1. 产品质量先期策划 研发设计产品质量管理 保证产品质量的 6 个根基 －－ R&D Quality Management

2. 课程中用到的缩略语  PAC ： Product Approve Committee  PDT ： Product Development Team  PMT ： Portfolio Management Team  PM ： Product （ Project ） Manager 产品审批委员会 产品开发团队 产品组合管理团队 产品（项目）经理  FM ： Function Manager  NPD ： New Product Development 职能部门经理  IPD ： Integrate Product Development  DCP ： Decision Control Point 集成产品开发 新产品开发管理 决策评审点  PACE ： Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化 法

3. 课程目录 0. 公司及培 训课程介绍 3. 组织保障 + 质量策划 1. 研发质量 管理概述 2. 研发流程 + 指标体系 4. 质量控制 之评审 + 测 试 5. 质量保证 + 改进

4. 产品开发管理的发展历程 研发生产 率时代 快速上市 时代 产品成功 时代 发明与商品化时代 《 Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 》

5. 研发成熟度不同阶段的关注工作重点 研发生产率时代 阶段五 研 发 管 理 的 成 熟 度 快速上市时代 产品成功时代 阶段二 阶段一 • 非正式项 目管理 • 成功依赖 于英雄 • 职能关注 型项目管 理 • 部门墙很 厚，无法 跨部门协 调 阶段三 • 成立核心 项目小组 • 开始跨部 门协调 • 构建结构 化流程 • 推行项目 管理 时间 阶段四 • 企业级项 目管理 • 网络化小 组 • 分布式研 发计划管 理 • 增强型阶 段评审流 程 • 集成财务 计划 • 分布式计 划管理 • 合作开发 • 情景化知 识管理

6. 研发质量管理概述

7. 研发质量管理体系 产品开 产品开 发流程 发流程 体系 体系 支撑流 支撑流 程的组 程的组 织体系 织体系 研发质 研发质 量管理 量管理 工具集 工具集 研发质量 研发质量 体系的持 体系的持 续改进机 续改进机 制 制 公司研发质量管理体系 公司研发质量管理体系 质量理念 质量理念  质量的定义  质量的发展  交付、过程质量  质量成本 NPD NPD  结构化的流程  业务决策  产品战略  项目团队 CMMI CMMI  5 个级别  4 个模型  22 个过程域  验证 & 确认

8. 研发质量管理中常见的误区  “ 重视”交付质量，忽视过程质量  “ 重视”实体交付质量，忽视文档质量  依赖后端质量检验，忽视前端质量引导  缺少全流程质量意识  质量责任主体错位

9. 什么是质量？  产品 / 服务的固有特性满足客户要求的程度

10. 研发质量体系 质量管理的发展与演变 全面质量管理阶段 统计质量 管理阶段 质量 检验 阶段

11. 交付质量与过程质量  交付件质量  系统质量  文档质量  过程质量  进度偏差率  工作量偏差率  需求的稳定度  缺陷和问题的发现率 / 解决率  过程规范的符合度

12. 研发质量体系 研发质量管理六个根基 质量管理体系 质量管理活动 流程与指标体系 如： 产品开发流程 软件开发子流程 硬件开发子流程 结构开发子流程 测试子流程 项目管理流程 组织保证 划 质 制 质 证 质 进 质 量 量 量 量 策 控 保 改 如： 如： 质量目标 评审 质量计划 测试 如： 引导 培训 审计 如： 度量 考核 文件系统、 IT 支撑

13. 研发过程资产库（ PAL ）  质量管理系统的所有文件  系统工程方法、软件 / 硬件工程方法  项目信息库  过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；  过程能力基线库 PCB  样例库  风险数据库  偏差和裁剪库  工具库  内部审计库 PAL  培训资料库 PAL : Process Asset Library 过程资产库 PCB : Process Capability Baseline 过程能力基线

14. 业界最佳研发模式  CMM/CMMI  NPD  NPD-CMM/CMMI CMMI : Capability Maturity Mode Integration 能力成熟度模型集成 NPD : New Product Development 新产品开发

15. 演练  目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决 的问题（ TOP5 ）？  每个小组选派一名代表上台发表

16. 研发流程与指标体系

17. 为什么要把产品开发流程结构化？  为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构 合理、定义清楚的流程  结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单 一些，越到下层越具体  定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来 ，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的 是什么工作，用什么方法去完成

18. 产品测试管理 结构化的产品开发流程示例 公司流 程体系 市场管理 结构化产品 开发 供应链管理 采购 IT 财务 人力资源 产品开发模型 ¸ Å Äî · ½ ° ¸ Ñé Ö¤ ¿ ª· ¢ Ãü ÖÜ · ¢ ² ¼É ú ÆÚ Î ¬ » ¤ 主流程 ： 主干、子流程 一级子流程： 二级子流程： 使能流程 使能流程： 规范/标准/模板

19. 公司流程体系样例 IT/ 项目管理 IT 规划、 IT 开发、 IT 维护、 IT 运行效果评估、跟踪与控制、例外管理、工时管 人力 理 人事管理、招聘、员工考核、薪筹管理、员工培训、离职管理 利 润 采购 供应商选择、供应商管理、采购跟踪 财务 预算、融资、付款、收款、财务核算、投入产出分析 市场类 － 客户接待流程 － 分销渠道管理 － 客户调查 商务 － 合同评审 － 订单评审 － 运输管理 － 订单处理 研发 / 工程 － 立项管理 － 项目开发 － 设计变更 － 现场实施 － 客户验收 集成项目运作管理 客户服务 － 投诉处理 － 质量反馈 － 现场维修 － 突发事件 利 润

20. 产品开发概览图（ Level 1 ） ½» ¸ ¶ ¼þ /¸ Ð ü  ¼ ì² é µ ã À ï³ Ì± ® ² ú Æ ·¿ ª· ¢ Ðä Õä ¿ ¨ ½× ¶ Î ¼Æ » ® ¸ Å Ä î IPMT/PDT ¾ö ² ß ¼ ì² é µ ã /¹ Ø ¼ü À ï ³ ̱ ® PDT Ö ¶ Æ © Ò Î µ ñ ¼Æ » ® Ï îÄ ¹ ¿ Ü À í × ¼ ± Ï̧ Ä î ¿ È Î ñ Ê é È Îà ü ÖÆ ¶ ³̈ õ Ê ² ¼ Æ Î ñ ÆÀ ¹ À ± ¨ ¸ æ Ð Ç è ó ± ä ¸ ü ¿ Ö Ø Æ l ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 1 Ï µ Í ³¹ ¤ ³ Ì ¿ É » ñ µ Ã Ð Ô DCP° ü · ¢ ² ¼ ¿ É Ñ § Ï ° ü ÆÀ ¹ · À ¢ ² ¼ × ¼ ± ¸ Ö ¶ Æ Ï̈ îÄ ¿ ¼Æ » ® WBS 3/4¼ ¶ É ú à ü ÖÕ Ö ¹ ½â É ¢ PDT º ÍÐ Î ³ É LMT LMT: × ¼ ± ²̧ Æ ú · ÖÕ Ö ¹ LMT: Î ¬ » ² ¤ ú Æ ·° ü ¼à ¿ Ø º ͹ Ü À íÏ îÄ ¿ Ó Å » ¯ ² Æ Î ñ ÆÀ ¹ À Ö § ³ Ö ² É È ¡¶ ¨¼ Û Ð Ð ¶ ¯ × ¼ ± ¸¶ ¨¼ Û ± ¨¸ æ ÆÀ ¹ À û È ó /³ É ± ¾ £ ¨ P&L£ © ¿ Ê ª ¼ ± ä̧ ü ¿ Ø Ö Æ ¹ Ü À í Å ä Öà ± ä ¸ ü ¿ Ø ÖÆ l ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 2 É ú Ãü ÖÜ ÆÚ GA Ó Å » Ò̄ µ Î ñ ¼Æ » ® ¹ ¸ æ ñ ± ä ¸ ü ¿ Ö Ø Æ · ¢ ² ¼ ¿ É » ñ µ Ã Ð Ô ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 3 ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 6 ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 5 ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 4 ½ø Ð Ð Ö Ê ª ¶ × Ê ² ú · Ö Î ö (° ü À Q̈A/¿ É ¿ ¿ Ð Ô ) Ñ é Ö¤ º ÏÍ ¬ ÖÆ ¶ ¨ Ò µ Î ñ ¼Æ » ® Ö ¶ Æ Ï̈ îÄ ¿ ¼Æ » ® WBS 1/2¼ ¶ ² Æ Î ñ ¿ ª· ¢ ¼Æ » ® ¸ Å Ä î × é ½¨ PDT ¼à ¿ Ø º ͹ Ü À íÐ è Ç ó ¡ ¢ ¹ æ ¸ ñ ¡ ¢ Å ä Ö Ã 明确项目启动 Ö ¶ Æ ²̈ ú Æ ·° ü Ï µ Í ³É è ¼Æ º Í Ð è Ç ó ÖÆ ¶ ¹̈ æ ¸ ñ R&D ½ Ð ø Ð Ó ¼ ² þ · ½ Ö â º Í· Ö Å ä ¸ Å Ò É ª è ¼Æ Ð è Ç ó Ó ²¼ þ ¿ ª· ¢ Ñ ¾ Ð ¿ É Ì » æ » ¸ Å Ä º î ÍÌ á ¹ © ¿ É Ì æ » ¼ » ¼ Ê õ È í¼ þ ¿ ª· ¢ ½ Ð ø Ð ½ ¹ á ¹ ¸ Å Ò É ª è ¼Æ ½á ¹ ¹¿ ª· ¢ ² â Ê Ô ÖÆ ¶ Ï̈ µ Í ³² â Ê Ô º ÍÑ é Ö¤ ¼Æ » ® ¶ à ¹ ú Ó ïÑ Ô Ö § ³ Ö ½ø Ð Ð È í¼ þ ¸ Å Ò ªÉ è ¼Æ ½ø Ð Ð Ó ² ¿ · ª ¢ º Ͳ â Ê Ô ¼þ Ï ê Ï ¸ Ó ²¼ þ É è ¼Æ ¹ ¹½ º̈ Ͳ â ½ø Ð Ð È í × Ó Ï µ Í ³ º Ͳ â Ê Ô Ê º Ô ¼þ Ï ê Ï ¸ ¿ ª· ¢ Ï µ Í ³ ¹ È í¼ þ É è ¼Æ £ ¨· ½ ° ¸Æ À ² ¹ À Ñ ù » ú £ © Í Ð ½ø Ð Ð ½á º Ͳ â Ê Ô ¹ ¹Ï ê Ï ¸ ¿ ª· ½ ¢ ¹ ¹ á É è ¼Æ ² â Ê Ô × °± º̧ ÍÖ § ³ Ö ¹ ¦Ä Ü ² â Ê Ô ½ Ê â £ Ñ £ º̈ Í ¹ ¹½ º̈ Í Ê Ô Ï µ Ï µ ² â Ô Ô̈ ­ Í ³£ ¹̈ ¤ Ì ù » ú » ú ³ Ñ ù £ © © 明确项目关闭 ½ø Ð Ð Ä Ú ² ¿ ² â Ê Ô (Ð Ô Ä Ü ) -PP1/PP2/PP3 Ö ¹ Ê Ü È « Ã æ ² â Ê Ô ITA× ¼ FTA× ¼ ² â Ê Ô ² Ê â Ô 明确职能领域 ½ø Ð Ð · ­Ò ë ÖÆ ¶ ¨· ­Ò ë ¼Æ » ® ½ø Ð Ð · ­Ò ë Ñ é Ö¤ Í â ¹ Û É è ¼Æ ¶ Í̈ â ¹ Û É è ¼Æ ² Ó Î ë · ½ Ö â Ö Æ ¼Æ » ® · Ö Å Ð ä è Ç ó ¼¼ Ê õ Ö § ³ Ö Ê ¶ ± ð ¿ É · þ Î ñ Ð Ô Ð è Ç ó ¼¼ Ê õ Ö § ³ Ö Ö Æ ¶ ¨¿ » Í § Ö§ ³ Ö ² ß Â Ô ÖÆ Ô ì Ê ¶ ± ð ¿ É Ö Æ Ô ìÐ Ô Ð è Ç ó Ö Ô Æ ì² Ù × ÷ Ê É Ô ² ú ú Ö Æ ¶ Ö̈ Æ Ô ì² ß Â Ô ² ¹ É º ² É ¹ º Ê Ð ³ ¡ Ï Ê ú Û ÖÆ ¶ ¨¿ » Í § Ö § ³ Ö ¼Æ » ® É ¼ è Æ ÖÆ Ô ì¹ Ò ¤ Õ ¿ ª· ¢ ÖÆ Ô ì¹ ¤ ÒÕ ÖÆ ¶ Ê̈ Ð ³ ¡¼ Æ » ® ÖÆ ¶ ¨¶ µ̈ ¥ Â Ä Ð Ð ² ß Â Ô Ö ³ § Ö Æ ¶ Ï̈ ú Ê Û Ô¤ ² â ÖÆ ¶ ¨¶ µ̈ ¥ Â Ä Ð Ð ¼Æ » ® × ÷ Ï ú Á ¿ ³ Ð Å µ 明确关键控制点 ½ø Ð Ð ÖÆ Ô ì¹ ¤ Ò Õ Ñ é Ö¤ ¼ ¿ à Ø É ² ú ú ¹ À Ü í¹ Ó © ¦/Ò Ç ª ó ² ú Á ¿ Öð ½¥ É ÏÉ ý ¿ ª· ¢ ¡ ¢ Ö Æ Ô ì² â Ê Ô × °± ¸ º Í Ï ¬ Ì Å̧ Ð ¶ © ¹ Ô º ç Æ Á Ú ã ¼þ Í Ö £ ¹Ö Æ Ô ì Ï ò É ú ² ú ² Ù × ÷ × ª» » É ú ² ú ³ õ Ê ¼ ² ú Æ· ÖÆ ¶ Ö̈ Æ Ô ì¼ Æ » ® Ö Æ ¶ È̈ ÏÖ ¤ ¼Æ » ® Ì á ¹ © ³ Ö Ð ø µ Ä ¿ Í» § Ö § ³ Ö × ¼ ± ¸¿ Í» § · þ Î ñ º ÍÖ § ³ Ö Ñ ¡Ô ñ ¹ © Ó ¦É Ì£ ¨× îÖ Õ £ © × ¼ ± ¸· ¢ ² ¼ /· ¢ ² ¼ Ê é /¹ « ¿ ª· ¢ ² ¼ /Å à Ñ µ ½ø Ð Ð ¶ µ̈ ¥ Â Ä Ð Ð » î¶ ¯ · ² ¢ ¼ ² ú Æ ·° ü ½ Á̈ ¢ ¶ µ̈ ¥ » ·¾ ³ × ¼ ± Ï̧ ú Ê Û Á ¦Á ¿ 明确核心任务 ¼à ¿ Ø ¹ © Ó ¦É ̼ Ð̈ § ¶ © ¹ ºÉ ú ² ú Á ã ¼þ Ö Æ ¶ Ï̈ ú Ê Û Ô¤ ¶ Ò̈ Ê å Ð ³ ¡Ð è ² º â ÍÊ Ð ³ ¡² ß Ç ó Â Ô Ê Ð ³ ¡¼ Æ » ® º Ͳ Ù × ÷ ¶ µ̈ ¥ Â Ä Ð Ð Í £ Ö ¹Ö § ³ Ö Ö § ³ Ö Ä Ú ² ¿ ² â Ê Ô ½ø Ð Ð ¹ © Ó ¦É Ì· Ö Î ö Ê Ð ³ ¡ ¹ À Ü í Ê ä ³ ö 明确阶段划分 È ¶ · Í̈ â ¹ Û É è ½ ø Ð Í Ð â ¹ Û ½ø Ð Í Ð â ¹ Û É è ¼ Æ À ¼Æ · ° ½ ¸ É è ¼Æ ¹ À ² É È ¡¼ Û̧ ñ Ð Ð ¶ ¯ ¼à ¿ Ø Ï ú Ê Û º Í¿ Í» § ½ø Ð Ð Ô ¶ È Ô¤ ² â Ö§ ³ Ö × ¼ ± ¸ ² ¼ û ´ Ù Ï ² ú ú Æ ·° ü ÖÕ Ö ¹É ú à ü Ð EOL £ ¨ EOL£ © × °Ô Ø Ç þ µ À ¿ Ê ª ¼ Ï ú Ê Û Í Ö £ ¹ Ï ú Ê Û 案例 1

21. 产品开发阶段流程（ Level 2 ） IPMT- 40 Y IPMT PDT经理（LPDT） 计划DCP N End IPMT-50 增扩PDT，进行产 品开发全员任命 开发阶段详细操作流程（V1.1） 使能流程: 技能管理 （暂无） ×齨/À©Õ¹P DT ²Ù×÷Ö¸µ¼Ê é 使能流程: 项目管理 （暂无） 执行项目监控 LPDT-83 召集开工会 LPDT-90 LPDT-91 开始执行项目监控 执行对外合作计划 SE-230 FPDT-55 PDT财务代表（FPDT） 阶段开工对照 检查 PDTƸÓà ֪ͨÊé PDT开发代表（RDPDT） PDT技术支援代表（TSPDT） PDT制造代表（MNPDT） 开始执行项目监控 RDPDT- 65 开始执行项目监控 TSPDT- 55 开始执行项目监控 MNFPDT- 55 开始执行项目监控 产品目标成本 跟踪模板 （FPDT-55） 使能流程: 交付件 变更管理（使用 PDM管理，暂时用 CMM规范或其它 现有规范） 注：此活动持续到开 发阶段结束。 市场计划模板 PROPDT-55 PDT采购代表（PROPDT） 开始执行项目监控 PDT市场代表（MKTPDT） MKTPDT- 65 开始执行项目监控 SE-125 系统工程师（SE） 开始参与执行项目监控 注：此活动持续到开发 阶段结束 SE-140 监控并管理配置及更改 SE-150 设计检视 SE-158 知识产权分析 注：此活动持续到可获 得性决策评审 MKTPDT- 68 优化市场计划 SE-127 执行标准计划 更新项目环境 POP-35 软件工程师 (SWE) SE-159 产品数据准确性管理与齐套 EE-60 硬件详细设计 TD-20 对信息开发文档进行 EC控制 资料开发工程师(TD) EE-65 CAD设计 SWE- 50 软件详细设计 制 ME-40 对结构设计进行EC控 制 测试工程师(TE) 注：根据需 要，可在计 划阶段软件 概要设计基 础上再次进 行概要设计 制造操作人员 (MOPS) 采购人员 (PRO) 制造工艺设 计模板 生产测试设备 设计模板 (AME-45) 开发生产测试 设备操作指导 书 (AME-45) 注：此活动持续到发布点（开 发/验证/发布阶段） ESP专员 (ESP) 销售专员 (S) 技术评审4 风险评估和 管理模板 进行SDV测试 （原型机） 渐增BUILD及测 试模板 SWE-110 系统设计验证(SDV) ME- 110 系统设计验证(SDV) TE-55 同行评审 检查表 TSS-40 可安装性/可服务性测试 生产测试设备 设计模板 (AME-50) 制造工艺设 计模板 (AME-60) PP-05 使能流程： 技术管 理 （暂无） PRO- 20 供应商谈判 试制准备 PRO- 30 订购原型机物料 ESP客户选择对 照检查表 AME-47 下达初始产 品物料计划 AME- 50 开发生产测试设备 AME- 60 开发制造工艺 PRO- 39 订购初始产品物料 MKTE-26 MKTE-25 市场教育和培 训计划模板 明确活动关联 系统设计验证(SDV) 可安装性/可服 务性测试模板 开发生产测试 设备操作指导 书 (AME-50) AME-46 下达原型机物料计划 明确活动角色 EE-120 系统设计验证(SDV) TSS-38 准备可安装性/可服务性测试 TSS-30 技术支援准备 工艺详细设计 操作指导书 AME- 40 设计制造工艺 AME- 45 设计生产测试设备 EE-90 单元测试 SWE- SWE- 72 70 编码 单元测试 SE-230 企业标准、企业内控标准定稿 准备发布/ 局部公开/培训 市场行销计划和操作人员 (MKTE) 定单履行人员 (FF) SE-162 SE-160 SE-230 ME-70 ME-50 结构造型详细设计 结构试制/试装/测试 EE-90 TE-30 SWE- 测试设计与更新测试计划 70 TE-40 ME-70 TE-45 开发开发用测试工具 单板测试 TD-40 TD-30 翻译 信息开发 技术支持专员 (TSS) 制造-高级制造工程师 (AME) 注：此活动包含原开发流程中的“规 格鉴定”和“试产验证启动检查”等 活动的内容 技术评审四 模板 EE-40 对硬件设计进行EC控 制 SWE- 40 对软件设计进行EC控 注：此活动持续到技 术评审5，由SE负责， EE/SWE/ME/TE参 与。 结构工程师(ME) 制造-试制工程师 (PP) SE-230 产品标准工作 报告 开始协助执行项目监控 硬件工程师 (EE) 使能流程: 交付件 变更管理（使用 PDM管理，暂时用 CMM规范或其它 现有规范） 知识产权 检查表 （SE-155） SE-156 企业标准、企业内控标准起草 开始EC发布管理 SE-130 开始EC发布管理 POP-30 项目操作员（POP） 设计检查模板 （SE-150） 目标对象 模板 确定BETA测试和ESP客 户 FF-30 执行订单履行计划 注：此活动持续到开发 阶段结束，开始时间各 PDT不同 工艺详细设计 操作指导书 (AME-60) 明确核心交付 明确使能流程支撑

22. 专业细化流程（ Level 3 ） 与阶段流程保持一致 明确与阶段流程接口 精细程度高于阶段流程

23. 具体事务流程（ Level 4 ） PLAN CHANGE REQUEST PROCESS FLOW ORIGINATOR CREATE PCR 明确入口、出口准则 支撑 L2 、 L3 流程活动 PDT Leader PCR APPROVED? NO P A R T I C I P A N T S POP PDT YES NOTIFY PCR REQUIRES REVIEWING PCR APPROVED? COLLECT PCR REVIEW RESULTS COMPILE PCR PACKAGE 签审有明确时限要求 NO IPMT APPROVAL REQUIRED? REVIEW PCR YES EXTENDED PDT IPMT REVIEW PCR 涉及多个角色 YES APPROVAL REJECTED PCR APPROVED PCR 由项目任务触发 由项目监控触发 制定时要考虑 IT 化方法 REVIEW FOR APPROVAL NO NO YES APPROVED PCR 明确每个步骤的审核内容

24. 以客户为中心的流程设计思路 内部 / 外部 的客户 客户的活动 提出需求 角色 1 角色 2 全流程的活动 活动 1 角色 3 活动 n 活动 2  角色 4 信息系统 时间周期 接受输出 活动 3 信息流 IT支持 0.5天 1天 1天 1.5天 0.5天 1天

25. 识别流程中的客户接触点 • 流程输入、输出接口 • 流程客户的互动界面 • 过程异常接触点 反馈电脑问题 客户  继续提出问题   继续提出问题 11 透露与公司老总 认识  13 专买店主 管 专买店销 售代表 替客户更换预 装好的硬盘 02 03 提供电话指导, 但没有解决问题 建议找客户服 务人员C 建议客户来专 卖店解决 联系服务人员 D 05 提供电话指导, 但没有解决问 题 客户服务 人员C 12 08 06 建议客户找专 卖店解决 09 提供电话指导, 但没有解决问 题 客户服务 人员D 时间 11/16/99 上午９:00 10 建议客户找专 卖店解决 11/16/99 下午5:00

26. 流程设计方法工具： DesignFlow DesignFlowv · Ö Î ö Í ¼ ± í ½Ç É« ½Ç É 1 « ¶ Ò̈ å µ Ä ½Ç É« ½Ç É 2 « ʱ ¼ä » ù × ¼ ½Ç É 3 « ¾ ² ö ß ½Ç É 4 « Óà » § Ñ ¡Ô ñ Í ¬ ² ½ ½Ç É 5 « ½Ç É« Ð ­× ÷ ½Ç É 6 « Ñ ­» · ½Ç É 7 « ½Ç É « 8 ʱ ¼ä

27. Visio 构件（活动、联接） ¹ ¼ ¹ þ Ãû Àý ×Ó Visio ¼Ç º Å SA-40 RN0-1 Perform Activity » ¶ î ¯ RN0-1 Á ª½Ó SA-50 Compare to Old Model Create Model RN0-1 Perform Activity RN0-1 Start review Review analysis RN0-3 Perform Activity RN0-2 Perform Activity RN0-1 Start analysis RN0-1 Complete

28. Visio 构件（流线、决策 -- 多线头） ¹ ¹¼ þ Ãû À ý× Ó Visio ¼ Ç · ¨ Á÷ Ï ß RN0-1 ¾ö ² ß - - ¶à Ï ß Í · Title RN0-1 RN0-1 Activity 1A Activity 1B Multi-Thread RN0-1 RN0-1 Activity 1 Activity 2B Activity 2A Activity 2 RN0-1 Activity 3 Activity 3A Finish A RN0-1 RN0-1 Activity 2C

29. Visio 构件（多树联接、返回点） ¹ ¹¼ à þ û À × ý Ó Visio ¼ Ç · ¨ SA-1 Project Mtg PL-0 ¶ à Ê Á ÷ ª½ Ó PL-1 Notify Team Members Project Mtg DTM-1 Project Mtg AL-1 Project Mtg R3 SA16 R3 R1 RN-02 ÖØ Ð ¿ ªÊ ¼ /Ö Ø × ö R1 R1 SA12 Receive Models RN-01 Choose Component Control File Selected Models in Review Control Files for Restart Models for Assembly R3 No SA16 SA12 Results OK? yes

30. Visio 构件（中断与连接、角色） Visio ¼ Ç · ¨ ¹ ¹¼ þ Ãû ÐÅ º Å ÖÐ ¶ Ï/Á ¬ ½Ó A Role1-1 Perform Activity SA2-1 Z A SA2-3 Role2-10 A Role2-10 Perform Activit y Role RN0-1 First Activity Insert Model Insert Result s SA2-6 RN0-1 First Activity Create Cover Letter Insert Vendor Table SA1-5 C Role Choose 6 Insert Detailed Analysis B Role1-1 ½Ç É« FIN AL DOCUMENT SA20 Review Document Rele ase Doc

31. 某公司：结构化的产品开发流程展示  流程架构  各阶段流程  活动说明  指导书  模板  WBS WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构图

32. 到什么程度合适？ 最优目标要基于组合需求 非结构化 极其随意 流程不可重复 没有衡量指标 没有文档 依赖于“英雄” 过于结构化 高效的流程 平衡的 可重复的流程 可测评的 文档化并得到应用 持续改进 没有创新空间 官僚主义 & 缓慢 太多的测评指标 过多的政策&规范 通常被忽视或遭暗中削弱

33. 产品开发流程与项目管理衔接 产品开发里程碑计划模板 产品开发概览图 产品开发一级计划模板 具体项 目的分 级计划 概念阶段产品开发计划模板 产品开发阶段流程 （ C0~C4 ） 计划阶段产品开发计划模板 开发阶段产品开发计划模板

34. 情景化的知识管理 需求分析 10 07/10 07/01 总体设计 21 07/31 07/11 A详细设计 7 08/15 08/16 B详细设计 10 08/18 08/19 A概要设计 7 08/07 08/08 B概要设计 8 08/08 08/09 08/01 08/01 S概要设计 11 08/01 08/11 S详细设计 9 08/12 08/20 A编码 A单元测试 7 08/27 6 08/22 08/23 8 08/27 08/28 B编码 S编码 11 08/21 08/31 B单元测试 8 09/03 S单元测试 10 09/01 09/10 测试计划方案拟定 09/11 15 09/26 集成测试 19 10/15 09/27 测试报告 5 10/20 10/16 制定商业计划 书籍与培训 教材 商业计划 模板 商业计划 准则 商业计划 样例 商业计划 常见问题 竞争对手 信息库

35. 度量管理  量化可视性、可管理性  度量是量化管理、客观管理的基础  度量目的：  刻画（理解、发现问题、改进的目标）  评估（期望与实际相比较）  预测（由已知要素推算、估计其它要素）  改进（识别问题、查找问题的根源）

36. 研发能力对比分析样例

37. 业务度量＋质量度量 业务度量 过程质量度量 产品质量度量 如何评价一个公司的研发能力？

38. 度量模型 现执行项目 数据库 (DC) ( 数据收集 ) 项目层 项目结束 项目性能分析 项目组 指导 组织层 过程能力基线 过程数据库 PDB 分析 EPG ：度量组 MAG PCB 组织过程能力分析

39. 组织能力基线  PCB 反映开发能力和成熟度 PCB － UCL 80 ％ PCB －基线 60 ％ 40 ％ PCB － LCL 20 ％ P1 P2 P3 P4 P5 …… PCB : Process Capability Baseline 过程能力基线

40. 公司的战略目标如何落实下去？ 标 目 定 设 汇报 产品线 产品线 KPI KPI 设定 汇报 目标 整合 公司 公司 KPI KPI 汇报 整合 设 定 目标 功能部门 功能部门 KPI KPI 产品团队 产品团队 KPI KPI 设定 目标 汇报 整合 共同配合 项目团队 项目团队 KPI KPI KPI: Key Performance Indicators 关键业绩指标

41. 样例：产品线的度量指标 财务  市场份额  新产品销售比重  研发费用比重  废弃项目比重 ² Æ Î ñ · ½ Ãæ 客户  客户问题及时解决率  客户服务支持费用比 重 ¿ Í» § · ½ Ãæ Õ½ ÂÔ Óë Ä¿ ± ê ¸ ïÐ Â Óë ѧ Ï ° · ½ Ãæ ³ É ³ ¤ Óë ѧ Ï ° ÄÚ ² ¿ Òµ Î ñ · ½ Ãæ 内部（业务）  项目进度偏差率  共用基础模块效率  生产率

42. 样例：产品团队的度量指标 ¿ Í» § · ½ Ãæ ² Æ Î ñ Ê ³ Ð ¡· Ý ¶ î Ï ú Ê Ê Û Õ Èë Ä¿ ± ê ³ ± É ¾ Í ê ³ É ÂÊ ² Æ Î ñ · ½ Ãæ ¿ » Í § ¿ Í» § · À́ ¡² ú Æ ·È ± Ï Ý ¿ Í» § · ½ Ãæ Í ø É ÏÒ Å Áô Î Ì Ê â ÃÜ ¶ È Ö Ǿ ó Ê Â ¹ Ế ÎÊ ý Ðè Çó Ê µ Ï Ö Ê ± ¼ä ± È Àý · Ö ² ¼ Õ½ ÂÔ Óë Ä¿ ± ê ³ É ³ ¤ · ½ Ãæ ѧ Ï °Ó ë ³ É ³ ¤ Ä ² Ú ¿ £ Ò̈ µ Î ñ £ © Ï îÄ ¿ ½ø ¶ È Æ« ² îÂ Ê Ï îÄ ¿ ¹ ¤ × ÷ Á¿ Æ« ² îÂ Ê ÄÚ ² ¿ Î Ê Ì â ÀÛ ¼Æ ½â ¾ö ÂÊ ¹ ²Ó à » ù́ ¡Ä £ ¿ é Ч ÂÊ ÄÚ ² ¿ Ò Î µ ñ · ½ Ãæ Éú ² ú ÂÊ

43. 产品质量度量的分解 业务指标 业务指标 产品度量 产品度量 系统工程度量 系统工程度量 软件项目度量 软件项目度量 质量指标 质量指标 细化 完善 产品质量度量 产品质量度量  规模、工作量  进度  稳定度  设计缺陷 硬件项目度量 硬件项目度量 制造质量度量 制造质量度量  制造缺陷 实际运行质量度量 实际运行质量度量  运行缺陷  客户服务 技术评审度量 技术评审度量 问题跟踪度量 问题跟踪度量  评审效益  问题管理

44. 产品质量度量项－稳定度  稳定度 稳定度 需求稳定度 需求稳定度  规格稳定度 规格稳定度  ECO/ECR ECO/ECR 单板平均 单板平均 投板次数 投板次数 内部发布版本平均周期 内部发布版本平均周期    产品设计需求稳定性指数衡量产品 设计需求稳定性 工程设计需求稳定性指数衡量可测 性需求、可制造性需求、可靠性需 求、可服务性需求等被产品采纳后 的稳定性 设计规格稳定性指数＝变更的设计 规格数 / 初始设计规格数 单板平均投板次数衡量硬件开发过 程稳定性 内部发布版本平均周期衡量内部版 本控制情况 ECO/ECR 衡量工程文件变更情况 ECO : Engineering Change Order 工程变更指令 ECR : Engineering Change Request 工程变更申请

45. 印度某 CMML5 公司 PCB Metric Goal Lower Upper Analysis Schedule Productivity 22 20 25 End of project Effort Estimation Variance 0 -10% 10% End of phase Schedule Estimation Variance 0 -10% 10% End of phase Delivered Defect Density 0.5 0.18/KLOC 1.5/KLOC End of project SRS 0.5 0.3/Page 1.2/Page End of phase HLD 0.4 0.2/Page 1.0/Page End of phase LLD 0.5 0.35/Page 0.9/Page End of phase Unit Testing 6 3.5/KLOC 8.5/KLOC 样 End of phase …… …… …… …… 例 ……

46. 完善、准确地定义度量指标的属性 【指标名称】  【指标名称】  【指标定义】  【指标用途】  【测量对象】  【设置目的】  【统计部门】  【统计方法】  【计算公式】  【计量单位】  【统计周期】  【数据提交时间】 新产品及时交货率 【指标定义】 新产品按项目计划或订单交货时间完成的比例 【指标用途】 KPI 考核指标 【测量对象】 PDT 【设置目的】 确认新产品能否按项目计划按时投产 ( 项目计划和 风险管理效果的确认 ) 以及确认新产品生产是 否顺利 (NPI 效果的确认 ) 【统计部门】 供应链管理部 【统计方法】 统计当月新产品及时交货批次数和应交货批次数量 【计算公式】 新产品及时交货率 = 当月度新品准时交货批次数 ÷ 当月度新品投 入数 【计量单位】 % 【统计周期】 月度 【数据提交时间】 每月初提升上月数据 样 例

47. 明确度量指标汇报、汇总机制 IRB Ï ò ¹ « Ë ¾ ö ² ß ² ã » ã ± µ̈ Ä Metrics± ¨¸ æ £ ¨¼ ¶ ¾ È £ © IRB Ã Ø Êé ¡ ¢ MC PL-IPMT Metrics± ¨¸ æ £ ¨¼ ¾ ¶ È £ © PL-IPMTs... Ï ò Ê ҵ ² ¿ » ã ± µ̈ Ä PDT MetricsÔ Â ¶ È × Ì́ ¬ ± ¨¸ æ . PL-IPMTÃ Ø Êé ¡ ¢ MC PDT MetricsÔ Â ± ¨ PDTs... ÖÊ Á¿ Ô ± ¨ PQA

48. 度量数据收集需要注意的问题  采集数据要目的明确（平衡计分卡）  保护数据提供者的积极性  收集巨大数量的数据是没有意义的  数据收集的手段要集中  铲除虚假数据的土壤（绩效评价）

49. 演练  假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标 ，从而全方位展现公司研发能力？  每个小组选派一名代表上台发表

50. 研发质量组织保障 + 质量策划

51. 产品线组织建设 咨询 产品战略规划委员会 研发与市场委员会 客户关系委员会 提案 运作支持部 知识产权部 市场技术部 总体技术部 计划财经部 研究管理部 预 研 部 A 产品线 B 产品线 中试部 技术支持部 产 品 行 销 部 国 内 销 售 部 国 际 销 售 部

52. 研发质量部在质量体系中的定位 公司质量部 A 客服质量部 T PDT 制造质量部 PQA 研发质量部

53. 研发质量部与研发组织体系的关系 公司质量部 研发部 研发质量部 硬 件 部 软 件 部 研发总体技术部 测 试 部 结 构 部 产 品 管 理 部

54. 研发质量部的构成 研发质量部 EPG SQA HQA TQA 组 组 组 组 EPG : engineering process group 工程过程组

55. 研发质量部的职责（示例）  负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上 接受公司质量部的指导  参与系统 / 软件 / 硬件 / 测试活动的工程方法和工具的 研究、引进，并推广实施和持续优化  负责 CMM/CMMI 的推行、审计  对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审 计 样  负责 CMM/CMMI 等相关文档管理活动规划和实施 例  负责与研发 IT 接口

56. 产品开发团队（ PDT ）的构成 全员项目组 硬件设计 制造 核心小组 核心小组组长 用户服务 协调人 质量 PDT 是临时小组  项目开始时成立  项目发布后解散 PDT 是跨部门小组 软件设计 市场营销 PDT 是分层小组 PDT 共同对项目成败 负责

57. 研发质量管理与供应链、客服的关系 PDT ¾ ­ Àí ² Æ ú ·Í ¶ × Ê ¾ö ² ß Î Ô̄ ± » á ÖÊ Á¿ ¹ Ü À í² ¿ » ã ± ¨ Î Ê Ì â É ý ¼ Ç ¶ þ µ À £ ¨» ã ± £̈ © PQA £ ¨» ã ± £̈ © £ ¨× é ¼ä Ð ­µ ÷ £ © ÐÅ Ï ¢ Í µ̈ À ÑÐ · ¢ ÖÊ Á¿ ² ¿ ¿ Í· þ ÖÊ Á¿ ² ¿ ¹ © Ó ¦Á Ö́ Ê Á¿ ² ¿

58. 研发人力资源管理 质量在研发职位体系中的位置 管理系列 技术系列 技术总监 产品线总监 产品线总监 资深技术专家 高级系统工程师 研发部经理 研发部经理 产品经理 高级技术专家 中级系统工程师 研发主管 项目经理 技术专家 初级系统工程师 高级 QA 高级 QA QA …… …… 领域发展 产品管理 职能管理 基层通用 技术职位 系统发展 高级工程师 工程师 见习工程师 领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ ……

59. 研发的职位及任职资格管理体系 资格认证的程序 资格认证的程序 行为认证 个人申请 + 申请审核 主管推荐 评审 技能测试 知识考试 É ó º Ë ² â Ê Ô /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ Òé 结果反馈 颁证 ÆÀ É ó 资格认证的方法 资格认证的方法 ¼¼ ÄÜ ² â ÆÀ Ö÷ ¹ Ü µ ÷ ² é ÖÜ ± ß µ ÷ ² é ¿¼ ÆÀ Ô± ³ é ² é ± Ö Ø ª ¿¼ ÊÔ ÆÀ Éó

60. 技术任职资格模型 技术 3 级 级别定义 技术 4 级 技术 5 级 技术 工作经验 任职 必备知识 资格 资格标准 技能标准 行为标准 工作绩效

61. 演练  结合前面讲解的技术任职资格模型，结合您的理解 ，设计一个针对研发质量人员的任职资格标准？  每个小组选派一名代表上台发表  案例 3

62. 制定产品质量目标和计划的时机 DCP 项 启 目 动 概念 TR PQA 制定产品质量 目标和计划 DCP 方案 TR TR DCP 开发 TR 验证 TR 发布 TR 优化产品质量 目标和计划 持续监控化产品质量目标和计划 DCP:Decision Check Point 决策评审点 TR: Technology Review 技术评审点

63. 质量目标  根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产 品的质量目标，所有的质量目标都是量化的、 可以度量的。  内部问题累积解决率  设计更改 / 工程更改 / 计划月更改频率  关键交付件缺陷发现密度  ……

64. 产品质量计划的责任主体  谁制定？  谁批准？  谁配合？  谁实施？  谁监控？ 案例 5

65. 研发质量控制之：评审 + 测试

66. 评审操作中的常见问题  评审抓壮丁  评审会变成科普会  评审会变成批斗会  没有结论或后续跟踪不力  缺少必要的评审标准（ CHECKLIST ）  评审会偏离主题、陷入过多的技术细节

67. TR 的目的  发现问题、优化设计  跟踪需求、确保需求得到实现  质量评估、为业务决策提供依据  发现风险、规避风险

68. 技术评审过程  为了保证技术评审的效果需要明确以下 4 点： 1. 何时进行评审 2. 谁来评审 3. 评审什么（不要陷入细节） 4. 下什么结论（避免无结论的会议）

69. 技术评审流程 评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工） PM 审核报告 评审要素表 自检 技术评审 度量 评审材料 准备 （报告初 稿或会议 胶片） 评审报告 会签 技术评审 会议 评审报告 发布 生成 或 优化 评审报告 评审结论 执行

70. 技术评审结论  Go  没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解 决的问题  Go with risk  遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活 动的启动  Redirect  遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决

71. 评审过程中各角色定位  SE ：“技术主持人”  PQA ：“过程主持人”  PDT 核心组：反映部门问题，代表本领域提出 专业意见，并代表功能部门承担责任  技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任  LPDT ：以业务需要为出发点对技术问题做决 策 LPDT: Product/Project Development Team Leader 项目经理

72. TR 点裁减原则  裁减分为：增加、删除、合并  裁减时机：裁减需要在计划中定义  遵循的原则：  裁减不能损害质量目标达成  裁减要与流程、活动裁减相一致  裁减要得到 PQA 认可，并被 EPG 批准  TR 裁减要严格控制，原则上不允许裁减

73. TR 报告  产品质量评估     要素表检查情况 遗留问题改进计划 冲突点记录和结论 风险分析  评审结论  过程规范和质量目标达成情况  过程审计结果  度量指标  质量目标  会签记录

74. 案例： IT 提升评审质量  评审一次通过率  评审效率（问题、投入）  评审要素通过率  专家表现统计（问题、投入）  评审问题的解决情况  评审资料、评审过程评分  评审结论会签情况

75. 优秀评审体系的模型 ¸ Å Äî Ðè Çó · Ö Î ö Ï µ Í ³É è ¼Æ ¼¼ Êõ ÆÀ Éó 1 Ï µ Í ¿ ³ ª· Ó ²¼ ¿ þ ª· È í¼ þ ¿ ª· Ó ²¼ ² þ â Ê È í¼ þ ² â Ê ¹ ¤ ÒÕ ½á ¹ ¹ Æ÷ ¼þ ¡ ­¡ ­ ¢ ¢ ¢ Ô Ô ¿ ª· ¢ ¼Æ » ® ¼¼ Êõ ÆÀ Éó Ï ß ¸ Å Ò ªÉ è ¼Æ ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 2 Ö§ ³ Å Y Ï ê Ï Ȩ́ è ¼Æ ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 3 ² â ÊÔ Ñé Ö¤ · ¢ ² ¼ Ñé Ö¤ · ¢ ² ¼ ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 4 4A ¼ ¼ Êõ ÆÀ Éó 5 ¼¼ Ê õ ÆÀ É ó 6 Ö§ ³ Å X Á ìµ ¼ ¾ö ² ß ÆÀ Éó ½× ¶ μ ¼ Êõ ÆÀ Éó Z ¼¼ Êõ ÆÀ Éó µã Ó ²¼ þ × Ü Ì å · µ ¥ ° å × Ü Ì å É µ ¥ ° å Ó ²¼ þ Ï µ ¥ ° å Âß ¼ ­Ï PCBÍ ¶ ° å ¡ ­¡ ­ ° ½ ¸ ¼Æ è · ½ ° ¸ Ï Ȩ́ è ê ¼Æ Ï Ȩ́ è ê ¼Æ ¼¼ Êõ ÆÀ Éó Ò ªË Ø ½× ¶ η Ö Ï îÆÀ Éó EMC × °± ¸ SI × Ê ÁÏ ¹ ¤ ÒÕ ¼¼ Êõ Ö§ Ô® ½á ¹ ¹ ¼Æ · Ñ ° ²¹ æ Æ÷ ¼þ × °± ¸ ² É ¹ º ¡ ­¡ ­ × Ï̈ î¼ ¼ Êõ ÆÀ Éó

76. 分层、关联、支撑、专业化 TR4A TR5 关联 TR6 关联 关联 专业细化流程 软件 硬件 工艺 开始 结束 结束 开始 专业细化流程和 TR 和 DCP 之间关 联 结束 开始 PTR ：由 PQA/SE 组织。引用子评审的结果对产品质量进行 评估，并且对 PDT 提出改正建议。 Sub-TR ：专业细化评审，由项目组组织，在交付件完成后实 施。对专业细化流程活动输出质量把关。 Peer Review ：检视。非正式，在交付件生成过程中同行间 的交付件检查和问题讨论。 TR n PTR Sub-TR Peer Review 专业细化活动 配合关系

77. 通过权责矩阵定义评审责任与参与主体

78. 演练  结合前面讲解的评审体系：面 + 线 + 点模型，假设 您作为公司研发质量总监，请您设计一下公司技术 评审体系？  每个小组选派一名代表上台发表

79. 测试操作中的常见问题  为什么受伤的总是我？  测试是得罪人的事？  测试效率低，可测试性差  单纯的手工测试效率低  不知道测试多少轮才能“修成正果”

80. 产品测试用例设计 F a T (A>2)AND(B=5) b F d 离点 离点 列号 离点 内点 内点 c X=X/A T (A=2)OR(X>2) 上点 e X=X*2 闭区间 闭区间 上点 上点 半开半闭 半开半闭 区间 区间 开区间 开区间 白盒测试用例设计法 白盒测试用例设计法 I1 I2 I3 I4 I5 T1 S1 S1 S1 S1 S1 T2 S1 S2 S2 S2 S2 T3 S2 S1 S1 S2 S2 T4 S2 S2 S2 S1 S1 T5 S3 S1 S2 S1 S2 T6 S3 S2 S1 S2 S1 T7 S4 S1 S2 S2 S1 T8 S4 S2 S1 S1 S2 测试号 内点 黑盒测试用例设计法 黑盒测试用例设计法  语句覆盖用例设计法  判定覆盖用例设计法  条件覆盖用例设计法  条件决策覆盖用例设计法  等价类用例设计法  边界值用例设计法  场景用例设计法  正交分析用例设计法  判断表用例设计法 测试用例设计基本原则 测试用例设计基本原则  优秀测试用例的标准  模块重要性划分（ 4 级）  基本测试环境  质量标准 软件质量 软件质量 测试用例 功能性 可靠性 易用性 性能 维护性 可移植性 适合性 适合性 准确性 准确性 可操作性 可操作性 保密安全性 保密安全性 稳定性 稳定性 容错性 容错性 易恢复性 易恢复性 易理解 易理解 易学性 易学性 易操作性 易操作性 可观性 可观性 时间特性 时间特性 资源利用性 资源利用性 容量特性 容量特性 易分析性 易分析性 易改变性 易改变性 易测试性 易测试性 适应性 适应性 易安装性 易安装性 共存性 共存性 易替换性 易替换性 驱动模块 驱动模块 测试输出 被测模块 被测模块 桩模块 桩模块 桩模块 桩模块 桩模块 桩模块

81. 业界优秀的公司都非常重视测试  IBM  软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级  软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段  一般项目：项目总投入的 30% － 40%  HP Percent Engineering Hours by Phase Firmware (31 Projects) Systems (48 Projects) Applications (53 Projects) DESIGN 19.0% DESIGN 21.0% REQMTS/SPECIF. 15.0% DESIGN 16.0% REQMTS/SPECIF. 14.0% REQMTS/SPECIF. 22.0% IMPLEMENT- ATION 30.0% IMPLEMENTATION 39.0% IMPLEMENTATION 34.0% TEST 25.0% TEST 37.0% TEST 28.0%

82. 传统测试流程出现的问题 100 ％  项目进度难以控制  项目风险控制能力弱 •40 ％精力发费在集成和测试上 开始集成 设计缺陷导致返工 计划发 布日期 项目进度 实际发 布日期

83. 渐增测试模型 TR Build1 M1 TR MIT SDV Build3 M2 MIT SDV TR TR M3 MIT SDV M5 MIT SDV Build2 Build4 M8 模块设计 编码 模块测试 每日构建 模块级 （ MUT\MIT\MST ） 系统联调 与集成 系统级 原型机测试

84. 客户化测试  IBM ：客户遇到的 57 ％故障来自 2 ％的缺陷  站在客户角度测试有利于测试效率提升 系统缺陷 客户遇到缺陷

85. 什么是 DFT?  可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作 状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并 隔离其内部故障的一种设计特性 目的 目的 • 方便测试 • 方便测试 • 降低测试成本 • 降低测试成本 • 发现、定位、隔离 • 发现、定位、隔离 、解决问题 、解决问题 ------ 《 MIL-STD-2165 》 可见性 全流程性 可见性 全流程性 • 面向测试、维护人 • 面向测试、维护人 员 员 • 一般对客户不可见 • 一般对客户不可见 ，客户也不关心 ，客户也不关心 • 贯穿项目全过程 • 贯穿项目全过程 • 涵盖所有测试阶段 • 涵盖所有测试阶段 ：验证测试、生产 ：验证测试、生产 测试、维护诊断 测试、维护诊断 DFT 可观＋可控＋可预测 DFT : Design For Test 可测试性设计

86. DFT 的必要性  A 公司 DFT 效益分析 6 complex surface mount PCBs ASIC and VLSI devices high software content production volume: ~ 2,000/ year È« É Ã ú ü ÖÜ ÆÚ × Ü ³ É ± ¾ ½ µ ÍÀ ²£ ¡ 案例 7

87. NASA 经验分享  NASA （美国航空航天管理局）： 版本发布后 遗留缺陷率 测试成本 开发组测试 20% （人月 /KLOC ） 1.4 独立测试组 16% 2.5

88. 四象限分析方法 极不稳定象限 不确定象限 设备管理 累 计 缺 陷 数 ADSL MML 配置管理 补丁管理 日志管理 告警管理 不确定象限 稳定象限 累计人时 / KLOC 特性

89. Rayleigh 分析方法 Rayleigh Curve 20 ´ ¶ Ó ÌÆ Ú ¿ £́ ¬ Ô½ ¸ ß Ô½ º Ã 10 ³ Æ ¤ Ú À´ ¿ £́ ¬ Ô½ µ ÍÔ ½ º Ã 5 Life cycle stages 0 15

90. BUG 收敛性分析 Bug 收敛点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日期 报告的 Bug 解决的 Bug 13 14

91. 研发质量保证 + 改进

92. QA 的职责  流程引导和组织培训  项目度量分析  推行公司研发流程、规范、标准  验证流程、规范、标准的执行情况  收集体系改进建议、持续优化

93. QA 的独立性  给担当 QA 角色的个人提供组织上的自由度，使 他们成为高级管理者在产品 / 项目上的“耳目” 。  使得担当 QA 角色的个人免受他们正在评审的产 品 / 项目的管理者的影响。

94. PQA 的工作关系  PQA 、 HQA 、 SQA 、 TQA 、 MQA 、 CQA PDT ¾ ­ Àí ² Æ ú ·Í ¶ ×Ê ¾ö ² ß Î Ô̄ ± » á ÖÊ Á¿ ¹ Ü À í² ¿ » ã ± ¨ Î Ê Ì â Éý ¼¶ Çþ µ À £ ¨» ã ± £̈ © PQA £ ¨» ã ± £̈ © £ ¨× é ¼ä Ð ­µ ÷ £ © ÐÅ Ï ¢ Í µ̈ À ÑÐ · ¢ ÖÊ Á¿ ² ¿ ¿ Í· þ ÖÊ Á¿ ² ¿ ¹ © Ó ¦Á Ö́ Ê Á¿ ² ¿

95. PQA 基本活动  制定产品质量计划  体系引导和培训  产品质量度量分析  产品级技术评审  项目审计  产品质量活动协调  产品质量回溯

96. PQA 例行活动  检查项目组是否更新并跟踪所有风险  每周向 QA 经理提交 PQA 周报，并发送 LPDT  每月向 EPG 通报度量数据  参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问 题分析会议 EPG : engineering process group 工程过程组

97. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

98. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

99. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

100. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

101. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

102. 常用的质量分析工具  因果图  调查表  直方图  控制图  散布图  分类法

103. 演练  SETP 1 ：对照质量标准，发现不符合项（调查表）  SETP 2 ：抓住重点，找出核心重要问题（直方图）  SETP 3 ：分析原因，找出核心原因（鱼骨图）  SETP 4 ：分析对策、确定解决方案  每个小组选派一名代表上台发表

104. 项目的双重汇报机制 研发管理委员会 产品总监 项目管理部 质量部经理 升级 问题 产品经理 项目状态 报告 项目经 理 QA 经理 QA 质量周报

105. 项目审计 项目外人员审计 外 部 审 计 C 内 部 审 计 P D 项目过程审计 项目基线审计 项目交付件审计 外部顾问审计 Q L

106. 变革管理重点在于行  管理不在于“知”，而在于“行”  即使再好的方案也存在如何实现的问题  公司管理优化的几个层次如下： 变革 流程优化 QCC 、合理化建议、 案例分析学习

107. 四类活动所耗费时间的比较 100 等待性活动 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 操作性活动 传递性活动 检查项活动

108. As Is & To Be 流程分析、设计模型 转电话待装流程 申请业务 （电话或营 业厅受理） 客户 验收 N 001 客服 人员 受理登记输 入信息 是否 有线 有号 N To-Be Y 查勘员 转电话待装流程 是否有 线 003 Y 配线 转电话待装 流程 N 是否有号 配号员 016 输入 完工 005 Y 配号 网 管员 010 012 开施工清 单 做用户数 据 011 机线员 优化后的流程 开施工单 013 015 跳线 确认完工 返回工单 014 安 装电话 测 量员 00 9 017 收费销帐（通 过银行） 开帐人员 计费开帐 系统 2个工作日 1个工作日 1至2个工作日 时间 持续 优化 管理 Pipeline Analysis Survey & exec. interviews 历史项 目分析 分析现状、发现 问题，设计流 程 , 持续管理、 优化流程 个人访谈 问卷调查 电 话业 务受理流程 现状图（ AS-IS) 用户付 费 受理登记输 入信息 是否 有线 有号 00 2 Y 收费开票 销帐 Yes R1 查勘员 验收 N 0 01 营业员 是否有 线 No TO 退单 No 005 是否有号 客户抱 怨点 009 收费 开票 销 帐 用户 00 4 R2 配号员 008 通知用户 付 费 003 配线 As-Is 客户 客 户抱怨点 申请 业务 （营业厅受 理） Yes 007 配号 核费 费用是否准 确 006 No 生成 补退 费 用 0 16 输入完 工 退单 网管员 TO 用户 机线员 010 012 开施工清 单 做用户数 据 011 013 015 开 施工单 跳线 确认完工 返回工单 014 现状流程 Yes 测量员 安装电话 017 计费开帐 开帐人员 是否配线 N R1 Yes 重复返工区 域，造成时间的 延误 和成本浪费 N 是否配号 R2 Y es N 系统 Yes 是否付费 R3 时间 介绍、传 递方法论 培训 WORKSHOP

109. Workshop: 现场进行流程优化的工作坊 WORKSHOP 是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从 AS-IS 到 TO-BE 的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后 评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来 流程。 每次工作坊 0.5~2 天，可以针对性梳理目标流程。

110. 演练  80% 的时间都浪费在等待、返工，结合您实际质量 管理和流程管理经验，流程优化时，具体有哪些切 实有效的提升流程效率手段？  每个小组选派一名代表上台发表

111. 应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素 如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 • 流程多样化、提高针对性 • 将串行活动变成并行活动 • 去除不需要的活动，减少流程步骤 • 合并内部的界面（环节） • 调整各环节的地理位置或导入 IT 应用 • 压缩每个环节的时间，规定时间期限 ╳ 3.0 2.0 3.0 2.5 1.0 3.0

112. 应用流程重设计技巧：精简检查与审核 如何优化流程中的检查与审核 • 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 • 取消重复审批点 • 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 • 采用窗口式服务或几种式评审 ╳

113. 应用流程重设计技巧：减少返工因素 如何减少流程中的返工 • 提高流程中决策点的透明度 • 建立经验教训、共享知识库 • 规范对流程执行人员的培训 • 重要活动定义操作规范和模板 ◇ √ √ ？ √

114. 如何成功实施产品开发管理优化 变革管理过程中短期的业绩下降  变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的 管理对变革的全面成功非常重要 H T ± ä ¸ ï ¹ Ü À í P ¹ Ø × ¢ Ó ¼ Ú õ Ð ± ¡ ä̧ ḯ ø À µ́ Ä ¼ Ð̈ § ½ µ ͵ Ä É ¶ î È º ¹ Í ã ¶ È L Ê ± ¼ ä

115. 如何成功实施产品开发管理优化 业绩下降分析  比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的 再培训和沟通，增加相应的工作量 H ¹ ý¶ Ö É Ð µ Ä Éú ² ú ÂÊ T Õ ý ³ £ P Î Ê Ì â¹ Ü Àí ʱ ¼ä 10% ¹ ý ¶ É ÔÙ Å àÑ µ 20% Î Ê Ì â¹ Ü Àí É ú ² ú ÐÔ µ Ä ¹ ¤× ÷ 90% 20% Éú ² ú ÐÔ µ Ä ¹ ¤× ÷ É ç½ / » 60% Ï Ð ÁÄ 40% 15%

116. 思考、讨论并行动！  针对课程中所讲解的研发质量管理的思想和变革 的方法论，结合公司的实际情况，讨论并思考如 何在本公司落地，并制定相应的行动计划。

117. 课程结束，祝大家事业进步！