SBC Com 49 4 WorldCOM 90 5 Vodafone
chinaTelecom 212
228 14
15
DT 94 6 KDDI 232 16
France 127 7 Qwest com 297 17
Telecom 128 8 China Mobile 336 18
Alcatel 146 9 BCE 339 19
Olivetti 156 10 Japan Telecom 391 20
500 排名 电信业排名
NTT 15 １
AT&T 31 Verizon Com
18. 1.2 内部承认判断
第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面是某
电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。
行业排名
（ 2000 年电信行业全球销售额排名）
1
2
3
5
Ｔ
elefonica
提及１次，
排名第１１
14
ＡＴ &T
提及５次
排名第２
Verizon
提及１
次排名
第３
ＢＴ
提及２
次排名
第８
Cable
Wireless
提及１次
ＮＴＴ
提及１２
次，排名
第１
ＤＴ
提及５次
排名第６
Sprint
提及２
次
排名第
１３
Vodafone
提及１３次
排名第１４
提及次数
3
5
12
13
（高层认可程
度）
19. 1.3 学习意义判断
第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例
，他们就学习意义从九中选四。
地域范围
高
Telefonica
Cable&Wireless
DT
AT&T
BT
Vodafone
VERJZON
SBC
NTT DoCoMo
业务范围
低
窄
宽
20. 2 、选择外部标杆的注意事项
在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：
群策群力 标杆小组应进行头脑风暴法式的群体讨论以寻求以
下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流
程？为什么？”并收集尽可能多的答案
规模不是问题 外部标杆的规模不一定要同自己的公司相似（尽管
在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要
考虑这一点），只要标杆比较方面是一流做法
泛行业 在寻找外部标杆方面，可将视野拓宽到你的公司和
你的行业之外，视野离开你的公司和行业越远，就
越有可能取得突破性的进展
21. 实操步骤六：确定标杆资讯源
选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆
管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员
工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商
业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库
等等。
然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的
常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建
立竞争情报系统。
22. 竞争情报系统的信息来源有三个层面：
1 、人际层面资讯源
来自企业外部
来自企业内部
１、顾客、消费者 １、直属上级
２、批发商 ２、推销员
３、政府机关工作人员 ３、同事
４、竞争对手的工作人员 ４、干部
５、海外同业界调查员 ５、其他上级
６、公司外董事 ６、部下
７、销售代理店店员 ７、公司内部图书资料员
８、有学识的经验者 ８、其他
９、法律顾问咨询人员
１０、同学、朋友
１１、其他
23. 2 、资料层面资讯源
来自企业外部
来自企业内部
１、同业界新闻、同业界志 １、企业内部传阅的文化备忘录
２、一般新闻杂志 ２、文件、数据档案资料
３、科学技术杂志 ３、来自分支机构的报告书
４、未发表的论文和研究资料 ４、企业内部科学研究报告书
５、竞争对手的科学研究开发报告书 ５、企业内部报刊和书信
６、专业书籍和参考书 ６、其他
７、学术书籍
８、论文摘要
９、政府刊物
１０、科教书和手册
１１、驻外人员和国外协作厂商的函件和报告
１２、来自服务公司的报告
１３、科学研究论文
１４、数据信息中心
１５、其他
24. 3 、活动层面资讯源
来自企业外部
来自企业内部
１、海外企业考察 １、企业内部定期例会
２、现场考察 ２、内部不定期会议
３、不定期碰头会和讨论会 ３、内部学术报告会
４、定期例会 ４、本公司产品展览会
５、商业贸易展览会 ５、本公司的设施访问和观察
６、同业介的会议、讲演会和讨论会 ６、其他
７、会议，座谈会 ７、公司内部劳资谈判
８、电视、广播 ８、本公司制作的影片、幻灯片和录音磁带
９、电影片、幻灯片和录音磁带
１０、其他
１１、劳资谈判或协商
25. 实操步骤七：资讯的收整
标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分
析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造
数据性基础。
资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）
和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。
26. 1 、资讯收整的顾客导向
只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何
满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必
须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那
些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才
能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问
题。
27. 2 、了解本公司业务实践
标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理
的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三
种：
分解法 将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流
程和每一个细节
访谈法 向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾
是怎样运作的．
动脑法 彭励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方
28. 3 、研究最佳实践公司
标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆管理
对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其
职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的
机会。
29. 3.1 对标研究策略
研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源
，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开
发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地
考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆
数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据
进行比较。
30. 3.2 对标注意事项
深入一线 对标杆公司进行比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生
产服务的第一线。因为只有通过第一线员工是如何解决日常
工作问题，如何满足顾客需求的，才能获得有效流程、态度
和行为等一手资料
目标清晰 考察一个公司时要明确地认识到自己想学到些什么。如果没
有清晰的目标，这样的访问只会浪费每个人的时间并有可能
危及将来进行标杆管理的机会
注重细节 最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间，如
美孚小组成员只在丽嘉酒店用了一天时间观察定向课程，提
问以及后来电话收集一些细节性的信息
渐进过程 要求从高层领导到现场作业员工的各种支持，去弄清楚“怎
样”和“为什么这样”工作，一整套有效工作流程的渠道是
一个需要长期努力的过程
31. 技术创新 市场领先 利润与增
长
人员
客户服务 制造优秀
ＩＴ
与市场战 市场份额
略的一致 短期资产 员工能力
／素质 响应 质量 集成性
核心技术 销售网络
的领导地 的有效性
位 长期资产 员工满意 及时性 成本 信息提供
的及时性
所选市场 公司品牌
的产品多
元化 利润 人力资源
系统／程
序 质量 交货 内部顾客
满意／一
次性录入
32. 实操步骤八：确定标杆管理指标
这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的
一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。
33. 1 、确定标杆管理指标的目的和原则
目的
差距衡量
诊断工具
考核指标
原则
前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡
全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况
独立性：各指标之间相互独立
熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价
代表性：尽量用最少的指标反映最大的方面
过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程
34. 2 、利用平衡计分卡建立标杆管理指标
平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略
转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前
广为采用的主流指标体系。
35. 财务
要在财务方面取得成功，我们应向
股东们展示什么
目标
评估
评估
指标
计划
管理
要服务和客户满意，哪些业务
过程我们应该加强？
客户
要实现战略，我们应向客户
展示什么？
目标
指标
公司战略
计划
目标
创新
要实现战略，我们将如何不断
改变和提高？
目标
评估
指标
计划
评估
指标
计划
36. 以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括 6 个
一级指标和 27 个二级指标在内的标杆管理指标体系。
财务 客户 创新 管理 规模 市场
EBITDA 客户满意度 新业务收入占
总收入比例 每员工服务话务量 营业收入 市场份额
市盈率 个人投诉率 R&D 投入占
收入比率 使命、远景和价值 资产规模 网络覆盖率
所有者权益
报酬率 网络人口数 制度创新 国际收入所占比例 公司市值 品牌知名度
三年营业收入
增长率 服务网点数 薪酬体系 用户总数 MOU
服务质量 统一财务、采购、
人员匹配 APPU
网络质量 覆网率
信息化 过去三年用户
增长率
营业利润
全员劳动
生产率
资产负债率
来自“平衡计分卡”的指标
来自“平衡计分卡”新增的指标
“ 关键指标”
37. 实操步骤九：确定绩效差距
所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好
的做法之间的绩效差异。
1 、综合绩效差距
以下是某电信公司的案例，他们发现在 6 个
一级指标上都存在着绩效差距。
38. 世界一流
通信企业
规模
财务
一、规模
除用户数领先外，营业收入和资
产规模都是最低
规模不够大
市场
客户
二、财务
全员劳动生产率最低，反应在
运营效率上与一流企业存大较
大的差距
财务表现不够强
五、创新
四、客户
研发能力只能做业务开展，没有
在根据客户细分推出有针对性的 创新技术研发能力，不能参与标
新产品，客户服务的效率和质量 准的制定，也难以对上下游及制造
还有待进一步提高；
商提出技术要求，研究投入占总
收入比例偏低．
对客户反应不够“快”
收入不够“多”
创新
管理
三、市场
从目前双寡头的状况下，在市场
表现良好，随着市场状况的变化，
很难获得同样的市场表现
脆弱的市场领先地位
六、管理
各员工服务话务量低
国际运营收入为 0 ；
设备采购上长期不能实现统
一采购；
ＩＴ管理落后，无统一规划．
效率不够“高”
39.
2 、关键绩效差距
以下是某电信公司的案例，他们发现在 10 个指标差距尤为明显。
世界一流电信企业
规模
营业收入 4.8 倍
资产规模 8.8 倍
公司市值
用户总数 1.8 倍
财务
市场
EBITDA3.8 倍 市场份额
市盈率 网络覆
盖率
所有者权
益报酬率
1.8 倍
三年营
业收入
增长率 8.8 倍
营业利
润 8.0 倍
全员劳动
生产率
资产负
债率
18.7 倍
创新
客户满意度大
千人投诉率
品牌知
名度 大
ＭＣＵ 1.0 倍
ＡＲＰ
Ｕ 4.0 倍
离网率 0.28 倍
用户增
长率
客户
网络覆盖人口率
小
新业务收入比例 18.3 倍
研发收
入占收
入比率 18. ６倍
制度创
新 大
管理
每员工服务话务量 2. ３倍
使命愿景和
价值
中
国际收
入所占
比例 76.5%
大
服务网点数 中 薪酬体
系
服务质量 大 统一财务＼
采购＼人员
大
网络
质量 大
信息化 极大
40. 实操步骤十：绩效差距成因分析
明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。
以下是某电信公司的案例，他们发现有 10 个
原因是造成绩效差距的根源。
41. 定量指标——表现和结果
研究开发收入最低
新业务所占比例最低
营业收入最低
国际化程度最低
全员劳动生产率最低
定性指标——原因和过程
制度创新落后
没有集中采购制度
IT 建设落后，“三无”
• 无 IT 部门，无 CIO ，无统一规划
客户服务体系落后
• 无统一的 CRM
组织机构设置与调整相对落后
• 无用户导向的组织设计
• 集权分权不合理
• 计划部设置不合理
• 集团中层架空，没有与职能部门直接
联系
42. 实操步骤十一：拟定未来的最佳实践
通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践
，以赶上并超过标杆对象。
：
以下是某 IT 制造公司通过标杆比较之后所拟定的未来最佳实践构架
技术创新 市场领先 利润与增
长
人员
客户服务 制造优秀
ＩＴ
与市场战 市场份额
略的一致 短期资产 员工能力
／素质 响应 质量 集成性
核心技术 销售网络
的领导地 的有效性
位 长期资产 员工满意 及时性 成本 信息提供
的及时性
所选市场 公司品牌
的产品多
元化 利润 人力资源
系统／程
序 质量 交货 内部顾客
满意／一
次性录入
43. 实操步骤十二：构建 KPI 体系
要实现未来的最佳实践，就必须构建 KPI 体系。
1 、 KPI 体系的作用
环境分
析
战略部
市场部
网络部
计费中心
人力资源
财务部
合作部
计划部
数据部
技术部
综合部
战略
制定
人员
结构
满意
工程
加强
研发
新业务
国际化
集中采购
信息化
组织调整
44. 2 、三个层面的 KPI 体系 2.1 公司层的 KPI 指标体系
以下是某 IT 制造公司根据未来最佳实践构建的公司层
的 KPI 指标体系
响应
短期资产
长期资产
质量
利润
集成性
信息提供及时性
内部客户满意度
一次录入
IT
核心技术的领导地位
质量
成本
交货
所选市场产品多元化
员工能力 / 素质
员工满意度
人员
销售网络的有效性
人力资源
系统 / 程序
优秀制造
市场份额
市场领先
公司品牌
及时性
与市场战略一致
45. 2.2 部门层的 KPI 指标体系
以下是某 IT 制造公司根据未来最佳实践构建的部门层
的 KPI 指标体系：
关键绩效指标（ KPI ）维度
测量主体 测量对象 测量结果
指标
绩效 时间 效率管理部 新产品（开
发） 上市时间 新产品上市时间
变量 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率
质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意度
数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入
维度
46. 2.3 职位层的 KPI 指标体系
以下是某 IT 制造公司根据未来最佳实践构建的职位层
的 KPI 指标体系：
流程：新产
品开发流程
市场部部门职责
部门内职位职责
职位一
流程
步骤 指标 产出
发现
客户
问题
，确
认客
户需
求 发现
商业
机会 市场
分析
与客
户调
研，
制定
市场
策略
指标
市场占有
率
销售预测
准确率
产出
市场与
客户研
究成果
职位二
指标 产出 指标
高超占有率
增长率 制定
出市
场策
略，
指导
市场
运作 市场占有率
销售预测准
确率
市场开拓
投入率减
低率 客户接受成
功率提高率
公司市场
领先周期 领先对手提
前期
增长率
销售预测准确率
销售毛利率
增长率
销售收入月度增长
幅度
47. 实操步骤十三：制定改革计划并实施
仅仅是制作一份报告或发表成果是不够的，必须提
出一整套建议和具体落实一些变革行动才是标杆管理
的真意所在。制定和实施改革计划要确认接下来是否
有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，以实施你在
那些最佳实践。
计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、
所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关
于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在
本公司开展等的判断。
以下是某电信公司有关改革计划的优先序安排、行
程安排以及组织安排
48. 迫切性
１０
１０
信息化
９
战略制定
９
８
７
８
７
６
５
４
３
集中采购
研发投入
客户重点
工程
数据业务
国际化
６
运营效率
５
４
３
２
１
２
组织再生
１
49. 2002 年上半年
2002 年下半年
2003 年上半年
2004 年下半年
机制转变（长期工作）
加强战略管理
ＩＴ规划及初步实施
ＩＴ实施及统一平台运行
客户满意工程
货单统一配置（集中采购等）
人力资源（招聘／激励机制）
机构优化
加强新业务
增加研发投入
国际市场／进入战略研究
国际化
2004
50. 环境分
析
战略部
市场部
网络部
计费中心
人力资源
财务部
合作部
计划部
数据部
技术部
综合部
虞略
制定
人员
结构
满意
工程
加强
研发
新业务
国际化
集中采购
信息化
组织调整
51. 实操步骤十四：评估与重新校标
评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定
性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。
1 、评估
重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标
和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
2 、重新校标
标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的
系统工程（将成为企业的一项日常活动），因此标杆
管理将在新的管理态势下第二轮进行。
52. 标杆管理备忘
标杆管理非常有效，但在实施中往往容易出
现一些偏差导致最终绩效不尽如人意。在实施
过程中常见的偏差有：
53. 标杆管理目标不明确 ３大误区：寄希望于通过杆标管理使企业迅速达到新的目标，或者盲目自信认为别人的
东西不一定是好的，或者怕通过标杆管理暴露自己的弱点
标杆小组不得支持 标杆管理得不到企业内部各方面的参与协作
不重视标杆管理计划 高层管理人员缺乏兴趣与支持，引不起各单位的足够重视
确定标杆管理的范围 过分重视运营标杆，使得一味的追随，预见能力大大降低
确定内外部标杆 ４个禁忌：向竞争者索要敏感数据；讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不愿意
与合作者分享信息；未经许可与第三方分享所有者信息；基于标杆数据向外界贬低竞
争者的商务活动
确定标杆资讯源 缺少竞争情报系统，事实上不用竞争情报，高质量的标杆比较几乎不可能
资讯的收整 ３个不足：不能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；对企业运作和改
进要求没有充分了解；没有接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度
确定标杆管理指标 没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力，同时不竭力追求高附加价值
确定绩效差距 标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而
难以进行对口比较
绩效关距成因分析 容易将注意力集中于数据方面，标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程
并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身
构建ＫＰＩ体系 没有能力把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来
制定并实施改革计划 等到要执行时才想到员工，造成员工的情绪绪偏差．同时管理层不能充分调动各分支机
构的人们积极参与，畏惧变革成为心理障碍
评估与重新校标 没有致力于持续的标杆管理，认为标杆管理做一次拉倒