战略思考十步法

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1. 战略思考十步法

2. 前言 • 中粮战略转型过程中的重要作用 • 6S 系统的出发点 • 竞争战略思考的系统工具 • 团队研讨是重要手段

3. 6S 管理体系的起点战略管理体系构建定绩效考核体系引导经理人评价体系推进确战略分解落实分析全面预算体系监控管理报告体系内部审计体系 3

4. 战略管理流程执行中执行中管理层管理层面问题面问题进行外进行外部分析部分析明确企明确企业愿景业愿景和使命和使命建立长建立长期目标期目标进行内进行内部分析部分析产生、评价产生、评价并选择合适并选择合适的战略的战略执行既执行既定的战定的战略略执行中执行中职能层职能层面问题面问题衡量评衡量评价战略价战略的执行的执行

5. 战略思考十步法步骤工具描述远景及企业使命第二步市场环境及竞争结构的分析第三步竞争对手分析及情报系统的建立第四步客户群细分及价值链分析第五步分析自我能力及目标的时段性第六步战略定位、战略规划及战略管理第七步与定位相吻合的其他战略及资源配置第八步管理效率及管理工具的实施第九步构建成本领先或差异化的竞争优势成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略目标推进中的不断反思、调整战略反思调整框架第一步第十步远景及使命结构图 PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势矩阵价值链 / 客户群复合定位矩阵 / 市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵 SWOT 分析 , 定量战略计划矩阵等品牌知觉图平衡记分卡 (BSC) 、 6 西格玛、流程再造战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的 10 个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具 5

6. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

7. 第一步愿景及企业使命愿 - - - 景使命单一行业 / 系列产品或服务单一行业 / 单一产品或服务多行业 / 多系列产品或服务所在行业所从事的产品或服务要素一必选要素三可选能力、手段、条件、途径等 - - - - - - - 创新 / 技术研发并购整合改革与发展人力资源开发核心能力建立服务能力专业化 / 多元化企业存在的目的愿景要素四可选要素二必选行业地位 - - - 领先者追随者创新者 - - - - - - 客户价值股东价值员工价值社区利益社会责任其他相关者利益

8. 战略思考十步法步骤工具描述远景及企业使命第二步市场环境及竞争结构的分析第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立第一步远景及使命结构图（ VMS ） PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE ）竞争态势矩阵（ CPM ）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评估工具客户群细分及价值链分析第五步分析自我能力及目标的时段性第六步定位、战略规划及战略管理第七步与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第八步管理效率及管理工具的实施第九步构建成本领先或差异化的竞争优势成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略目标推进中的不断反思、调整战略反思调整框架第四步能力因素分析图，内部因素评价矩阵（ IFE ）内部外部矩阵（ IE ），大战略矩阵（ GSM ）， SWOT 分析 , 定量战略计划矩阵（ QSPM ）品牌知觉图平衡记分卡 (BSC) 、 6 西格玛、流程再造第十步外部分析行业分析微观竞争分析

9. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

10. 第二步市场环境及竞争结构分析市场环境及竞争结构分析的关键问题 1. 如何进行行业定义？行业基本特征是什么？ 2. 宏观市场环境中对行业的主要影响因素是哪些？如何产生影响？ 3. 如何识别关键的结构性变革驱动力及其对行业的影响？ 4. 行业的整合程度如何？ 5. 行业或产品处于生命周期的哪个阶段，有什么特征？ 6. 行业的未来发展趋势如何？ 7. 竞争环境中发挥作用的关键要素有哪些？ 8. 市场环境及竞争结构分析的结论是什么？ ……

11. 方法和工具：行业内外部环境结构图治经经业行政业技驱动术济特竞争对手进入者行行业环境分析客因素商征替代企业户行业内部分析行品应供力济业吸引会社行业竞争结构分析

12. 第二步市场环境及行业结构分析外部分析 • 行业外部分析。 • PESTLE 模型 • 政治因素 • 经济因素 • 社会因素 • 技术因素 • 法律因素 • 环境因素外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响 • 外部因素评价矩阵内部分析 • 行业总体分析 • 行业结构分析 • 五力模型行业经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力

13. 外部环境分析分析环境影响的 P E S T E L 1. 2. 哪些外部环境因素正在影响行业？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？政治的对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系； WTO 规定；经济的经济周期； GDP 趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源环境的社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响法律的垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；

14. 方法和工具：行业分析行业分析驱动因素经济特征价值链行业演进历程及发展趋势市场规模供求关系竞争角逐的地理范围市场增长速度及周期中的阶段消费水平竞争对手的数量及规模购买者的数量及规模分销渠道的类型技术变革速度产品差异化程度规模经济可能性生产能力利用高低是否决定成本生产效率 • 必要的资源以及进入和退出的难度 • • • • • • • • • • • • • • 风险 • • • • • • • • • • • • • 行业长期增长率的变化买主及买主使用产品方式的变化产品革新技术革新营销革命大厂商的进入或退出技术诀窍的扩散行业的日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式的变化不确定性和商业风险降低 • 行业未来的风险和不确定性 • 整个行业面临的问题的严重程度吸引力 • 行业集中度 • 行业成长潜力 • 竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化 • 行业赢利水平 • 进入壁垒 • 行业未来的风险和不确定性 • 整个行业面临的问题的严重程度

15. 行业结构分析——五力模型新进入者威胁供应商议价能力现有企业间的竞争替代产品或服务的威胁买方议价能力 • 每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力 • 五个力量共同决了行业结构 • 稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力 • 对于每一个力量 – 如何影响行业获利能力 ? – 力量的强弱 ? – 力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？ – 哪些因素可以影响力量的强弱 ?

16. 方法和工具：企业竞争五力模型 1. 决定供应商力量大小的主要因素 ● 所供应货品 / 服务的差别程度 ● 供应商变更成本 ● 是否存在替代品 ● 供应商的市场份额 ● 采购量对于供应商是否重要 ● 该供应货品 / 服务占总成本的比例 ● 该供应货品 / 服务对下游产品区别性的影响 ● 行业供应链上竖向一体化的趋势 1. 供应商 5. 决定行业内部竞争程度的主要因素 ● 行业增长速度 ● 固定成本 / 附加价值 ● 能力利用率 ● 产品差异程度 ● 品牌认知度 ● 转换成本 ● 市场份额的集中与平衡 ● 信息复杂度 ● 竞争者的背景 ● 退出成本 2. 潜在竞争者 5. 现有企业间的竞争 4. 替代产品 4. 决定替代威胁性的主要因素 ● 替代品的价格 ● 转换成本 ● 买家对替代品的接受程度 2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 ● 规模经济 ● 技术专长的多少 ● 品牌的强弱 ● 顾客转变成本 ● 是否资本密集 ● 获得分销渠道的难易 ● 成本优势的坚固程度 ● 现有厂家的行为特点 3. 顾客 3. 决定买方力量大小的主要因素 ● 讨价还价能力 − 相对市场份额 − 数量 − 转换成本 − 信息 − 竖向一体化的能力 − 替代产品 ● 价格敏感性 − 采购总量 − 产品差异性 − 品牌 − 对质量感受的影响 − 买方的利润 − 决策者的动机

17. 五力模型分析的典型步骤 • 界定相关行业 – 这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？ – 竞争的地理范围是什么？ • 确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体谁是 – 买方和卖方群体？ – 供应商和供应商群体？ – 竞争者？ – 替代品？ – 潜在进入者？

18. 五力模型分析的典型步骤 ( 续 ) • 评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在 • 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 – – – – 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？ • 分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化， • 指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面

19. 方法和工具：企业竞争压力图替代品开发现有竞争对手强压力圈潜在竞争者中压力圈弱压力圈顾客讨价还价能力企业生存空间供应商讨价还价能力

20. 例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析  大米行业竞争结构分析（五种力量对比）  大米行业竞争压力圈替代品开发潜在竞争对手潜在竞争对手资金技术对中小企业资金技术对中小企业的壁垒较高（外国大米的壁垒较高（外国大米冲击国内行业的可能性冲击国内行业的可能性较小）较小）强压力圈行业内部行业内部竞争较激烈竞争较激烈消费者消费者由于消费习惯的由于消费习惯的影响，买家无法影响，买家无法脱离本行业，讨价脱离本行业，讨价还价的能力较弱还价的能力较弱潜在竞争对手大米行业中压力圈弱压力圈品种少，替代性较弱品种少，替代性较弱生存空间替代品替代品供应商供应商农户和稻谷供应商农户和稻谷供应商的讨价还价能力弱，的讨价还价能力弱，前向一体化的能力差，前向一体化的能力差，对大米行业的依赖对大米行业的依赖程度大程度大现有企业之间的竞争供应商讨价还价能力顾客讨价还价能力 20 BE THE RICE LEADER IN CHINA

21. 方法和工具：供求关系图生产量数量需求量年份

22. 方法和工具：增长率分析图单位：百万人民币 X X X X X% 分类 3 分类 2 分类 1 X% X% X% X% X 年递增率 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 年份

23. 方法和工具：生命周期分析图销售额时间导入期成长期成熟期衰退期

24. 外部因素评价矩阵 (EFE) 关键外部因素机会威胁权重评分加权分数评分 1= 较大的劣势； 2= 较小的劣势； 3= 较小的优势； 4= 较大的优势；

25. 例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析外部因素评价矩阵（ EFE)  关键外部因素机会威胁合计权重评分加权分数人口刚性增长推动消费总量增长 0.1 4 0.4 粮食企业的整合 0.1 4 0.4 农业科技的进步 0.05 3 0.15 农业产业化政策驱动 0.1 4 0.4 消费者对健康产品的要求不断增加 0.05 3 0.15 目前没有全国性的大米品牌 0.05 4 0.2 陈化大米出口吸引力强 0.05 4 0.2 粳米需求增长快 0.05 4 0.2 中产阶级在中国的崛起 0.05 3 0.15 中国水稻供求关系趋紧 0.05 2 0.1 水资源、耕地的不断减少 0.1 2 0.2 自然灾害的影响 0.05 2 0.1 外资的进入 0.05 2 0.1 原材料涨价及物流成本增加 0.05 2 0.1 人民币升值压力 0.05 2 0.1 假冒伪劣产品 0.05 2 0.1 1.0 3.05 大米行业存在发展空间 25

26. 小结 • 市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的 – 是整个战略制定的基础和出发点 – 它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇 – 是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿

27. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

28. 第三步客户群细分及价值链分析客户群分析的关键问题 1. 行业内如何对目标市场进行细分？ 2. 不同细分市场近几年的发展情况如何？ 3. 不同细分市场的规模和增长水平如何？ 4. 各细分市场客户的关键诉求是什么？ 5. 哪一类细分市场比较有吸引力？为什么？ ……

29. 第三步客户群细分及价值链分析价值链分析的关键问题 1. 价值链不同环节的规模、盈利水平如何？ 2. 价值链不同环节的经营特点是什么？ 3. 价值链不同环节的关键成功因素是什么？ 4. 行业内有哪些突出的商业模式（价值链集成）？ 5. 哪种商业模式有吸引力？为什么？ ……

30. 方法和工具：客户群主要细分标准企业市场的主要细分标准  行业消费者市场的主要细分标准  地区  公司规模  气候  地理位置  年龄  采购政策  收入  购买标准  职业教育  顾客能力  生活方式  忠诚度  人性  追求的利益  追求的利益  订货量  使用者的状况  购买频率  使用率  服务要求  品牌忠诚度 …… ……

31. 客户分析 • 分类客户，区隔市场 – 不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类 – 关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素 • 明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求不同客户群所在市场吸引力评估评价指标权重市场规模市场发展前景市场自由度竞争前景吸引力市场风险合计 1.00 A 客户群评分加权分数 B 客户群评分加权分数 C 客户群评分加权分数评分 1= 较大的劣势； 2= 较小的劣势； 3= 较小的优势； 4= 较大的优势；

32. 方法和工具：价值链选择吸引力评估评价指标合计权重 1.00 A 商业模式评分加权分数 B 商业模式 C 商业模式评分加权分数评分加权分数评分 1= 较大的劣势； 2= 较小的劣势； 3= 较小的优势； 4= 较大的优势；

33. 方法和工具：价值链与利润池模型％环节四经营毛利率环节二环节五环节三环节一市场规模

34. 例示：油脂业务价值链分析（二）价值链分析（商业模型 ) 在油脂加工业内，采购成本对利润影响最大，而加工利润相对稳定价值链各环节因素分析占总成本比例波动性企业基础设施采购内向物流 / 原材料物流技发生产运营术开外向物流 / 成品物流销售品牌服务利润极小很小极小大稳定稳定稳定稳定稳定稳定小小小小小小 15% 60% 0% 5% 15% 5% 难以确定极小采购成本占总成本比例最大，且波动性较大，对利润影响较大。  如果不考虑采购，生产运营环节的价值增值最多，而且比较稳定。  最大对利润的影响极大增值程度利润人力资源管理极小 34

35. 价值链及客户群复合定位矩阵（ VCCP 矩阵） 100% AC 服务单一客户群纵向一体化型企业 BC 服务多个客户群纵向一体化型企业 CC 服务所有客户群纵向一体化型企业（通吃型企业） AB 服务单一客户群价值链有限集成型企业 BB 服务多个客户群价值链有限集成型企业 CB 服务所有客户群价值链有限集成型企业 AA 服务单一客户群专著单一价值链环节型企业（双聚焦型企业） BA 服务多个客户群专著单一价值链环节型 CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型细分客户群覆盖率 100% 1 、决定企业向哪些客户群提供产品或服务？ 2 、决定企业为客户提供什么广度和深度的产品和服务

36. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

37. 第四步行业标杆及竞争对手分析行业标杆分析的关键问题 1. 国际国内标杆企业有哪些？ 2. 行业标杆的主要发展历程？ 3. 行业标杆的战略定位和商业模式是什么？ 4. 行业标杆的财务状况？关键营运指标水平如何？ 5. 行业标杆正在做什么，对我们有什么启示和借鉴？ ……

38. 第四步行业标杆及竞争对手分析竞争对手分析的关键问题 1. 主要竞争对手有哪些？ 2. 主要竞争对手的产品、加工能力、市场地位如何？ 3. 主要竞争对手的盈利水平和财务状况如何？ 4. 主要竞争对手的战略是什么？ 5. 竞争对手的目标客户群及价值链分析？ 6. 主要竞争对手的优势和劣势是什么？ 7. 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？ 8. 主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？ ……

39. 方法和工具：竞争成功的关键因素常见的六类关键成功因素技术相关制造相关分销相关 • 科研能力（对高科技企业非常重要） • 产品革新能力 • 在特定技术上的专有技能 • 运用 INTERNET 发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力 • 低成本生产能力 • 固定资产高利用率 • 低成本工厂选址 • 足够娴熟的劳动力 • 劳动生产率高 • 低成本产品设计或工艺流程 • 个性化定制能力 • 强大的分销网络 • 在零售商货架上充足的空间 • 拥有自己的分销渠道和网络 • 分销成本低 • 响应速度快市场相关 • • • • • • • • • 高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力技能相关 • • • • • • • • • • 劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力其他相关 • • • • • 公司形象 / 声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护

40. 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立关键问题  主要竞争对手有哪些？  主要竞争对手的优势和劣势是什么？  主要竞争对手的目标和战略是什么？  本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？  主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？  考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？  我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？目的  提供产业和竞争对手的基本情况  确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响  确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措

41. 竞争对手信息收集流程收集实地资料            销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它收集出版资料来源：  编辑资料   给资料分类   消化分析    向战略制定者通报   为战略制定者而进行的竞争对手分析文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它

42. 竞争对手信息的主要类别和类型背景信息名称 • 地点 • 简介 • 历史 • 关键事件 • 主要的交易 • 所有权结构 • 产品 / 服务产品 / 服务的数目 • 产品线的广度与宽度 • 质量、客户价值 • 开发新产品 / 服务 • 目前的产品和产品线所占的市场份额 • 计划的市场份额 • 战略 • 定位市场营销细分市场 • 品牌与形象 • 可能的增长方向 • 广告 / 促销 • 市场研究能力 • 客户服务重点 • 4P 参数 --- 产品 / 价格 / 促销 / 地点 • 关键的客户 • 技术 • • 将来的计划 • • 使命与远景 • • 目标 • 公司组合 • 协同效应加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通的基本结构 • • 资源 / 能力 • • 核心竞争力 • 内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力人力资源员工的素质与技巧 • 工作变动频率 • 劳工成本 • 培训水平 • 灵活性 • 组织结构等级特征 • • • 跨职能小组 • • 主要的所有权关系 • 组织文化 • 制造能力 • 大量定制的能力 • 循环周期，制造敏捷度和灵活性 • 全面质量管理的实行 • 日常开支 • 精益生产方式 • 社会政治团队建设 • 运营政府合同债权人的声誉社会政治资产的广度和深度 • 公共事务经历政治合同的特征 • 董事会成员的联系 • 问题及危机的处理能力 • 管理描述个性背景 • 动机、士气 • 行为方式 • 过去的成功与失败 • 管理才能 • • 客户价值分析 • • 财务报表债券分类表 • 绝对和相对比率 • 分散比率分析 • 现金流分析 • 持续的增长率 • 股票市场绩效 • 成本质量特性 • 服务属性 • 客户目标与动机 • 所有权人的净收益（收益减去成本） • 财务

43. 方法和工具：关键成功因素比较分析（竞争态势矩阵 CPM ）关键成功因素合计权重 1.00 本公司评分加权分数 A 公司评分加权分数 B 公司评分加权分数评分 1= 较大的劣势； 2= 较小的劣势； 3= 较小的优势； 4= 较大的优势；

44. 方法和工具：关键成功因素分布图关键成功因素对比分析关键成功因素评分 1 2 3 4 A B A 公司 C D 本公司 5

45. 方法和工具：竞争对比分析主要对手本公司 A 公司国际 B 公司 C 公司 …… D 公司国内 E 公司 F 公司 …… 主要产品优势劣势市场占有率主要客户 ……

46. 三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例关键成功因素权重 1.广告 2.产品质量 3.价格竞争力 4.管理 5.财务状况 6. 客户忠诚度 0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 7.全球业务拓展 0.20 8.市场份额 0.05 9 10 … 合计 1.00 雅芳公司评分 1.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 1.00 欧莱雅公司加权分数 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05 3.15 宝洁公司评分加权分数评分加权分数 4.00 0.80 3.00 0.60 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.45 3.00 0.45 4.00 0.40 2.00 0.20 2.00 4.00 0.40 0.20 3.25 评分 1= 较大的劣势； 2= 较小的劣势； 3= 较小的优势； 4= 较大的优势； 2.00 3.00 0.40 0.15 2.80

47. 例示：油脂单元竞争态势分析（四）竞争态势矩阵（ CPM ）序号关键成功因素权重中粮集团益海集团嘉里集团评分加权分数评分加权分数评分加权分数 1 战略有效、目标明确 0. 20 3 0. 60 3. 5 0. 7 4 0. 80 2 价格有竞争优势，总体成本控制有效 0. 05 3 0. 15 3 0. 15 3 0. 15 3 市场份额可观 0. 05 3 0. 15 3. 5 0. 18 4 0. 20 4 供货来源多元化、原料廉价 0. 05 3 0. 15 3 0. 15 3 0. 15 5 产业布局合理 0. 10 3 0. 30 3. 5 0. 35 3. 5 0. 35 6 销售渠道有效、销售能力强 0. 10 3. 5 0. 35 3. 5 0. 35 4 0. 40 7 团队素质、专业水平高 0. 13 3. 5 0. 46 3 0. 39 3. 5 0. 45 8 财务状况良好 0. 05 3. 5 0. 18 3 0. 15 3. 5 0. 18 9 技术领先、研发能力强 0. 10 2. 5 0. 25 3 0. 3 4 0. 40 10 企业形象好、品牌知名度高 0. 12 3. 5 0. 42 3 0. 36 4 0. 48 11 信息化水平高 0. 05 3 0. 15 3 0. 15 3 0. 15 总计 1. 00 3. 16 3. 23 3. 71  评分基本上体现了我们在油脂加工行业目前所处的位置。可以看出，嘉里集团之所以成为行业第一，主要是因为其综合水平高，没有明显的漏洞。我们和嘉里集团的差距体现在战略目标定位的不明确，管理、人力资源、技术和研发上不够领先。但是，我们在产业链上游的控制以及总成本比嘉里有优势。  益海集团是一匹近几年奔出的黑马，他在规模上迅速赶超了嘉里集团和我们，以其低廉的价格、广泛的分布，蚕食着我们的市场份额。益海集团在油源上的优势将支持其成本领先的优势。若想快速追上嘉里，甩开益海，我们不能止步不前。 47

48. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

49. 第五步自我能力分析自我能力分析的关键问题 1. 企业的发展历程是怎样？ 2. 企业的主要产品、市场地位、发展速度如何？ 3. 企业近三年的财务状况如何？ 4. 企业的主要客户情况？企业现在的商业模式是怎样的？ 5. 企业的原材料采购、加工能力和成本控制能力怎样？ 6. 企业的技术、品牌和营销怎样？ 7. 企业的团队、组织架构和管理水平怎样？ 8. 企业核心能力在哪？企业内部的优、劣势在哪？ 9. 企业采取了哪些措施改变或提升自身的能力？ 10. 企业和行业标杆、竞争对手的对比分析？我们如何应对？ ……

50. 方法和工具：企业自我能力分析系统管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的 ? 产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？企业能力系统研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？

51. 例示企业优势企业劣势 • 战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持 • 没有明确的战略方向 • 企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务 • 资产负债状况很差，债务负担过重 • 品牌认知度 / 公司声誉很高 • 被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群 • 能够利用规模经济和学习经验曲线效应 • 专有技术 / 卓越的技术技能 / 重要的专利 • 成本优势 • 强大的广告和促销能力 • 产品革新能力 • 改善产品生产工艺的卓越技能 • 有着良好客户服务的声誉 • 生产设施陈旧过时 • 同关键竞争对手相比，整体单位成本很高 • 一些关键的技能或能力正在丧失 / 缺乏管理深度 • 公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平 • 为内部的经营管理问题困扰 • 在研究与开发方面落伍 • 同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽 • 品牌或声誉比较低 • 特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱 • 产品质量比竞争对手优越 • 缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持 • 很大的地域覆盖市场和分销能力 • 生产设施利用率低 • 同其他公司建立了联盟 / 合资公司 • 产品质量落伍

52. 内部因素评价矩阵 (IFE) 关键内部因素权重评分加权分数内部优势评分 1= 较大的劣势； 2= 较小的劣势； 3= 较小的优势； 4= 较大的优势；内部劣势合计 1.00

53. 塞克斯杂耍公司 (Circus Circus Enterprises) 内部因素评价矩阵示例关键内部因素评分加权分数 0.05 0.10 0.05 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 0.2 0.4 0.15 0.6 0.15 0.15 0.15 0.2 0.15 0.15 内部劣势 1.大部分资产都集中在拉斯维加斯 0.05 1 0.05 2.经营业务单一 0.05 2 0.1 3.有家庭氛围但并非特别好 0.05 2 0.1 4.娱乐设施 5.合资企业最近亏损 … 0.10 0.10 1 1 0.1 0.1 合计 1.00 内部优势 1.美国最大的赌博公司 2.在拉斯维加斯的上座率超过95% 3.不断增加的自由现金流 4.在拉斯维加斯拥有长达1英里的场地 5.强有力的管理团队 6. 大部分场地设有小卖部 7.提供最低消费点 8.长期规划 9.家庭温馨的声誉 10. 财务比率权重 2.75 评分 1= 较大的劣势； 2= 较小的劣势； 3= 较小的优势； 4= 较大的优势；

54. 例示：小麦加工单元自我能力评价矩阵 (IFE) 不同方面内部优势财务客户内部流程学习与成长关键内部因素权重评分加权分数集团资本支持有力客户满意度较高市场占有率较高区域品牌知名度较高集团影响力大应收帐款及存货周转较快工艺设备先进研发技术能力在国内很强安全、质量保证体系完善 ERP及IT普遍应用培训 0.08 0.04 0.08 0.07 0.10 0.08 0.05 0.04 0.03 0.02 0.02 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 0.32 0.12 0.24 0.21 0.40 0.32 0.20 0.16 0.12 0.06 0.06 毛利率较低资本结构不够合理财务安排不够妥当品牌集中度较低售后服务体系不够健全产品创新能力低协同效应未发挥沟通不够 0.08 0.05 0.05 0.05 0.02 0.08 0.05 0.01 2.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 0.16 0.05 0.05 0.10 0.04 0.16 0.05 0.01 内部劣势财务客户内部流程学习与成长合计 1.00 2.83 NO.54 注：评分由中粮面业管理团队及咨询公司共同完成

55. 在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业战略第 1 步使命和愿景阶段 1: 外部分析阶段 2: 内部分析 - 第 2 步市场环境及行业结构分析 - 第 3 步微观竞争态势分析 - 第 4 步客户群细分 - 第 5 步自身能力分析阶段 3: 匹配 - 第 6 步定位、战略规划

56. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

57. 第六步战略定位及战略规划企业战略定位及规划的关键问题 1. 企业的总体战略描述是什么？ 2. 企业在客户、价值链、价值增长方面的定位及发展目标是什么？ 3. 根据 SWOT 分析列出主要战略措施？ 4. 企业在价值链上如何选择战略合作伙伴？ 5. 企业分业务、分年度、分区域的战略规划是什么？ 6. 企业具体产品的战略目标（产量、市场地位、增长率等）是什么？ 7. 投资计划（分年度、分业务、分项目、分地域）？ 8. 融资计划（自有资金、银行贷款、政府贴息贷款、增发、配股）？ 9. 预计资产负债表、损益表、现金流量表？ 10.关键营运指标的具体规划？ 11.具体产品的财务、运营指标规划？ …… ？

58. 方法与工具： SWOT 模型 O ：外部机会 1 2 3 （列出机会） 4 5 T ：外部威胁 1 2 3 （列出威胁） 4 5 S ：内部优势 W ：内部劣势 1 2 3 （列出优势） 4 5 1 2 3 4 5 （列出劣势） SO 战略 WO 战略 ( 利用优势把握机会） ( 利用机会克服劣势） ST 战略 WT 战略 ( 利用优势回避威胁）（将劣势降到最小并避免威胁） ST 战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠， ST 战略就是：前向一体化，整合经销资源。 WT 战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。

59. 定量战略计划矩阵 (QSPM) 评价指标方案一权重评分机会威胁 1.00 优势劣势 1.00 合计 2.00 加权分数方案二评分加权分数

60. 定量战略计划矩阵示例坎贝尔汤料公司的定量战略计划矩阵评价指标机会 1.统一货币-欧元 2.购买食品是更重视健康 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长10% 5.北美自由贸易协定(NAFTA) 威胁 1.食品销售额每年仅增长1% 2.行业领先企业康安博电视食品公司占27.4%的市场份额 3.不稳定的亚洲经济 4.罐头盒无法生物降解 5.美元疲软优势 1.利润增长30% 2.建立了新的北美事业部 3.成功推出了新的健康汤料产品 4.斯万森电视食品公司的市场份额已经增加到了25.2% 5.所有管理人员1/5的奖金同公司的经营业绩挂钩 6.生产能力利用率从60%上升到了80% 劣势 1.下属的皮吉农场的销售额下降了7% 权重在欧洲建立合资企业评分加权分数在亚洲建立合资企业评分加权分数 0.10 0.15 0.10 0.15 0.05 4 4 2 3 0.40 0.60 0.20 0.45 0.00 2 3 4 4 0.20 0.45 0.40 0.60 0.00 0.10 3 0.30 4 0.40 0.05 0.00 0.10 0.05 0.15 1.00 4 0.10 0.10 0.00 0.40 0.00 0.60 0.00 1 4 0.40 0.00 2 0.20 0.00 0.10 4 0.40 2 0.20 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.05 0.15 2 0.00 3 0.45 0.10 0.00 0.30 0.00 0.00 4 0.60 0.05 0.00 0.00 2. 企业重组花费3.02亿美元 3. 公司在欧洲的经营处于亏损之中 4.公司的全球化进程缓慢 5.税前利润率为8.4%,仅为行业平均水平的1/2 0.05 0.00 0.00 0.05 1.00 0.00 0.00 合计 2.00 5.30 4.65 0.15 0.15 2 4 0.30 0.60 4 3 0.60 0.45

61. 方法与工具：内部外部矩阵 IFE 评分 2.0 3.0 4.0 增长和开拓 1 1.0 2 3 巩固和维持 3.0 4 落在 3 、 5 、 7 的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。 6 5 2.0 7 1.0 8 9 落在 1 、 2 、 4 的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。收缩或剥离落在 6 、 8 、 9 的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。

62. 例示：中粮包装 IFE-EFE 矩阵分析食品金属包装（ 3.35, 3.1 ）食品塑料包装（ 2.95, 3.25 ） 2.0 3.0 4.0 中粮包装应在金属及塑料包装上采取增长和开拓的战略 1.0 IFE 评分巩固和维持增长和开拓 1 2 3 3.0 2.0 4 7 1.0 6 5 8 9 收缩或剥离 62

63. 方法和工具：客户群所在市场定位评价指标权重合计 1.00 A 市场评分加权分数 B 市场评分加权分数 C 市场评分加权分数

64. 例示：某单元市场及内部能力匹配矩阵评价指标权重管理能力低档客户市场中档客户市场高档客户市场评分加权分数评分加权分数评分加权分数 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 人力资源 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 品牌 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 技术能力 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 生产能力 0.15 2 0.30 4 0.60 4 0.60 客户关系 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 市场控制 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45 信息系统 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20 财务能力 0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20 合计 1.00 2.85 3.75 3.85 对中高档客户市场内部能力最佳 64

65. 方法和工具：价值链系统（示例）价值链重点研发议题制造营销销售服务  我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？  价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？重点研究开发哪种技术 ? 是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？

66. 方法和工具：价值链与关键成功因素环节一环节二环节三环节四关键成功因素战略举措 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  环节五服务环节六

67. 方法和工具：价值链定位评价指标权重合计 1.00 A 价值链定位 B 价值链定位 C 价值链定位评分评分评分加权分数加权分数加权分数

68. 例示：某单元商业模型吸引力评估独立环节运营有限环节集成纵向一体化评价指标权重效率提高潜力 0.3 3 0.9 4 1.2 2 0.6 基础资源易得性 0.2 3 0.6 4 0.8 4 0.8 地域可移植性 0.2 4 0.8 4 0.8 2 0.4 法律法规限制 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 发展前景吸引力 0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 合计 1.0 0 评分加权分数评分加权分数评分加权分数 3.2 3.7 2.7 有限环节集成最具吸引力，是最佳商业模型 68

69. 例示：某单元价值链及客户群复合定位矩阵 (VCCP 矩阵 ) 服务单一客户群纵服务多个客户群纵向一服务所有客户群纵向一体化型企业体化型企业向一体化型企业 ( 通吃型企业）服务单一客户群价服务中高档客户群价服务所有客户群价值链有限集成型企值链有限集成型企业值链有限集成型企业业服务单一客户群专服务多个客户专著单一服务所有客户群专著单一价值链环节价值链环节型著单一价值链环节型企业 ( 双聚焦型型企业）细分市场宽度（服务于中高档客户） 69

70. 方法和工具：战略五要素各项措施应以何种速度和次序进行？ • 扩展的速度？ • 行动的顺序？哪里是我们开展业务的地方，及每处应花多大力气？ • 哪些产品种类？ • 哪些市场细分？ • 哪个地理范围？ • 哪种核心技术？ • 价值创造过程的哪一段？竞技场 …… …… 步骤经济逻辑工具如何到达那里？ • 内部发展？ • 合资？租赁？ • 授权？专营权？ • 收购？兼并？ …… 如何获得回报？ • 通过规模优势降低成本？ • 通过范围和重复优势降低成本？ • 由于不可比拟的服务换取高价？ • 由于专利的产品特性换取高差异化特征如何在市场竞争中获胜？ • 形象？风格？ • 根据客户要求定制生产？ • 价格？ • 产品的可靠性？

71. 战略定位 • 波特在《竞争优势》中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略 – 总成本领先是在价值链各个环节下的成本优化。实施总成本领先战略的一个必要条件——注重节约的文化 • Lloyd’s TSB 银行成本 / 收入比率只有 42% ，而业内平均比例高达 60% – 产品差异化 • 通常企业通过改变产品的客观特性来提高产品在顾客心目中的价值 • 提升消费者的主观感受（国产 MP3 产品爱国者、魅族 VS iPod Nano) – 聚焦战略是在特定情境下（比如特定的人群或者产品）的总成本领先或者差异化战略

72. 总成本领先战略材料供应商   新型低成本材料提高采购技术降低成本研发中心   研发成本品新工流程研发制造低产艺的     改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制客户分销    渠道优化销售费用控制库存管理  通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间局部方案整体方案        并购竞争对手形成规模经采用信息系统降低手工作业成本，提高效率供应链整体优化，协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制成本领先

73. 产品差异化战略材料供应商  新型独特材料研发中心  独特产品设计（功能组合 / 技术水平 / 外观 / 使用方便性 / 环保 / 安全）制造    改进工艺质量控制个性化定制客户分销   服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达   售后服务客户关系管理局部方案整体方案    一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采用信息系统，提高服务水平和效率客户关系管理差异化

74. 战略定位下细化方案一体化战略强化战略前向一体化获得对分销商或者零售商的所有权或控制力后向一体化获得对供应商的所有权或控制力水平一体化获得对竞争对手的所有权或控制力市场渗透通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上市场份额增加市场开发将现有产品或服务导入新的地区市场产品开发通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或服务谋求销售额的增加同心多元化多元化战略非相关多元化水平多元化防御战略并购战略与核心能力相关的战略增加新的相关的产品或服务增加新的不相关的产品或服务一般在集团层面使用的战略为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务收缩通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发展剥离出售业务分部或企业的一部分清算出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入收购一家大企业购买一家规模较小的企业的战略两个规模大致相当的企业合并为一个企业的战资本运作类的战略略合并合作战略与价值链相关的战略合资两家或两家以上的企业共同投资建立新企业联盟两家或两家以上的企业通过契约形成合作关系同多元化相反的一种战略合作伙伴战略

75. 例示：某单元战略定位、选择及规划最佳方案关键因素长期战略协同增强采购谈判能力加强研发实力提高市场占有率完善产业布局减少业内竞争扩展营销渠道提高市场议价能力向国际化、市场化发展提升管理能力权重 0.10 0.07 0.07 0.08 0.06 0.08 0.04 0.06 0.04 0.04 方案一评分加权分数方案二评分加权分数方案三评分加权分数方案四评分加权分数 4 0.40 3 0.30 2 0.20 1 0.10 3 0.21 4 0.28 3 0.21 2 0.14 4 0.28 4 0.28 3 0.21 2 0.14 3 0.24 4 0.32 3 0.24 2 0.12 2 0.16 4 0.32 2 0.08 4 4 0.24 4 4 4 4 0.24 3 0.24 0.24 3 0.18 3 0.24 2 0.16 0.16 3 0.12 2 0.08 4 0.24 3 0.18 2 0.12 0.16 3 0.12 2 0.08 1 0.04 0.16 3 0.12 2 0.08 2 0.08 75

76. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

77. 第七步战略实施保障战略实施保障的关键问题 1. 企业以什么营销组合实现目标市场的定位？ 2. 企业如何确定合适的财务比率、预算管理和企业估值方法 ? 3. 企业将在研发方面采取什么具体举措？ 4. 企业目前的 IT 系统运行情况如何？需要做何改进？ ……

78. 方法和工具：战略实施保障营销问题 - - - 市场细分选择目标市场产品定位研究与开发问题财务会计问题 - - - 战略实施保障体系资金筹措预算管理评估企业价值计算机信息系统 - - - - - - 产品销售供应商管理管理者决策资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理 - - - 产品技术领先者模仿者低成本生产者

79. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

80. 第八步管理效率及管理工具管理效率及管理工具的关键问题 1. 企业以怎样的组织架构与战略相匹配？ 2. 如何组建管理团队？ 3. 企业有什么关键的业务和管理流程？ 4. 如何进行流程优化和再造？ 5. 企业如何在品牌、协同等方面建立以战略为核心的企业文化？ 6. 企业如何设计业绩考核与激励计划以保证年度经营目标的实现？ ……

81. 方法和工具：管理效率及管理工具资源配置系统 - 业务评价 - 资源配置流程 / 能力保障系统 - 重组 / 流程再造 - 生产运作绩效评估系统 - 年度目标 - 绩效与激励战略实施中的管理系统保障文化 / 政策保障系统组织 / 人员保障系统 - 企业文化 - 变革的理念 - 组织架构 - 人力资源

82. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

83. 第九步构建核心竞争优势构建核心竞争优势过程中的关键问题 1. 企业如何全面贯彻实施成本领先战略？ 2. 企业如何在价值链的各环节来实现成本领先？ 3. 企业未来还将实施什么措施来确保成本领先战略？ 4. 企业实施差异化战略的基础是什么？ 5. 企业实施差异化战略的具体举措有哪些？ 6. 企业实施成本领先或差异化战略的风险有哪些？应采取什么对策？ ……

84. 方法和工具：成本领先战略核心能力分析材料供应商   新型低成本材料提高采购技术降低成本研发中心   研发低成本产品新工艺流程的研发制造     改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制客户分销渠道优  化   销售费用控制库存管理  通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间局部方案整体方案        并购竞争对手形成规模经采用信息系统降低手工作业成本，提高效率供应链整体优化，协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制成本领先

85. 方法和工具：差异化战略核心能力分析材料供应商  新型独特材料研发中心  独特产品设计（功能组合 / 技术水平 / 外观 / 使用方便性 / 环保 / 安全）制造    改进工艺质量控制个性化定制客户分销   服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达   售后服务客户关系管理局部方案差异化整体方案     一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采用信息系统，提高服务水平和效率客户关系管理较为宽松的组织气氛

86. 战略的可执行性，可评价行前景 / 战略全面思考方法顾客满意度质量灵活性可支配性传统核心财务市场有效性持续时间不能创造价值的活动革新 / 知识有效性效率绩效提升

87. 方法与工具：平衡计分卡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户： • 获得 • 挽留 • 满意 • 利润率财务表现方面目标指标我们怎样增加财务价值 ? 客户方面目标主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图 ? • 营业额增长 • 成本削减 / 生产率 • 资产利用率 / 投资战略内部运作流程方面指标目标指标哪方面我们应有不凡表现客户怎样评判我们 ? 战略能力方面目标 • 员工能力 • 信息管理 • 企业文化指标我们怎样支持业务需要 ? 能满足客户需要的主要的流程 • 客户定位 • 产品开发 • 客户获得 • 产品生产 • 产品设计 • 产品配送 • 服务

88. 完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成 3 计划和报告系统 2 目标和测量值 1 战略模型财务市场 / 顾客内部过程革新 / 知识对重要业务观点战略目标间的原因结果关系的描述战略目标测量值财务市场 / 顾客内部过程革新知识相应的测量值的识别观点战略测量值目标措施目标值财务市场 / 顾客内部过程革新 / 知识控制报告的传送

89. 战略思考 10 步法第一步愿景及企业使命第二步市场环境及竞争结构分析第三步客户群细分及价值链分析第四步行业标杆及竞争对手分析第五步自我能力分析第六步战略定位及战略规划第七步战略实施保障第八步管理效率及管理工具第九步构建核心竞争优势第十步战略目标推进中不断反思及调整

90. 第十步战略目标推进中不断反思及调整战略反思和调整的关键问题 1. 上一年战略质询中领导点评问题的落实情况如何？ 2. 战略执行情况与上一年制定的五年发展战略相比是否出现重大偏差？ 3. 若有重大变化，是否因为战略基础发生变化？具体是什么因素？公司应如何调整？ 4. 若战略基础未发生重大变化，而阶段性目标未能达成是什么原因？有何调整措施？ 5. 从往年战略执行情况来看，应重点关注哪些因素对战略产生的影响 ? 6. 战略执行过程中，企业的成功和不足之处在哪？ ……

91. 方法和工具：战略反思调整框架活动 1 ：战略基础稳定性校验内部战略条件是否发生重大变化？外部因素（ PEST ）是否产生重要变化？竞争结构是否有重要变化？关键性战略任务是否完成？企业文化是否同战略相协调？      活动 3 调整措施否战略基础稳定？    是  是否需要重新确定使命？是否需要调整战略及长期目标？是否需要变革文化以适应战略？新的战略环境是否需要更换领导核心？活动 2 ：实际绩效校验    年度目标是否完成战略阶段性目标是否完成达成未来目标的基础是否稳固活动 3 调整措施   否完成良好？     是   继续当前进程   组织结构调整关键人选调整确定或修改目标制定新政策发行股票募集资金重新配置资源改革绩效评估或激励方法增加销售人员引进计算机系统引进战略执行工具或管理体系

92. 结束语 • ... 战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。 • ... 建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上，摆在书架上的。 ---- 宁高宁，《战略的根本是思维方式》

93. 谢谢！ 93