企业成长的本质要回归产品经营（出版社推荐） 13
前言：构建基于核心技术与市场需求双驱动的产品管理（第二版） 14
信心和责任 序言：为什么到现在才写这本书（原版） 19
第一章 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段 23
集成产品开发管理(IPD)以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享货架产品和跨部门的团队准确快速低成本高质量的推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段 23
第一节 技术型企业的产出形态和商业模式 25
研发有哪六种产出模式 25
技术开发与产品开发的范畴 26
如何划分产品层级和建立产品货架 27
如何设计技术型企业的商业模式 28
技术型企业商业模式如何升级演进 33
第二节 竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式 35
传统的产品开发方式今天面临什么问题 35
竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发 37
集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别 39
集成产品开发的产品有哪三种表现形态 40
产品开发包括哪四个范畴 43
第三节 如何实现集成产品开发管理模式 44
IBM和华为的研发管理改革案例 45
企业研发管理发展的五个演进阶段 46
如何实现集成产品开发管理（IPD） 49
第二章 产品战略管理 53
产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台以及人员能力提升资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制定产品规划，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人 53
第一节 产品战略制定是一个“W”型的流程 54
产品战略规划分为哪三个层次 54
产品战略规划有哪八个步骤 59
第二节 技术型企业和产品线的组织绩效指标 60
企业组织绩效考核有哪三类指标 60
产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么 61
第三节 企业获取利润的路径分析 62
企业做研发的首要目的是什么 62
第四节 基于利润区域的企业产品扩张原则 63
如何选择产品开发的扩张路径 64
如何对产品开发的资源进行配置 67
第三章 建立以产品为中心面向客户的组织体系 69
并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB及产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。 69
第一节 技术型企业的组织建设 71
技术型企业组织建设的原则是什么 71
技术型企业活动如何划分层次 72
典型技术型企业的组织结构及六大分离 74
第二节 产出线的组织建设 77
产出线的定义及五种项目表现形态 77
产品管理下产出线的组织如何划分层次 78
产品经理与项目经理的区别 81
技术型企业的资源线组织建设 82
研究部经理与项目经理的区别 83
第三节 矩阵管理下产出线与资源线的关系 84
怎样避免矩阵管理的多头管理问题 84
如何实施强矩阵 85
如何实施弱矩阵 87
如何实施混合矩阵 88
第四章 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系 89
企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先 89
第一节 如何区分营销销售和市场 91
市场、销售与营销的区别 91
市场是衔接研发和销售的中场 93
市场体系与产品管理和销售管理的关系 94
第二节 市场管理的流程及具体活动 96
市场管理的总体流程 96
市场管理的具体步骤和活动 97
第三节 需求管理 99
需求管理包括哪四个步骤 99
需求收集有哪些方法与手段 100
如何进行需求分析 101
如何进行需求分发及验证和实现 102
第四节 新产品开发路标规划及任务书形成 103
产品开发如何选择要进入的客户群 103
如何确定新产品的需求 105
如何将客户的需求转换为产品功能的需求 106
如何将功能规格需求转变为技术需求 109
如何确定新产品的路标规划及任务书 110
第五章 产品开发流程 114
企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理、项目管理、质量管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程全要素的统一管理 114
第一节 研发分为哪四类流程 116
研发体系的四类流程 116
企业研发四类流程的如何转化 117
第二节 全流程、全要素的产品开发流程 118
产品开发的流程为什么划分成三级 118
产品开发流程的阶段划分 120
产品开发流程的一级流程框架 121
产品开发的二三级流程 123
第三节 概念阶段流程 125
为什么要有概念阶段 125
概念阶段的目标、关注点和交付物 126
概念阶段主要活动 127
概念阶段注意的问题 128
第四节 计划阶段流程 129
为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段 129
计划阶段的目标、关注点和交付物 130
计划阶段的主要活动 131
第五节 开发、验证阶段流程 132
开发和测试阶段的目标、关注点和交付物 133
开发、验证阶段的主要活动 134
第六节 发布阶段流程 135
为什么要有发布阶段 135
发布阶段的目标、关注点和交付物 136
发布阶段的主要活动 137
第七节 老产品的生命周期管理 138
为什么要成立生命周期管理阶段 138
生命周期阶段的目标、关注点和交付物 139
生命周期阶段的主要活动 139
第八节 企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策 140
第六章 产品开发的项目管理 142
项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位 142
第一节 产品开发项目的典型组织 144
典型研发项目团队的构成 144
产品开发项目经理的主要职责 145
项目核心组成员的职责是什么 146
项目经理如何对项目组成员进行管理 147
如何进行分阶段的资源投入和开工会议 148
第二节 项目三级计划管理体系 149
研发计划为什么要分三级 150
如何进行研发项目一级计划的制定及管理 152
如何进行研发项目二三级计划管理 156
第三节 如何进行研发项目绩效管理 158
如何对项目进行绩效考核 158
研发项目绩效考核的注意要点 159
第四节 项目管理部如何开展工作 160
项目管理部的具体活动有哪些 160
如何进行项目的分级 162
如何进行项目排序 162
如何进行资源配置管理 163
如何进行项目经验数据库建设 164
第七章 技术管理和平台管理 165
并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发 165
第一节 技术分类及管理策略 166
产品开发与技术开发为什么要进行分离 166
如何识别核心技术和关键技术 167
第二节 技术开发管理 169
技术开发的流程分成哪几个阶段 169
如何进行技术开发的项目管理 171
第三节 平台管理 172
平台的定义及作用 172
平台的形成过程 174
如何鼓励和激励平台的开发 178
第八章 新产品开发的营销管理 180
产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售，卖点包括产品包、工具包、服务包及礼品包四个包的设计 180
第一节 卖点分析及产品宣传策略 182
怎样帮客户寻找购买产品的理由 182
如何设计并整理卖点 182
如何进行产品宣传 184
第二节 产品定价策略 185
定价的误区及原则 185
产品定价的步骤 186
如何根据客户分类调整定价策略和商务策略 188
第三节 产品营销及推广策略 189
如何进行产品营销及推广 190
如何写销售指导书 191
如何写售前胶片 194
第九章 产品开发的财务及成本管理 195
研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求 195
第一节 与产品开发关联的财务及成本活动有哪些 196
财务管理在研发的误区 196
研发各角色应该关注哪些财务成本活动 197
第二节 产品经理的财务及成本活动 198
产品经理必须完成的财务活动有哪些 198
产品经理如何做虚拟预算表 199
如何用财务指标进行研发人员的定岗定编 200
第三节 如何进行产品的综合经济成本控制 201
产品的综合经济成本由哪些要素构成 201
如何进行产品综合成本的过程控制 202
第十章 质量管理 204
研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。 204
第一节 如何在设计中构建研发质量体系 205
质量管理的误区及问题 205
在设计中构建质量体系的六个要素 206
质量管理体系的责任主体 209
系统级工程师在质量管理中有哪些活动 210
PQA在质量管理中有哪些活动 211
第二节 如何进行评审 211
为什么技术评审和决策评审要进行分离 211
技术评审的原则及六个技术评审点是什么 212
如何进行技术评审 213
第十一章 产品研发绩效管理 215
只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI/PBC），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。 215
第一节 研发绩效管理的总体结构 216
研发绩效管理要考虑哪些要素 216
绩效管理有哪五种手段 217
如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应 218
如何进行组织绩效的分解 219
第二节 组织绩效考核的指标 220
如何将公司级的考核指标分层级划分 220
研发体系有哪些绩效考核指标 223
第三节 如何进行个人绩效考核 224
如何进行任职资格管理 225
如何进行行为准则管理 226
如何进行PBC的管理 228
如何进行个人IPI管理 229
如何进行KCP的管理 231
绩效管理的结果如何应用 231
术语解释： 233
参考文献： 234
后记暨鸣谢和展望 235
后记暨鸣谢和展望（第二版） 236
附录 237