企业流程体系构建与优化

1. 企业流程体系构建与优化导论汪建兵 2016 年 6 月

2. 目录 1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立

3. 一、如何正确理解流程 • • 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程 5 个关键要素： SIPOC 我满意是因为流程为我创造了（价值）（活动）（输入）（供应者）（输出）（相互关系）（客户） 4

4. 企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架政府经济社会技术企业领导力资源供应商的供应商股东流程供应商人才组织架构市场文化客户客户的客户沟通竞争对手 5

5. 流程与战略的关系 5

6. 流程设计涉及范围端到端业务流程企业内部业务流程 ( 即管控流程 ) 企业内部审批流程系统审批流程（即线上） 1. 企业内部审批流程（含线上和线下）属于显性化流程，易于跟进追踪； 2. 企业内部业务流程（即管控流程）确保企业战略的落地； 3. 端到端业务流程将客户与供应者打通，成就同策企业文化。

7. 二、企业为什么要开展流程建设  外因：商业环境对内部能力提升的需求  内因：企业规模化发展的管理转型需求  流程：流程建设是构建运营能力的关键 6

8. 外因：外部经营环境对企业的挑战全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短企业技术创新加快客户要求提高跨界竞争变多产品价格下降成本压力上升 Customer －客户要求更高 Competition －竞争更加充分，成本压力更大 Change －变化更快 7

9. 内因 : 企业成长能力和战略转型需求重新崛起战略转型管理转型优化与再造企业成长生命周期 8

10. 三、流程建设的方向流程型组织的形成过程研发阶段 1 阶段 2 市场和销售市场和销售交付部门职能驱动运营客服研发交付阶段 3 客服认同流程，但部门职能占据主导市房产代理场研交客和咨询服务客发付服销金融服务售流程驱动运营 9

11. 创建流程型组织是企业的变革方向 1 以客户为中心改革权力观 … … 创建流程型组织 2 组织为流程服务淡化本位 … … 3 持续变革提升生产率 … … 10

12. 持续提升流程能力，支持规模化成长流程绩效及流程管理水平成为跨行业的学习标杆标杆级流程绩效持续改进，形成竞争力度量级以客户为中心，流程集成化、标准化规范级部门本位严重，流程粗放、分散职能级经验取代流程经验级 11

13. 目录 1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立

14. 什么是流程体系规划流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高点，可以看清楚企业的每一个角落”。世界地图世界地图企业流程体系 L0 企业级 L1 业务体系 L2 业务单元 L3 业务模块流程 13

15. 为什么要进行流程体系规划问题一 : 孤岛式的流程 , 相互不集成 , 协同效率低 14

16. 为什么要进行流程体系规划流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护不及时，流程文件和实际执行两张皮。常态化运动式？ 15

17. 流程规划的“形”——流程分层分级设计，逻辑清晰 16

18. 流程规划的“神”——和各管理要素形成关联流程如何体现企业创造价值、交付价值和获取价值的过程商业模式流程是如何承接公司战略？战略执行、流程落地战略面向客户的端到端服务我们如何在剧烈竞争中赢得客户，核心市场能力？核心价值要素流程体系组织架构流程架构与组织架构、 IT 系统等的匹配端到端全流程贯通我们如何为客户提供端到端的全流程服务？集团管控模式总部对分子公司的管控模式，财务、战略或是运营管控？优秀流程框架应承载企业核心管理要求！ 17

19. 如何进行流程体系规划  架构标准  分层定义  体系融合 18

20. 通过分层分级的方式展现流程架构 …… 体系结构视图功能展现的业务数量 LEVEL-0 视图展现了流程体系总结构图，识别了各项业务间相互作用关系各业务价值子链的展现 X 项一级业务及关系 LEVEL-1 视图展现各业务价值子链的核心模块及接口关系 XX 项二级业务及关系 LEVEL-2 视图展现了某一具体核心模块的全部子模块及关系 XX － XXX 项三级业务及关系

21. 流程架构的行业最佳实践模式参考— APQC\eTOM 战略，基础设施 & 产品运营市场，产品和客户服务资源（应用，计算和网络）供应商 / 合作伙伴供应商 / 合作伙伴企业管理股东员工 Stakeholders 20

22. 流程架构分解的原则 • • 基于价值链分成核心业务和管理支持两大类端到端和里程碑－基于客户生命周期及业务生命周期进行阶段分解 • 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建 • 确保完整性、系统性和唯一性 21

23. 流程架构分层定义 • Level0 架构－描述企业为客户及利益相关者创造价值的整体业务结构 , 务流程及管理流程确定一级业 • Level1 架构－描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的 , 确定二级业务流程或管理流程 • Level2 架构－描述某一个业务单元如何实现价值产出的 , 确定三级业务流程或管理流程 • Level3 架构－描述某一个业务模块如何实现价值产出的 , 确定四级业务流程或管理流程 , 如果业务相对简单 , 不需要分解到四级流程 . 22

24. 例： A 公司高层次的业务流程地图（ LEVEL0) 23

25. 例： A 公司供应链流程地图（ LEVEL1) 24

26. 例： A 公司采购流程地图（ LEVEL2 、 3) 采购管理（ LEVEL2 、 LEVEL3 ） 1 采购计划管理季度采购计划 2 采购申请与执行 3 AFE 流程招标采购月度采购计划采购验收与库存管理采购接收采购申请审批流程应付 / 预付款管理流程非招标采购 4 库存管理供应商开发与管理供应商开发与认证供应商分类分级管理（制度）供应商绩效考评 25

27. 如何进行流程体系规划在流程体系设计时，考虑对流程、标准、制度、组织 / 岗位、风险管控等的融合，共享一套流程体系，形成一张皮。 26

28. 目录 1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立

29. 流程设计的基本原则  以客户的需求为中心  以价值创造为导向，减少流程中的非增值活动  在流程中强化事前控制  将流程中的活动责任匹配到角色而不是部门  适度的授权以提升效率  通过模板化提升执行质量，减少过程返工 28

30. 建立统一的流程标准可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。有利于吸引广大业务人员真正参与到流程优化活动中，成为流程优化的责任主体。 29

31. 流程设计关键方法 “ 三步七何” 30

32. Why 流程客户流程目的流程输出 31

33. Where 适用范围流程边界 32

34. When 驱动规则流程输入 33

35. 流程设计关键方法 “ 三步七何” 34

36. What 业务活动决策活动活动关系接口关系 KSF PA KCP 35

37. Who 实体角色公共角色虚拟角色外部角色 36

38. 采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计 R1 XXXX 流程 (Vx.x) 001 活动 1 客户 006 是否通过注释 1XXXXXXXXXXX 客户 End Y 002 角色 2 N 活动 2 角色 1 模板角色 3 003 活动 3 重要输入角色 2 角色 4 004 003 活动 3 活动 4 重要输出角色 3 003 活动 3 角色 4 003 角色 6 子流程 1 N Y 006 活动 3 007 是否通过活动 6 角色 5 角色 5 004 是否通过 N 005 角色 7 活动 5 Y R2 角色 5 R3 37

39. 流程设计关键方法 “ 三步七何” 38

40. How 活动说明作业指导书模板相关制度或标准 39

41. How much 流程效率 fast 客户满意 cheap right easy 流程柔性 40

42. 小结：流程详细设计的关键要素以“ 5W2H” 方式理解流程的关键要素！ 41

43. 统一流程设计语言 1 ）体现流程客户导向，充分展现流程价值。流程图示化设计最佳实践模板和价值元素定义 2 ）确保流程活动与组织岗位的匹配，强化了流程与组织结构的关联性，便于责任落实。 3 ）集成了国际最佳实践的流程图元素，以提升流程设计质量 42

44. 目录 1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立

45. 流程优化方法论 To be 未来流程设计诊断分析 As is 现状流程建模选择目标流程试运行、修订及发布第 5 步第 4 步第 3 步第 2 步第 1 步 45

46. 如何选择目标流程挖掘业务改进诉求，帮助企业解决实际业务问题！痛点敏感点断点盲点 46

47. 组建跨部门优化团队哪些人应该参与流程优化团队？  Project Sponsor 赞助者  Design Team 拥有者和业务专家  Facilitators 催化师 47

48. 流程优化方法论 To be 未来流程设计诊断分析 As is 现状流程建模选择目标流程试运行、修订及发布第 5 步第 4 步第 3 步第 2 步第 1 步 48

49. 现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作 • 创建故事板 • 选择一个墙上可以张帖的会议室或房间 • 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） • 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果 49

50. 创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模用“云”表示展开的故事情节客户角色 1 角色 2 角色 3 ??? ??? 角色 4 角色 5 50

51. 创建现状流程模型的面谈问题流程现状图示化展现过程中的引导问题：  谁是流程的客户？他们接受什么输出？  流程的起始活动在哪里 ? 终结活动在哪里 ?  流程是如何被驱动的 ? 输入是什么？  谁是流程的输入者？  流程主要涉及哪些角色？  流程的下一个活动是什么？  流程的下一个环节（角色）是什么？  活动执行完了如何传到下一个环节 ?  活动的排列顺序如何 , ？  还有其他人涉及这些活动吗 ?  活动的名称是否能反应其内涵？  流程中有哪些控制点（审核、审批）？ 51

52. 综合现状信息，建立现状流程模型 (As-Is) 新品试销流程 (as-is) 客户会议后，形成试销计划试销启动会 KCP 008 审批 3 、试销过程的监控及异常处理； Y 试销评审 N 产品经理流程分析： 1 、流程的责任人不确定； 2 、试销的计划（里程碑计划和行动计划）；市场主管 007 制定试销方案确定试销城市销售总监销售流程 End 试销方案 003 选择试销城市产品专员总结提交试销结论试销跟踪安排任务市场部主管试销方案是否需要市场部主管共同研讨 022 分析问卷、试销报告 023 提交报告通知新品进店 PA 城市的选择是否能提前到研发阶段就确定？商讨试销方案 005 经销商前移，在试销启动会前就可以开始进行这项工作商讨试销方案试销布建 KSF 平面设计员设计促销用具问卷分析推广组长经办员主办员生产主管提交问卷及试销报告召集试销的准备会议 011 参加准备会 013 试销物品准备 011 014 参加准备会促销员培训 019 收集并汇总问卷 020 销量统计试销品生产 PA PA 促销员试销报告产品介绍、卖货、试吃填写问卷问卷销量报表汇报销量 52

53. 流程优化方法论 To be 未来流程设计诊断分析 As is 现状流程建模选择目标流程试运行、修订及发布第 5 步第 4 步第 3 步第 2 步第 1 步 53

54. 提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数提炼流程绩效指标，确定流程对标参数时间效率指标： • 流程周期 Fast 快速 Right 质量正确客户满意 • 流程成本 • 流程返工频率 Cheap 便宜成本效果指标 : Easy 方便柔性 • 交付及时率 • 交付正确率 • 客户满意度站在“客户”的视角，去提炼流程绩效指标。 54

55. 建立未来流程的绩效目标目标流程名称：流程 KPI 现状目标 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 55

56. 示例流程流程绩效指标流程行为差距根因特殊物料不能及时入库市场签单： xxx 计划不准： xxx 生产采购环节： xxx 商务处理： xxx 组织： xxx IT 系统： xxx 其他： xxx 采购流程物料供货及时率可比采购成本降低率独家供货情况严重供货质量合格率 …… 56

57. 流程优化方法论 To be 未来流程设计诊断分析 As is 现状流程建模选择目标流程试运行、修订及发布第 5 步第 4 步第 3 步第 2 步第 1 步 57

58. 调适应用最佳实践，结合流程重设计技巧，实施流程优化重设计技巧可用不可用建议优化措施减少不增值活动 O … 有规则的授权 O … 变“串行”为“并行” O … O 合并角色强化流程的“关键活动” O … 优化客户接触点 O 差异化条件分流 O 组织、绩效和 IT 系统配套优化 O 其他 O 58

59. 流程重设计技巧减少不增值活动有规则的授权 004 打样 ╳ 005 样稿确认 006 样稿确认 007 样稿确认 008 样稿确认 009 样稿确认压缩或删除流程的等待、传递、重复检查活动，通过不增值活动优化，缩短流程周期，降低流程成本。根据流程成熟度进行授权，做好事前预算，责任下移、前移，简化业务流程，强化相匹配的管控流程。合并角色变“串行”为“并行” 减少界面将分散的工作整合成一项完整的工作，通过流程角色整合，减少沟通环节，确保流程角色“独一无二”的价值。 59

60. 流程重设计技巧（续）强化“关键活动” 强化关键活动，合理优化资源、关注瓶颈问题、规避业务风险。分流设计根据条件不同差异化分流设计，提高流程的柔性。优化客户接触点  尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触  简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量  整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起组织、绩效、 IT 系统等配套优化流程之外的问题  组织 / 人的问题？ 考核的问题？  IT 系统的问题？ …… 60

61. 流程优化方法论 To be 未来流程设计诊断分析 As is 现状流程建模选择目标流程试运行、修订及发布第 5 步第 4 步第 3 步第 2 步第 1 步 61

62. 流程试运行  选择流程测试项目  试运行培训  试运行  试运行问题解决及流程完善  试运行评估 62

63. 流程正式文档化使用 EPROS 生成标准流程文档  目的  范围  术语定义  输入和输出  流程图  活动说明  表单记录  操作指导书  相关文件  流程 KPI 63

64. 将流程构建与维护纳入例行化工作通过工具平台的实施可以提升企业流程版本管理的效率和质量 3 、流程审批发布 ——e 化 4 、流程宣贯与执行 2 、流程设计与优化 —— 专业化、标准化、集成化 —— 统一平台、查看人性化 1 、流程规划 5 、流程体系监控与报告 —— 结构化、可视化支撑 EPROS 流程体系管理平台 64

65. 目录 1. 提升流程建设准备度 2. 流程体系规划 3. 流程详细设计 4. 如何运作跨部门流程优化 5. 流程管理机制建立

66. 流程管理的 PDCA 循环—系统性提升流程能力 Plan • 规划流程框架 • 确定流程责任人 • 设计流程内容 • 设计模板 • 设定流程绩效目标 …… 66 Do • 流程试运行 • 培训流程执行人 • 流程问题解决 • 流程引导者 • 例外管理 …… Check • 流程指标分析 • 流程体系审核 • 流程专项审计 …… Action • 流程改善提案 • 流程改善活动 • 流程成果发表 • 流程优化激励 …… 66

67. 可以通过流程体系管理平台进行流程的动态维护通过平台实现流程架构设计和详细设计、流程推行实施以及流程的变更管理。 67 67

68. 流程管理的组织保障 • 商业模式创新公司高层 • 流程优化优先级决策 • 关键流程成果评审与激励业务部门负责人流程管理职能部门 • 主导相关流程的建立和持续优化 • 例外事件处理 • 制定和实施流程优化的工作计划 • 落实流程责任人 • 推动流程优化活动展开 • 流程审计 68 68

69. 通过流程审计可以促进企业流程的有效执行和持续优化 69

70. 流程优化活动需要例行化持续开展 70

71. 流程优化项目的来源项目来源： • 流程绩效指标驱动 • 流程绩效目标提升要求 • 流程规划及优先级排序结果 • 公司高层提出的要求 • 问题驱动  客户反馈的问题  流程审计中发现的问题  流程主管或业务单元主管提出的问题 • 业务变更驱动 71

72. 流程优化活动需要激励 • 纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 • 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 • 向项目组成员的领导通报项目成员的工作成果 • 进行年度评优活动和公司通报表彰 72

73. 持续将例外问题例行化，固化流程成果  有流程的地方严格按流程操作  发现流程不完善的时候管理者应主动优化  如何处理例外问题  基于经验  基于价值观  基于处事原则思考：例外问题多了怎么办？ P D A C 73