人力资源管理数字化与最佳实践案例研究

如果无法正常显示，请先停止浏览器的去广告插件。

1. 2020年创新与技术无处不在 ——人力资源管理数字化与最佳实践案例研究 2020年10月 October, 2020

2. 1 人力资源管理数字化的背景 2 人力资源管理数字化的现状简析 3 人力资源管理数字化的关键因素分析 4 人力资源管理数字化的最佳实践案例新时代企业面临的人力资源管理需求人力资源管理数字化具备的基础条件人力资源管理数字化的价值人力资源管理数字化提供商分析人力资源管理数字化的困境简析人力资源管理数字化实施的简要路线人力资源管理数字化实践的一般路径人力资源管理数字化的典型问题肯耐珂萨北森 Zoho 报告框架 FRAME

3. 人力资源管理数字化含义的理解 p 人力资源管理数字化，是指通过应用新一代数字技术，以人力资源信息系统的革新为契机，优化人力资源工作的流程与效能。根据企业的实际需要，获得HR工作效率提升、员工满意度提升、HR管理转型升级、管理层数字化决策支撑、助力企业组织建设等多种价值，最终实现企业传统人力资源管理模式的创新和重塑，从人力的角度助力业务成功。人力资源信息标准化及数字化人力资源工作流程数字化人力资源全局业务数字化数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 人力资源管理数字化战略理念将战略转变为HR行动人力资源管理数字化，围绕组织效能提升展开具体职责科学地辅助公司进行经营分析和管理，解决人力和组织绩效等问题，完成招聘、考核、激励、调整组织结构等具体实际的问题工作方式通过信息、流程及业务数字化，通过挖掘数据的内部逻辑关系，实现智能化的业务落地 3

4. 0 1 PART ONE 人力资源管理数字化的背景新时代企业面临的人力资源管理需求人力资源管理数字化具备的基础条件

5. 目前人才治理面临较大的挑战，改革势在必行总体经济增速放缓，企业面临新的市场增长挑战，需要合理配置人才，有效地支撑业务经济增速放缓人力成本上升，企业需要更科学、高效地进行人力资源管理及使用数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 人口结构变化人才流动频繁面对人才高流动性的时代背景，企业需要更科学的人才治理方式及理念 5

6. 经济新形势要求企业科学合理使用人才，提升竞争力 p 2019年中国国内生产总值为99万亿元（初步核算），比上年增长6.1%，明显高于全球经济增速，在世界主要经济体中名列前茅；服务和消费目前是供求两侧的主动力，以及在保持经济运行的稳定性和可持续性条件下，经济发展由原来的高速挡切换到现阶段的中高速挡 p 2020年全球疫情蔓延，世界经贸形势的不确定性增加，综合来看，中国企业在新的经济环境下需要新的人力管理及企业治理的方式，通过更合理的配置人才提升企业的竞争力 150 2011-2019中国GDP（国民生产总值） 9.6% 100 7.9% 7.8% 7.4% 7.0% 6.8% 6.9% 12.0% 8.0% 6.7% 6.1% 50 0 4.0% 2011 2012 2013 数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 2014 2015 2016 GDP（万亿元） 2017 增长率 2018 2019 0.0% 国内经济增速换挡企业需要在新的形势下形成灵活有效的竞争优势，合理科学地利用人力资源则是重要出路之一 6

7. 人才的流动率上升，要求企业对于人力资源的管理有更高的水平 p 随着新一线及二线城市的不断发展，人们对工作与生活之间的平衡需求越来越高；并且接受远程工作的人数在增加；总体来看，人才的流动性将较以往显著提高 p 以2019年一线城市人才流出统计为例，一线城市中有5.8%左右的人流入杭州等城市，有3.85%的人流入东莞……，现阶段的人才不再像以往一样受限于地域、行业等；以某知名调查机构的数据为例，两年内离职的人才占60%以上，其中包括部分高管 2019-2020年一线城市流出人才占比杭州东莞武汉 3.06% 苏州 5.80% 3.85% 2.79% 长沙 2.79% 成都未来人才的流动性将不断提升 2.62% 郑州 2.60% 天津 2.57% 西安 2.26% 南京 2.16% 如何能更好地留住人才会是目前企业需要思考的问题 2019年人才离职意愿（N=370，高管占比大于60%）计划离职无离职计划数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 计划一年内离职 30% 27% 计划1-2年内离职 34% 7

8. 人力成本上升，企业需要在人力资源方面降本增效 p 根据国家统计局数据显示，15-64岁人口数量及增长率，这意味着适龄工作人员总体数量减少；同期城镇工资逐步上升，城镇企业用工的成本增加；这就对企业人力资源管理方面的降本增效提出了新的要求 10.10 中国15-64岁人口数量及增长率 10.05 0.50% 10.00 0.00% 9.90 -0.50% 9.95 9.85 9.80 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 15-64岁人口(亿人) 数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 同比增速 -1.00% 100,000 90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 中国城镇单位就业人员平均工资(元) 15% 10% 5% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 工资（元） 0% 同比增速 8

9. 人力资源精细化管理首先需要完成人才分层 p 企业人才围绕公司价值创造价值；人才是根据公司的需求去解决公司中实际发生的问题 p 每个层级岗位上都有最适的人才，需要通过岗位和人才匹配，形成人力资源管理的精细化顶层人才负责公司顶层设计、技术框架等战略性问题解决方案的人才思想/战略领袖中层人才业务专家业务骨干业务潜在人才数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 负责解决公司区域或者行业领域的实际问题；负责带领团队完成销售或者研发任务商业管理者基层管理者基层员工管理潜在人才基础人才负责具体执行公司的具体销售或者研发工作 9

10. 0 1 PART ONE 人力资源管理数字化的背景新时代企业面临的人力资源管理需求人力资源管理数字化具备的基础条件

11. 云计算及企业信息化成为人力资源管理数字化的基础 p 中国公有云市场规模及相关政策利好，成为人力资源管理数字化的重要基础中国公有云市场规模（亿元） 1500 22.6% CAGR2017-2023E： 1000 企业各个业务模块的数据化，高效地为企业建立数字化能力 500 0 2017 2018 2019E 2020E 政策利好推动中小企业信息化水平 • • 2021E 2022E 2023E 在工业和信息化部编制的《信息化和工业化融合发展规划（2016-2020）》指出，我国数字化研发设计工具普及率达 61.1%，关键工序数控化率达45.4%。截至2020年7月，全国已申请参评两化融合水平评估的企业超过17万家，其中有9300家企业已通过两化融合管理体系标准化认证数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 • • • 实现运用新一代IT技术来进行数字采集、存储、传输和应用打通全方位、全过程、全领域的数据融合在拥有足够丰富和完善的数字以后，重构企业新能力人力资源管理数字化的基础 11

12. 企业级SaaS服务及人力资源管理数字化的重要性正在被企业认可 p 中国企业级SaaS产业维持高速发展态势，2013-2020年的CAGR是38.5%。市场已经接受和认可SaaS对于数字化的重要意义，在办公、销售等业务领域上云后，人力资源管理上云的重要性正在被企业所认可中国企业级SaaS服务市场规模（亿元） 600 转化 E ）：38.5% CAGR（ 2013-2020 400 200 0 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019E 2020E 企业业务上云考虑优先度 80.0% 40.0% 20.0% 协同办公销售管理数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 财税管理人力资源管理实现运用新一代IT技术来进行数字采集、存储、传输和应用流程化 60.0% 0.0% 企业级SaaS服务对于企业数字化进程的意义其他融合打通全方位、全过程、全领域的数据融合 HR业务上云的步骤数据化重构在拥有足够丰富和完善的数字以后，重构企业新能力体系化通过HR业务上云，企业得以实现管理流程的线上化、人才的标签化以及人力资源管理的数据化，进而支撑HR部门决策，并优化企业的组织效能，最终支撑企业战略的落地。 12

13. 0 2 PART TWO 人力资源管理数字化的现状简析人力资源管理数字化的价值人力资源管理数字化提供商分析人力资源管理数字化的困境简析

14. 不同于e-HR与互联网阶段，数字化阶段将人才看做资本 p 将人才看做资产，是数字化阶段实现人才利用高效最重要的手段管理理念：人事信息管理，目的在于管好人管理理念：人力资源管理，目的在于用好人管理理念：人力资源管理数字化，企业将人才看做宝贵的人力资本治理工具：人事管理软件治理工具：人力资源管理电子信息化系统治理工具：人力资本管理云平台价值：统一管理所有和人力资源管理相关的信息，实现信息的自动化处理和基本分析价值： • 重构人力资源的管理模式，通过将人才进行资产化，完成对不同人才分而治之的方式，实现人才利用的最大化； • 通过数字化的人力资源管理模式，提升组织效能价值：信息记录、数据管理和统计 e-HR阶段数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 互联网阶段数字化阶段 14

15. 人力资源管理数字化是公司管理及HR职能的数字化综合结果 p 从公司管理及HR职能流程两个角度对人力资源管理数字化的理解人力资源管理数字化的价值分析人力资源管理侧重于执行层，提升到整体战略与组织层面，提高组织效能水平从HR使用人才流程的角度战略人力资源管理的角度组织执行选人才招聘的原则、制度及流程等建立岗位胜任力模型、全招聘渠道聚合管理等建设人才库、远程测评、AI面试等用人才使用的原则、制度及流程等组织架构管理、组织能力建设、职位职级管理等员工信息管理、HR专业分析工具等育人才培育的目的、策略等多端学习、培训课程管理等留人才留任、绩效考核及人才薪资的标准及制度等学习计划设计、继任管理等绩效改进、定薪、调薪等薪酬计算发放等数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 包括三个执行层面 • • • 工具：采用人力资源管理数字化工具治理：采用人力资源管理数字化治理方式业绩：人力资源管理数字化对于核心业务业绩的贡献是衡量数字化效果的重要指标之一 15

16. 0 2 PART TWO 人力资源管理数字化的现状简析人力资源管理数字化的价值人力资源管理数字化提供商分析人力资源管理数字化的困境简析

17. 大量的HR科技公司正在人力资源管理数字化领域发挥价值 p 目前市场上有多家人力资源管理数字化服务商，并且逐步形成综合性和细分赛道解决方案人力资源管理数字化领域典型服务商综合性灵活用工 …… 数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 员工福利员工成长 …… …… 人才招聘 …… 17

18. 人力资源成为近两年来资本的关注重点 p 2019、2020年资本积极进入该领域，多家公司获得投资；从融资角度说明资本对人力资源管理的重视 2019-2020年人力资源管理数字化领域典型融资事件序号企业名称融资时间融资轮次融资金额（元） 2 用友薪福社 2019-7-18 战略投资 750万 4 工猫管家 2019-10-10 A轮 7 滴孚人工智能 2019-12-10 9 易路软件 11 ivva 1 3 5 8 10 易路软件 Bello倍罗 i背调知学云肯耐珂萨 12 福粒科技 14 i背调 13 15 2019-7-8 2019-7-22 2019-10-11 Pre-A轮 B轮数千万岚源资本明势资本 A+轮 1000万中亚资本 Pre-A轮 2020-5-28 B+轮 2020-7-6 - 钟鼎资本、高瓴创投、常春藤资本 2020-3-3 易路软件线性资本亿元及以上 D1轮 2020-5-25 数千万用友网络 C+轮 2020-3-2 2020-3-3 SIG海纳亚洲、高瓴资本 3000万战略投资 2020-1-6 投资机构 2亿 Pre-A轮 2020-1-3 知了背调数据来源：公开资料整理，甲子光年，截止2020年7月 C轮 A+轮 C++轮 - 亿元及以上数千万 1亿数千万 2亿鸿仁资本中国互联网投资基金景林股权投资、中南资本等 - 易联众君联资本、明势资本、峰瑞资本华兴新经济基金 18

19. 0 2 PART TWO 人力资源管理数字化的现状简析人力资源管理数字化的价值人力资源管理数字化提供商分析人力资源管理数字化的困境简析

20. 目前人力资源管理数字化实践中的典型问题 p 对人力资源管理数字化含义及作用的误解，造成了人力资源管理数字化的实践过程中的种种问题同一企业部门数字化程度十分不均衡信息和通信技术部门数字化创新投入大，数字化程度高，而依靠资源和行政推动力的传统部门数字化程度相对较低中小企业数字化仍处在互联网化阶段中小企业，尤其是传统行业的企业，或多或少还处于提升传统人力资源功能模块的阶段数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 HR们依然面对大量繁琐事件 HR依旧在做繁琐、效率低下、毫无创造性的工作，工作的大部分时间都耗费在基础事务上，如工资单计算、人员沟通、手工制作报表等管理思维停留在非数字化的阶段一方面市场上拥有大量人力资源服务、智能精算师、HR智能管理助手产品供企业选择；另一方面，部分公司的管理思维仍然处在互联时代及以前 20

21. 对人力资源管理数字化的误解发生在公司管理的各个层面对于人力资源管理数字化误解的核心原因是把人力资源管理数字化的理解仅仅放在工具层面 ü 忽视其战略、组织、治理及业绩层面的人力资源数字化实践 ü 过分依赖人力资源管理数字化在工具层面的应用人力资源管理数字化的误解典型举例战略层面为了人力资源管理数字化而进行数字化，不考虑公司整体的人力资源管理战略规划数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 组织层面仅仅是信息化或 HR部门承担数字化转型重任，其他部门不重视工具层面公司认为引进数字化工具就万事大吉治理层面各个部门拥有数据就占了优势，忽视了对数据的分析、挖掘业绩层面认为仅仅工具层面的数字化对于业务的效果立竿见影 21

22. 0 3 PART THREE 实现人力资源管理数字化的关键因素分析实施人力资源管理数字化的简要路线实践人力资源管理数字化的一般路径人力资源管理数字化的典型问题

23. 实践人力资源管理数字化的关键因素分析 p 实践人力资源管理数字化的关键因素可以根据信息系统及公司治理两个维度分析得出架构层数字化管理理念战略层组织层系统层数字化理念下的系统设计公司集体认同数字带来的价值和力量，认可人力资源管理需要进行数字化人力资源管理数字化的系统设计，需要结合业务的实际数据，符合公司的战略方向人力资源管理数字化所需人才内部人力资源的组织建设建立数字化+人力资源的复合人才体系及稳定的第三方合作关系人力资源IT技术架构执行层信息系统梳理、固定、优化和重构人力资源管理IT工具，实现最小人力单位内的高效治理，且反应到业绩上数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 完成公司各部门内、各部门间的组织管理、人力资源功能打通完成核心业务功能的信息系统建立数据驱动的决策机制，从人力的角度辅助业务，帮助公司进行经营分析和管理数据层数字化理念下的数据应用推动业务、流程、人才等执行层面的数据资产化基于数据解决组织问题认识到基于数据的分析是解决人力资源组织问题的有效手段人力资源IT工具及治理方式建立人力资源信息系统和数据库；实现覆盖员工生命周期的数据采集和分析利用；针对组织维度的数据采集、整合和分析利用 23

24. 实践人力资源管理数字化的关键因素路线图 p 实践人力资源管理数字化的关键因素需要根据层级关系不断递进战略层组织层执行层架构层系统层数据层数字化管理理念数字化理念下的系统设计数字化理念下的数据应用人力资源管理数字化所需人才内部人力资源的组织建设基于数据解决组织问题人力资源IT技术架构数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 完成核心业务功能的信息系统人力资源IT工具及治理方式代表在人力资源管理数字化的层级间关系中，箭头指向一端为较低一级代表在人力资源管理数字化的实践路线中，箭头指向一端为靠后的步骤 24

25. 人力资源管理数字化路线图的关键经验提炼 p 9条关键经验，为形成人力资源管理数字化转型指南奠定基础 1 正确认识企业人力资源管理现状和问题 2 提炼企业人力资源管理的关键需求，确定转型需要实现的价值 3 选择兼具信息化技术能力和HR专业化能力的厂商 4 选择数字化产品时需要考虑系统特性是否能够满足自身需要 5 人力资源管理数字化需要结合企业自身的不同发展阶段，逐步推进 6 做好规划，合理选择需要实施的人力资源管理模块 7 数字化工具需要实践应用到业务当中才能发挥价值和意义 8 企业管理层需要以积极、开放的心态拥抱数字化转型 9 数字化转型并非简单的技术革新，还涉及到企业内经营理念、公司文化、思维心态的转变数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 25

26. 0 3 PART THREE 实现人力资源管理数字化的关键因素分析实施人力资源管理数字化的简要路线实践人力资源管理数字化的一般路径人力资源管理数字化的典型问题

27. 通过标杆性数字化实践案例，开启人力资源管理数字化的进程 p 通过前期标杆性的局部数字化案例，才能开始企业全局的人力资源管理数字化进程；优秀的第三方人力资源管理数字化供应商往往采用“授人以鱼不如授人以渔”的方式协助企业完成人力资源管理数字化管理理解核心业务需要企业自身及第三方对核心业务高度理解，保证人力资源管理数字化服务于公司的整体战略与原有系统不断比较进行调优数字化设计不断与公司的原有系统进行对比、测试、调优，找到针对企业的最优解决方案逐步完成全局数字化通过数字化标杆性业务，形成公司人力资源管理的全局数字化，开启公司人力资源管理数字化的进程代表标杆性数字化实践案例的流程 01 02 03 05 04 06 通过局部数字化切入整体通过反复梳理公司业务流程，综合考虑成本及效益，选择某项业务或者某个模块进行数字化设计逐步替代原有系统数字化解决方案逐步在执行层面替代原有的系统，逐步改变公司人员的业务流程不断优化及升级根据基础设施及公司业务发展，不断进行公司人力数字化的迭代 27

28. 对于人力资源管理效能的价值评估，需要专业化的工具企业规模战略业务需求评估是否因为企业员工数量上升，对人力资源管理提出了更高的要求？评估企业在业务上出现的一些问题，是否可以归因到人力资源管理方面？评估目前人力资源管理信息系统、数据、流程的规范程度，是否需要基础建设？ ( 直接效益评估降本增效获得的收益数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 未来发展评估是否需要提升人力资源管理水平，从而为未来的良好发展奠定基础？组织能力评估规范化组织工具战略评估 + 专业化评估目前人力资源管理的专业水平，是否使用了先进的管理方法论，是否是基于战略和业务进行的人力资源管理设计？间接效益评估管理提升获得的收益工具效益评估） / ( 直接成本评估项目产生的直接成本系统化评估目前企业的人力资源管理顶层设计是否符合战略与业务目标，是否满足一体化而非单点割裂甚至矛盾的？ + 间接成本评估推动企业管理变革产生的成本）组织能力杨三角方法论通过对组织能力进行诊断，并分解成人力资源管理的提升行动，进行持续性改善，提升组织整体效能，更好支撑业务战略落地。 28

29. 专业方法论举例——组织能力杨三角 p 组织能力“杨三角”是杨国安教授多年来结合学术理论和企业实践，系统性提升企业软实力和团队战斗力的管理工具，它为众多企业的战略转型赢得了关键性的胜利。他的方法论获得了人力资源界的泰斗戴维•尤里奇、中欧商学院等众多海内外企业家和高管的认可。这也是众多希望基业长青的企业想要获得的核心能力组合。组织能力杨三角方法论企业成功战略在企业战略已明确的基础上，可以将组织能力建设分为三个阶段：数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 员工思维组织员工能力员工治理能力 • 企业打造（或再造）组织能力，要靠三个支柱来支撑: ü 员工能力（会不会） ü 员工思维（愿不愿意） ü 员工治理（允不允许） • 三个支柱都要平衡，并且聚焦于企业所要打造的组织能力之上 1. 系统体检：基于组织能力的杨三角理论框架，专门帮助企业客观、系统地了解战略与组织能力匹配度而开发的诊断分析体系 2. 统一共识：帮助管理团队对商业模式、战略执行及组织能力建设行动方案进行反思，对如何领导组织变革与转型有新的认识 3. 持续落地：组织能力建设是一个长期工程，需要根据企业发展战略，基于各项工作的推进情况进行适时、灵活地设计与调整 29

30. 0 3 PART THREE 实现人力资源管理数字化的关键因素分析实施人力资源管理数字化的简要路线实践人力资源管理数字化的一般路径人力资源管理数字化的典型问题

31. 数字化建设过程中的典型问题梳理 p 数字化建设过程中的典型问题可以根据建设流程进行梳理，包括战略、设计、启动、执行及后期五个方面误解数字化定位不清战略设计目的不明业务流程调研不足高管意志不坚决执行员工思想不转变数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 常见问题梳理意义不清晰人才不足启动在数字化建设过程中，从组织战略、项目设计到具体的项目执行，可能出现多种问题与供应商沟通不到位拒绝迭代后期短期内更换 31

32. 战略层面典型问题分析战略典型问题解决思路设计启动执行 l 误解数字化的定义：项目视为IT外包或者引入一套新的管理软件，或仅追求华丽的技术或过度前瞻的管理理念，专注于业务流程的数字化 l 意义不清晰：忽视业务部门的需求，项目价值与业务场景发生脱节，缺乏整体规划和协同，各个模块分头推进，系统选型多种多样 • • • 人力资源管理数字化要结合企业自身的不同发展阶段，合理选择需要实施的人力资源管理模块，做好规划，逐步推进数字化工具只有真正实践应用到业务中，才能体现它的意义与价值 HR部门驱动IT的能力不强，企业可以考虑引入第三方咨询机构或解决方案提供商 “人力资源管理数字化，要围绕组织效能提升展开，而不是群体的分散利益点。” 专家观点后期 “客户要的不仅是工具，更重要的是从工具赋能进入到知识赋能。” 数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 ——肯耐珂萨CEO兼创始人沈健 ——北森CEO纪伟国 32

33. 设计层面典型问题分析战略典型问题专家观点启动执行后期 l 定位不清：仅将项目视为IT外包或者引入一套新的管理软件 l 目的不明：仅HR关心，和其他部门没有关系 l 业务流程调研不足：管理层对业务流程调研不足，在没有梳理清楚流程的情况下盲目配置系统 • 解决思路设计 • • 在由高速增长阶段转向高质量发展阶段的过程中，数字化建设成为企业精益管理的重要引擎，企业管理层需要以积极、开放的心态拥抱数字化的到来无论基于何种人力资源管理理念，响应企业自身的实际需求至关重要选择已经得到验证的解决方案模型，或者已经成为细分行业标杆的可信赖第三方供应商，尽量规避风险 “ 数字化正在重构企业的人力资本管理，这是一个多场景、全流程的演变过程。” 数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 ——肯耐珂萨CEO兼创始人沈健 33

34. 启动及执行层面典型问题分析战略设计启动执行后期 l 人才不足：缺乏管理+数字化复合专业人才典型问题 l 与供应商沟通不到位：供应商未能充分理解或者挖掘企业的需求和痛点 l 高管意志不坚决：高管推行数字化的意志不坚定，或出现决策者变更、战略变更等情形 l 员工思想不转变：受到企业原有文化的影响，改变公司管理理念、转变思维时受到阻碍 • 解决思路专家观点 • 供应商需要理解中国发展不平衡的现状，有能力挖掘需求，引导客户，关注不同行业、不同企业在功能需求上的细微差异，而不是过度强调统一的标准积极储备人力资源管理数字化相关人才，做好人才分层；寻找合适的第三方供应商，协助企业进行数字化；进行充分的前期准备，尽量避免后期实施过程中的风险人力资源管理数字化，关键是要围绕组织效能的提升展开。组织中各个维度的诉求不太一样： ü ü ü ü 作为企业的CEO，更加关注的是企业的战略和整个投资回报 HR关注的是自己的价值流程是否满足决策支撑员工端会关注个人的成长，个人的体验感团队管理者核心关注管理行为的过程追踪数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 ——肯耐珂萨CEO兼创始人沈健 34

35. 启动及执行层面典型问题分析战略典型问题解决思路专家观点设计启动执行后期 l 拒绝迭代：数字化系统建设结束，公司不再进行持续迭代 l 短期内更换：只有眼前的成本效益，容易受到其他第三方厂商影响 • 人力资源管理数字化是流动的、变化的，企业需要每年根据业务重点、场景应用的变化相应进行调整，这是一个不断持续优化的过程 “新IT时代的企业信息化的典型特征是以数据重构商业模式、服务与产品、经营理念” ——某知名信息化建设集团企业总裁 “人力资源管理数字化是一个持续的过程，需要不断进行迭代。” ——某高新科技企业HRD，具备多年人力资源管理经验数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 35

36. 0 4 PART FOUR 人力资源管理数字化的最佳实践案例肯耐珂萨北森 Zoho

37. 肯耐珂萨 -从员工和组织层面解决企业集团化发展中的人力资源管理数字化问题案例1：针对多元化人员和组织背景的集团化公司提升组织效能的人力资源管理数字化实践案例 • • 客户公司是一家优秀的国内生物医药行业无血清培养基和一次性产品提供商业务多样：包括开发高质、高效的无血清、个性化、化学成分限定细胞培养基及动物细胞培养工艺，同时为生物制药行业提供配方生产、技术支持与配套服务案例背景 • 问题1 如何通过人力资源管理系统的建设，提升公司大量的日常人事管理、人才库管理、招聘管理等工作的效率？问题2 作为拥有多个分（子）公司的集团化公司，如何避免人力资源管理的多系统及多入口，进行整体的统筹管理？问题3 集团化发展：作为一家快速成长的公司，公司关注行业生态打造，准备进行上下游公司的收购，扩张过程中公司需要快速提升人力资源管理水平，进而有效地支撑公司集团化发展如何有效地提升员工能力、建设良好的企业文化，并且赋能到并购的上下游公司中，更好地实现上下游的业务协作，提高人效？数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 37

38. 肯耐珂萨 -从员工和组织层面解决企业集团化发展中的人力资源管理数字化问题核心解决思路：围绕集团化的组织发展理念展开人力资源管理的数字化实践问题分析问题1 离散的人力资源管理信息和数据储存，给管理和应用带来诸多不便问题2 人为掌控的人力资源管理流程，往往会出现难以执行到位的情况问题3 员工背景复杂，对公司整体业务和文化了解不清晰人事管理系统薪酬管理流程中心数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 基础信息系统建设： • 日常人事管理、人才库、招聘管理通过系统来进行，提高工作效率，提高容错率搭建一体化人力资源平台： • 搭建一个一体化的人力管理系统平台，避免多系统、多入口，进行统筹管理推动组织发展，提升组织效能： • 关注员工能力提升、企业文化建设，赋能到并购的上下游公司中，更好地实现上下游的业务协作，提高人效肯耐珂萨为案例客户提供的综合SaaS解决方案提供多个模块核心人事的在线化管理数据报表组织架构人员信息岗位体系考勤休假解决思路员工自助招聘管理系统通过人才库+招聘管理为最终结果负责人才库招聘流程管理在线学习平台将学习平台通人事管理系统打通，实现数据整合在线学习内容培训管理企业文化建设帮助进行企业文化的打造，促成共同的行为模式方法论+在线系统的整体解决方案 38

39. 0 4 PART FOUR 人力资源管理数字化的最佳实践案例肯耐珂萨北森 Zoho

40. 北森 -通过人力资源管理数字化完成人力资源资产化案例3：针对员工全生命周期人力资源管理数字化能力建设的人力资源管理实践案例 • 这是一家致力于为半导体、显示以及新能源等测试领域提供卓越产品和服务的高新技术企业。其产业布局日趋完善，在武汉、苏州、上海、香港、台湾、美国、日本等地拥有众多家分子公司。集团总部加强了对人力资源工作的管理，并建立了统一的人力资源管理制度，将原有的职能型管理模式转型为三支柱管理模式。在此背景下，原有的人力资源业务以线下为主，辅以OA流程的业务处理方式则已无法满足集团总部的管理需求。案例背景 • 问题1 如何将分散在不同的组织内各分子公司的人力资源信息实现线上更新？问题2 如何实现多个子公司组织及人员信息共享，数据具有时效性？问题3 如何进行人力资源管理中的数据保管、调阅以及分析，实现人力资源管理工作业务的发展？数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 40

41. 北森 -通过人力资源管理数字化完成人力资源资产化核心解决思路围绕合理梳理业务流程及痛点完成人力资源管理的数字化问题分析 • • 解决思路流程线上/移动：问题1 通过人力资源业务全流程梳理，实现业务线上化问题2 实现数据收集及分析系统，基于数据进行业务的决策针对招聘作为切口进行数据分析：问题3 从战略、组织的角度重视数据，利用已有数据针对员工全生命周期进行管理共建针对业务的运营方式：梳理了人力资源业务流程 • • 从候选人应聘到员工入职前的信息采集、入职报到，以及员工入职后的考勤、薪酬等业务全流程的线上化定期提供数据运营报告的形式，为客户展示了不同招聘渠道的效能分析通过共建内部推荐渠道运营的方式，进一步提升了专业人才的渠道招聘效果北森为案例客户提供的综合SaaS解决方案实现了员工全生命周期的HR业务流程管理，包括基础信息采集、考勤排班、班次、打卡、请假、出差、加班等业务业务全部线上化，员工在日常可通过移动WiFi进行签到，考勤流程全部实现线上化移动申请和审批数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 • • • 结合业务数据进行专业人才招聘通过数据分析发现，内部推荐是专业人才招聘效率较高的渠道共建内部推荐渠道运营的方式，进一步提升了专业人才的渠道招聘效果，鼓励传播、重视过程奖励的制度设计，让员工更加愿意传播企业的职位广告、提升企业影响力。 41

42. 0 4 PART FOUR 人力资源管理数字化的最佳实践案例肯耐珂萨北森 Zoho

43. Zoho -整合多个功能，跨国企业背景协助实现多语种使用环境案例2：针对多语种环境整合资源实现HR流程移动化、自动化的人力资源管理数字化实践案例 • 客户为一家知名高校的国际学院，从成立至今，为了满足日常教学和研究，教职工规模逐步扩大，现在已经拥有 300多名教职工，且大多为外籍背景。为了节约人力与时间成本，实现人力资源部门日常工作自动化、流程化非常重要。但原先的系统环境较为复杂，使用多个平台进行数据交互，费时费力，亟需整合。案例背景 • 问题1 系统如何进行进行整合，如何实现在一个平台上管理所有教职工，并且满足多语种使用环境？问题2 如何将人力资源部门日常工作自动化、流程化？问题3 未来方便学院的方便快捷地完成HR相关流程，都需要哪些功能？数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 43

44. Zoho -整合多个功能，跨国企业背景协助实现多语种使用环境核心解决思路：梳理业务流程及痛点，以完成人力资源管理的数字化问题分析 • • 基一平台的搭建：问题1 需要快速统一平台，且需要具备多语种的支持平台建设的第三方问题2 梳理日常工作细节，实现业务自动化、流程化，从而节约人力资源管理的时间成本；搭建一体化人力资源平台：问题3 需要移动APP，并且可以在APP上完成核心 HR业务，并且根据员工需要不断迭代移动办公和自助服务： Zoho People 平台 • • 部署Zoho People，将之前的多系统平台进行整合，使用个性化域名登录和单点登录，避免了多账户登录的烦恼利用Zoho People的自定义功能，完善工作流程，通过数据可查、可追溯历史记录的特性，实现人力资源管理规范化、流程化 Zoho People配套移动APP，教职工可以在手机上实现自助查询 Zoho为案例客户提供的综合SaaS解决方案实现在一个平台上进行数据交互，Zoho People支持多种国家语言，满足外籍员工的日常使用各个模块相互配合，功能全面，从招聘、入职、离职、异动、薪酬、绩效、员工档案等等方面进，统一有效的管理数据来源：公开资料整理，甲子光年，2020/10 • 解决思路 • • 配套移动APP 教职工可以在手机上实现自助查询工资、申请休假、以及其他教职工信息查询的需求员工的入职、转正、合同填写和续签等流程也在Zoho People上进行 44

45. 附录公司简称公司全称北森北京北森云计算股份有限公司肯耐珂萨（肯耐珂萨） Zoho 概念 HR三支柱模式上海肯耐珂萨人力资源科技股份有限公司 ZOHO Corporation，卓豪(北京)技术有限公司是ZOHO Corporation在中国的全资子公司全称及释义 HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC （共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。 45

46. 报告说明报告作者刘瑶、郭裕强甲子智库分析师报告指导江涛甲子智库分析师法律声明本报告所采用的数据均来自合规渠道，分析逻辑基于智库的专业理解，清晰准确地反映了作者的研究观点。本报告仅在相关法律许可的情况下发放，并仅为提供信息而发放，概不构成任何广告。在任何情况下，本报告中的信息或所商务合作 Penny 甲子光年高级客户经理微信：X340043594 邮箱：xiaopei.shen@jazzyear.com 表述的意见均不构成对任何人的投资建议。本报告的信息来源于已公开的资料，甲子智库对该等信息的准确性、完整性或可靠性作尽可能的获取但不作任何保证。本报告知识产权归甲子智库所有，任何从业机构或个人不可在未经报告作者授权下进行商业演出及参与行业培训，在未标注甲子智库来源前提下不可盗用报告中的观点及图表信息，未经授权使用本报告的相关商业行为都将作侵权追究其法律责任。 46

47. 谢谢 THANK YOU 北京甲子光年科技服务有限公司是一家科技智库，包含智库、媒体、社群、企业服务版块，立足于中国科技创新前沿阵地，动态跟踪头部科技企业发展和传统产业技术升级案例，致力于推动人工智能、大数据、物联网、云计算、AR/VR交互技术、信息安全、金融科技、大健康等科技创新在产业之中的应用与落地。