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引言好战略的力量XI
征服各种挑战
第一部分好战略与坏战略的差异
第1章
好战略可遇不可求
史蒂夫•乔布斯拯救苹果公司
令人惊奇的商业法则
“沙漠风暴”中施瓦茨科普夫将军的战略
为什么“a计划”会带来惊喜？
第2章
好战略之转换视角创造优势
关乎一个小石子的较量
发现沃尔玛的成功秘诀
迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
第3章
坏战略防不胜防
美国国家安全策略仅仅是口号吗？
怎么识别故作高深的伪装战略？
为什么不能直面挑战即是坏战略？
查德•洛根的20/20计划错把目标当战略
第4章
为什么坏战略普遍存在？
战略有关选择，但是deC公司的经理人却无从选择
魅力领导—变革型领导—模块战略之路
空洞的愿景无法转化为好战略
第5章
好战略的核心
任何好战略的背后都有争论和行动的结合
星巴克、IBM案例分析
福特的一致性战略措施
罗斯福在“二战”中使用的集中决策战略
第二部分战略的力量之源
第6章
发挥杠杆作用
丰田的预期和伊拉克暴乱
皮埃尔•瓦克怎样预测油荒和油价？
7-11的关注点以及勃兰登堡门
哈罗德•威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域
第7章
制定近似目标
为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？
一家地方商学院制定的近似目标
直升机驾驶员集中精力并协调驾驶
为什么不同组织间的近似目标不同？
第8章
强化环环相扣的系统
“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统
通用公司以及发展中国家的困境
马尔科•蒂内利解释怎样破除链条困境
宜家向你展示走出困境的另一种风景第9章
运用设计的思维
公元前216年，汉尼拔巧设妙计大败罗马军队
宝马的设计型号策略
制订“旅行者”号航天计划
紧张预算和资源利用之间的讨价还价
施乐公司的失败教训
让可变成本高于对手——帕卡重型卡车
第10章
寻找焦点战略
皇冠包装公司的高成本、高收益策略
从政策到策略的回归
特殊形式的政策和“焦点”
第11章
保证有效的增长
全面追求规模险些让皇冠公司破产
意大利电信并购案的毒舌建议者
良性的发展意味着什么
第12章
发挥竞争优势
阿富汗比美国更具优势
雷斯尼克夫妇的接力经营
是什么让易趣的优势“有趣”起来？
造银机器之谜
为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？
砌砖教会我们深化优势
扩大迪士尼品牌的影响
纯石榴汁掀起红色浪潮
美国油田开采的阻隔机制
第13章
秉持动态的视角
在改革的浪潮下抓住制高点
让•伯纳德•列维，推行结构性转变的领路人
微处理器改变一切
为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路
思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的
战略转变过程中的路标
《纽约时报》未来的坎坷路
第14章
利用惯性
过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展
美国电话电报公司的惯性现象及革新过程
费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性
利用拱状图说明登顿公司的现状
美国通用汽车公
司内部的协调性
第15章
综合运用多种有利因素
在改革的浪潮下，英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖
《雷神之锤》这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的
英伟达公司开发的第一款产品以失败告终，公司制定了新的策略
推出新产品的周期长短不一，结果也不同
为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家，有时却对别的公司有益
英特尔公司在三维图形领域失败两次，硅谷图形公司破产
第三部分像战略家一样思考
第16章
战略的科学含义
休斯电子公司工程师开始思考战略问题
如果一切已知，推理方法足够
对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动
意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡
为什么美国人爱喝淡咖啡
星巴克的垂直一体化经营
第17章
塑造战略思维和判断能力
15年之后解开了当时的评论之谜
弗雷德里克•泰勒让安德鲁•卡内基列目标清单
具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见
tiVo与快速判定
重新审视自己的思考方式
使用思维判断工具：战略核心要素、分析问题、创造性毁灭、求助专家组
第18章
保持冷静的头脑
一个人能做到独立而不怪异、怀疑而不暴躁吗？
可以想象的糟糕的企业结构
2008年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？
内在视角和从众心理蒙蔽了人们，使之看不到即将到来的金融风暴