1. 自驱的威力 -通过构建团队自驱力让项目管理更加高效- 李国柱

2. 自驱的威力 新的趋势下项目经理的角色的转变 V S 管理者、检查者 教练 引导者 赋能者

3. 目录 ๏ 激发自驱力的主要方式 ๏ 满足产生内在动机的心理需求 ๏ 用教练技术激发人的转变

4. 1 激发自驱力的主要方式

5. 形成自驱力的两大手段 形成自驱力的两大手段 满足产生内在动机的心理需求 激发人的转变 逻辑层次 “自主“是通过提供选择的方式，让人有权利进 激发手段 行选择和对结果负责，可以最大程度的激发内 自主 教练技术 在动力。 “胜任”就意味着“有能力”做某件事情。任何超 身份 自驱力 价值观 教练技术 问题可视化 出人的能力范围事情，人的本能是排斥的， 胜任 会有压力和焦虑，而不是兴趣。 “联结”是“爱与被爱”或“关心与被关心”的诉求 能力 行为或行动 求，这也是人幸福的非常重要的影响因素。 引用自爱德华 ·L· 德西与理查德 · 弗拉斯特的《内在动机：自主掌控人生的力量》 教练技术 缩小改变幅度 明确目标 。人既有“爱”别人的需求，也存在“被爱”的需 联接 教练技术 明确关键路径 环境 调整环境 源自教练技术，是NLP、埃里克森等流派的主要工具之一

6. 2 满足产生内在动机的心理需求 1. 实现团队自主 2. 建立胜任感 3. 促进团队成员间的联接

7. 形成自驱力的两大手段 满足产生内在动机的基本心理需求 自主 胜任 联接 “自主“是通过提供选 “胜任”就意味着“有能 “联结”是“爱与被爱” 择的方式，让人有权 力”做某件事情。任 或“关心与被关心”的 利进行选择和对结果 何超出人的能力范围 诉求。人既有“爱”别 负责，可以最大程度 事情，人的本能是排 人的需求，也存在“ 的激发内在动力。 斥的，会有压力和焦 被爱”的需求，这也 虑，而不是兴趣。 是人幸福的非常重要 的影响因素。 引用自爱德华 ·L· 德西与理查德 · 弗拉斯特的《内在动机：自主掌控人生的力量》

8. 实现团队自主 自主从项目团队的形成开始 - 团队重组工作坊 交 付 1 组 交 付 2 组 交 付 3 组 交 付 4 组 介绍重组 规则 PO 产品组 TL SM 每个人把自己的名字贴在希望 加入的小组白板上（需满足团 队的要求） 迭 代 2 轮 是 各组相互找bug 架构组 前端组 基本流程 产品负责人介绍各组业务 领域划分及加入门槛要求 与其他成员讨论 当前成员是否满 足要求 确定团队规则 （价值观） 否 与其他团队协商调整 共同解决问题 确定队名、 关键角色 完成 确定初步的团 队协议和DoD 1.要能够完成端到端的交付工作 确定职能线 运作 基本规则 2.各组间经验技能相对均衡 3.满足各职能人数要求 质量组 4.满足技术门槛 5.………… 预先设计好的组织框架 基于规则和流程的重组过程 团队目标和个人意志的结合

9. 实现团队自主 团队自定规则、角色 由团队共同设定团队价值观、规则 、DoD，并相互监督、共同遵守 关键角色由团队决定

10. 实现团队自主 和团队协商形成合理的授权 尽可能让团队基于简单规则自我管理 管理者主导 团队主导 告知团队 说服团队 咨询团队 共同商定 事前建议 事后反馈 完全授权 引用自《管理 3.0 》

11. 实现团队自主 团队参与项目决策过程 进度和风险的自我管理 目标的自我管理 对实施效果的定期 回顾

12. 建立胜任感 及时反馈 陈述事实 表达感受 明确后果 征询看法

13. 建立胜任感 不断积累小的胜利 频繁的小的胜利非常重要

14. 建立胜任感 能力培养 精益敏捷管理实践培训 • 精益敏捷基础 • 需求沟通和计划 • 用户故事和AC专项培训 关键角色培养 • • • • • ScrumMaster基础 精益看板方法 引导技术培训 产品探索和规划 精益需求管理 • 教练技术 • 思考和沟通方法 • 组织变革 工程技术能力培养 • • • • • CI/CD培训 自动化测试 REST API设计 OO Bootcamp 前端测试讲座 • • • • 前端测试场景分享 typescript培训 编写可读代码的艺术培训 DDD

15. 建立团队成员间的连接 营造共同应对挑战的氛围 鼓励合作 帮助成功

16. 建立团队成员间的连接 共同庆祝胜利 共同庆祝小的胜利非常重要

17. 建立团队成员间的连接 建立社区 • 加入自由 • 成员主导 • 自然生长 • 激励机制

18. 3 激发人的转变 利用包括教练技术在内的各种方 式激发个人对目标的渴望并真正 的产生行动

19. 激发人的转变 利用教练技术激发个人对目标的渴望和责任感 基本原则 改变必然发生 每个人都能做出 当下最好的选择 每个行为背后都 有其正向意图 每个人都拥有实 现自己目标的内 在资源 核心手段 提问 聆听

20. 激发人的转变 身份、价值观的共鸣和激发 在项目启动过程中加入教练引导环节，通过激发大家对个人身份、价 值观的思考以及与组织目标的共鸣和融合，进而产生积极行动 工作 目标 你希望成为一个什么样的人？ 个 人 （你对现状有多满意？假如三年后，你成 为了你满意的样子，那会是什么样？） 为了成为你希望的人，你需要遵 循什么，做什么？ （如果你已经成为了你满意的样子，那是因为 你做对了什么？你如何知道自己已经变成满意 的样子） 身份 价值观 你期望的团队是什么样子？ 如果团队成为了你期望的样子， 那是因为遵循了什么样的价值观 和原则？做对了什么？ 在帮助团队实现整体目标的过 程中，你可以做些什么让你变 得更让自己满意？ 你希望如何参与到帮助大家实现共 同目标的工作过程中来？ 团 队 能力 行为或行动 环境 共 同

21. 激发人的转变 改善行为和触发行动 - 使用教练技术 在项目实施过程中通过教练式对话引导团队自发找到解决方案并产生后续行动，从而让团队形成自我管理的习惯和氛围 工作 目标 身份 价值观 能力 行为或行动 环境 场景：辅导站会

22. 实际场景（一） 步骤 观察 （项目经理注意到小A晨会经常迟到并且也不是很专心） 反馈 项目经理：我注意到你这周晨会迟到了2次，刚才大家发言时你一直盯着窗外。（陈述事实） 项目经理：我有些担心团队的规则受到破坏，同时也担心你失去晨会这个和其它人有效同步信息的机会（表达感受 ） 项目经理：我希望你能按时参加晨会，并且遵守晨会的参与规则？（表达希望） 盘点现状 项目经理：对此你怎么看？（开放式问题） 小A：这确实是我的问题，最近公司楼下的停车场因为施工暂时无法停车，所以我不得不把车停在几百米外的另外 一个停车场，而且今天来的晚了一点，没有空位了，我不得不暂时把车停在路边。因为一直担心被警察罚款，刚才 参加晨会的时候就走神了。 明确目标 项目经理：那你介意我们花几分钟稍微讨论一下看看如何既能帮到你也可以帮到团队吗？ 小A：当然可以。 项目经理：好，那我们就看看如何能够按时参加晨会并保持专注吧。（反馈步骤表达了希望，这里的目标就由项目 经理来总结） 小A：好的 思考方向 项目经理：你有什么思路吗？ 小A：我觉得在施工期间可以早15分钟出门 项目经理：嗯，可以。那还有吗？ 小A：公司里受影响的不止我一个人，我可以和他们一起找公司职场管理办公室获得帮助 项目经理：你们希望获取什么样的帮助呢？ 小A：也许可以临时加开班车来接送我们这些受影响的人。另外也可以考虑在公司附近临时帮我们租一些固定车位 。 鼓励行动 项目经理：太好了，你觉得什么时候可以行动？ 小A：明天开始提早15分钟出门。另外我还会去找职场管理办公室讨论租固定车位的事。 项目经理：什么时候去找职场管理办公室？ 小A：今天下午吧 支持 项目经理：好的，明天晨会后再找你了解后续情况。 小A：好的，谢谢。 项目经理注意到小 A 晨 会经常迟到并且也不 对话 是很专心：

23. 实际场景（二） 步骤 观察 （项目经理注意到小组最近经常因为修复线上问题而加班） 反馈 项目经理：我注意到你们最近经常加班修复线上问题，看上去大家都有些疲惫。（陈述事实） 项目经理：我有些好奇到底背后发生了什么（表达感受） 盘点现状 小 A：本月发生了1次需要立即修复的P0等级bug，5次需要24小时内修复的P1等级bug，还有十多个P2等级bug。 项目经理：这造成了什么影响吗？ 小 B：对业务影响比较大。导致团队不得不投入大量人力来应对，团队有一半的人都去修bug了，而且为了赶时间经常加班到很晚。 小 C：最近几个迭代团队吞吐量都很低，质量问题到了正常版本迭代工作。 明确目标 项目经理：嗯，我能够感受到线上质量问题对大家的困扰。（表达理解认同） 小 A：是的，线上问题很严重必须尽快解决（团队对目标做了负面描述） 项目经理：我们都希望想办法提升线上质量，我的理解对吗？（转成正面描述） 所有人：同意 项目经理：那么我们怎么才知道我们达到了目的？（结果验收问题） 小 B： P0级bug不能再有了 小 A：我觉得P1级bug一个季度最多只能出现一次 项目经理：大家觉得呢？ 所有人：同意 思考方向 项目经理：你觉得质量问题背后的原因有哪些呢？ 小 A：代码质量下降了，之前为了迎接“双11”大促，大家都在赶工，应该遗留了不少问题。 项目经理：好的，还有吗？ 小 B：最近的code review都没有了，一些很明显的违反了设计原则的问题都没人发现 项目经理：还有吗 小 C：忙起来大家单元测试都不写了，最近两个月的代码没有任何测试用例覆盖，持续集成流水线现在什么问题都检查不出来 小 A：移交给测试的代码bug多，测试压力巨大，在这种情况下很多场景来不及测 项目经理：大家思考挺全面的，那我们该怎么做呢？ 小 A：赶工导致问题多，反而拖慢了进展，接下来减少迭代任务。 项目经理：还有吗？ 小 B：恢复每天的code review，单元测试要补足。另外，把代码扫描工具使用起来。 项目经理：我观察到其他团队为了提升质量通常还会做下面一些事情：……，这里面有没有哪些思路对我们也有帮助？（提供选项） 小 C：开发给测试做demo挺有用的，我们也让开发移交给测试的时候先给测试demo一遍，确保没有低级问题 项目经理：如果现在没有赶进度的压力，你们认为还有什么重要的事可以做？（假如问题） 小 B：重构代码也很重要，要把很多设计上遗留的问题解决好。这样未来才更可持续。 项目经理：很好。那么我来总结一下接下来的行动项：……。 鼓励行动 项目经理：那么具体什么时候开始？可以由谁来负责？ 小 D：我会在下个需求评审会上引导大家控制迭代任务数量，尽可能先让需求暂时减少30% 小 B：我明天开始召集大家进行code review，团队一起再明确一下review纪律，持续观察效果。测试case会是重点review的部分。另外，我会这周结束 前在流水线中加入代码扫描。 小 C：明天我在晨会上说一下开发给测试demo的做法，当天开始执行 小 A：我会和架构师先评估一下目前的代码健康度，做个重构计划，下个迭代开始的前召集大家讨论并开始执行。 支持 项目经理：感谢大家这么快就有了行动计划，大家如需我的帮助随时可以来找我 项目经理注意到小组 最近经常因为修复线 上问题而加班，在中 午餐厅碰到大家后， 在一起吃饭过程中开 对话 启了教练式对话 ：

24. 激发人的转变 GROW模型 G R O W Goal Reality Options Will 事实 选择 行动 • 就此问题你能做些什么 • 你想选择哪个方案？ • 如果要在三个月内完成 目标 • 你想解决什么问题？ • 背后的目的是什么？ • 怎样才算达到了目的？ • 如何量化目标，实现的 标准和依据是什么？ • 现在的情况是怎样的？ • 和谁有关？ • 最近一次发生这种状况 是什么时候？ • 造成目前状况的原因是 什么？ • 你已经做了哪些尝试？ • 你如何知道这是事实？ ？ • 你还能想到那些办法？ • 你还有哪些做法有助于 实现目标？ • 加入不存在这样的障碍 你会怎么做？ • 你听过别人采用什么方 法解决类似问题 目标，你的计划大概是 怎样的？ • 你觉得你开始行动的可 能性有多大？从 1 ～ 10 你 选择哪个数字？ • 你选择了 4 ，还能做些 什么来提高可能性？

25. 实际场景（三） 步骤 项目经理在电梯碰到 对话 背景情况了解 A：今天线上出了个问题导致版本回滚 项目经理：是什么问题？ A：有个严重的bug开发和测试都没发现 目标（ Goal ） 项目经理：所以你有什么想法？ A：线上质量问题已经发生了不止一次了，对团队很困扰，希望能解决 事实（ Reality ） 项目经理：你看到了什么？觉得可能是什么原因呢？ A：主要是代码质量和测试过程中的问题 项目经理：团队怎么看待这件事？ A：大家还没聊过 选择（ Options ） 项目经理：我们能做些啥来避免下次发生类似的问题吗？ A：团队应该一起聊聊，之前已经出过一次类似的事情了 项目经理：聊什么呢？ A：讨论在写代码时如何保证质量。还有补全相关自动化测试用例，出了类似的问题触发构建 失败； 项目经理：还有呢？ A：code review似乎没起到作用，我也打算找相关的同学了解一下情况。另外还可以把sonar 扫描打开， 行动（ wills ） 听上去挺好的，那你打算什么时候做呢？（行动） A：等一下我就去找相关同学聊一下，sonar部分我明天晨会和大家说一下，然后把规则配置 好。 匆匆忙忙的团队骨干 小 A ：

26. 随着团队成熟度提升工作方式也要调整变化 不 同 工 作 方 式 的 比 重 培训指导 教练式对话 完全授权 团队成熟度 高产出期（ Performing ） 规范期（ Norming ） 激荡期（ Storming ） 组建期（ Forming ）

27. 激发人的转变 调整环境 合适的环境有利于团队采纳各种敏捷实践，比如说尽可能让团队坐一起，并采用各种可视化手段在 团队周围展示信息，包括看板、流水线显示屏、标语、海报等等 转型 目标 身份 价值观 能力 行为或行动 环境

28. 从 “ 实现团队自主 ” ， “ 建立胜任感 ” ， “ 促进团队成员间的联接 ” 三个方 面来说，你有什么可以分享的经验？

29. Q&A

30. THANK Y O U