七钻流程技法简介
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1. 七钻流程技法简介
2. 组织运作冲突
企业具体运作冲突的产生主要有四个原因：
组织结构不合理；
责任部门的权责规定不清晰；
部门之间存在着利益冲突；
表单记录过于繁琐。
企业问题分类
流程问题：对企业效率产生影响最大；
人为问题：与人员有直接的关系，随资历增加逐渐减少；
技术问题：企业基本技术所造成的问题点。产品没有最好的
，只有更好的，确认客户需求是关键。
3. 现场问题——小七钻
4. 常见现场问题的有待商榷的解决方式
增加作业员，提升工资；
开会宣导工作意识；
要求人员多加小心；
强制要求管制废品率与补料率；
责任部门填写改善报告；
临危受命，提升好作业员；
开会讨论，成立临时工作小组；
工装标识，要求管理人员责任意识强；
增加机修人员；
要求检验人员加强检验。
5. 七钻（缺陷问题）法定义及适用
1、七钻石流程是一个构建好的评价我们的制造流程是否满足了顾客所要求
质量的标准七步现场问题排查方法。它是根据现有的工程资源通过采用检
查制造过程、工具、正确的零件、零件质量的顺序来将问题一步步升级解
决的流程方法。
2、主要用来调查以下方面发现的差异：
A、顾客评审（如整车AUDIT)
B、生产线上巡检（在线AUDIT）
C、检验工位
3、七钻程序可以分为2个阶段。每一钻都为确认缺陷根本原因而提供了一
个明确的途径
4、七钻石流程本质是“专业的人干专业的事”。
通用汽车用于内部质量问题根本原因分析的七个步骤
6. 七钻具体内容
1、钻石1-4 步（制造责任）：用来判断生产部
门是否严格按照设计内容执行制造工艺及过程
的稳定性。
2、钻石5-6 步（工程责任）：工厂已严格按照
设计内容执行制造工艺（遵循标准化作业），
但问题仍然发生。这时，问题的调查方向开始
由制造工艺过程向产品工程转移升级（5-工艺
变更，6-产品变更）。
3、钻石7步（工程责任）：极端复杂问题，应
使用统计工程的方法分析问题。
（如果制造过程不能满足设计要求，在寻求工
程支持前也要先对制造过程确认和更改 ）。
7. 七钻是结构化流程工具
钻石
1
2
3
4
5
6
7
行
为
确认过程是否正确
确认工具是否正确
确认零件是否正确
确认零件质量
确认是否需要改变工艺
确认是否需要改变产品
确认缺陷是否是极端复杂问题
责 任
生产人员
生产人员
生产人员
SQE/Supplier
工艺工程师
产品工程师
统计工程师
8. 怎样发现缺陷
• 缺陷的发生是由各种数据收集系统来
确认的。这些系统包括：
装配工位
暗灯系统
返修工位
确认站
全球客户评审
问题报告和解决
拉动系统
逃逸\漏检
有时缺陷可以在发运交
付数据收集系统里被发现
，比如：
J.D power公司
抱怨缺陷
顾客报告
9. 七钻流程
问题识别
现场行动响应团队
内部问题：生产线、质量确认
站、坏路试验、AUDIT、GCA
外部问题：客户反馈、售后三
包信息、JD Power信息
确认1-3钻
跟踪 PRR
否决 1-3钻
明显零件问题
4钻确认零件质量 OK
1-3钻问题分析：
操作者 & ME
：SQE
Not OK
5a 钻 、 问 题 分 析 过 滤 、 管 理 ：
QE
CPIP：ME、SQE、PE、SIL
写 PRR
问题抑制
挑选
返工
通知供应商
写PRR
5b钻、工艺工装调整：维修中
心ME；工艺更改：TDC-ME
供应商质量改进
6钻、产品更改：PE
现场行动响应团队
7钻、寻求公司资源解决：QE
10. 1 – 过 程 是 否 正 确
1钻是辨认缺陷的第一步，确认是否应用了正确的过
程。以下原因是否会导致问题的发生?
生产部门
进行纠正
生产部门
2
过程
是否正确?
工具/刀具
是否正确？
生产部门
◆ 3 零件
是否正确？
相关的开发工程
师/供应商质量/
供应商
◆ 4 零件
质量?
•
是否张贴了正确的操作指导书?
• 是否执行了标准化操作?
• 是否符合相关加工文件，如图纸，遵循了产品装配文件
或整车检验标准等?
•
• 是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查?
是否规定了强制的操作顺序，是否按照执行了？
•
• 不同班次的生产是否一致?
操作员是否理解产品规范，标准的内容?
•
•
• 操作员是否固定？是否有很多轮岗员工?
操作员是否经过足够的培训?
目视辅助工具（样件，图片等）是否正确?
•
• 操作员是否了解其工位的质量要点?
操作员是否知道有问题时,如何沟通以得到帮助?
11. 1 – 过 程 是 否 正 确
有作业指导书
作业指导书有质量标准且可执行
作业过程质量是否稳定、可靠
文件
安装顺序是否有规定
质量保证是否需要辅具并已到位
文件与现场实际一致
操作工理解质量标准和执行方法
1钻
（过程）
关键点严格按照要求操作
操作者是否熟练操作
操作者是否了解质量后果
人员
操作者是否能发现问题
操作者是否了解问题反馈渠道、流程
新人是否已有效培训
轮岗过程是否转训、帮带和交接
如果查过所有以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第2钻
12. 2 – 工 具 是 否 正 确
生产部门
1
过程
是否正确?
在2钻阶段，调查的意图在于辨认与生产工具有关
的问题，我们要询问是否使用了正确的工具。以下
原因是否会导致问题的发生?
•
• （所有班次）是否使用正确的工具和夹具?
工具是否按照规定要求设定?
生产部门
进行纠正 工具/刀具
是否正确？ •
•
•
• 工具是否经过校验?
不同的班次是否使用相同的工具?
工具（刀头、钻头、插座、套筒等）是否磨损?
工具和夹具是否具有防护装置（断路保护）以防损坏?
生产部门
◆3 零件
是否正确？ •
•
• 工位是否有防错装置?
工具防错装置是否有效?
工位布局是否有利于操作员操作?
• 预防性维护是否按时完成? (检查记录)
• 工具的功能是否正确?
相关的开发工程
师/供应商质量/
供应商
◆4
零件
质量?
13. 2 – 工 具 是 否 正 确
正确使用工具和工装
各班次使用同样工具
器具 工具已设定正确的扭矩
工具经过校准
工具、夹具完好正常
2钻
（工具）
工位布局人机工程舒适合理
按要求有计划进行设备维护保养
设备 工位是否使用防错技术，且正常运转
设备正常运作
备用系统 ，是否经过验证
如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第3钻
14. 3 – 零 件 是 否 正 确
生产部门
◆1
生产部门
2
生产部门
进行纠正
相关的开发工程
师/供应商质量/
供应商
4
过程
是否正确?
工具/刀具
是否正确？
零件
是否正确？
零件
质量?
在3钻阶段，确定零件是否按照PAD要求来
使用，是否使用了正确的零件。确认以下
原因是否会导致问题的发生?
•
•
•
•
•
•
零件的流动路线是否正确（固定的物流路线）?
是否使用正确的零件?
零件存放位置是否正确?
料盒上的零件号与存放位置标识是否一致?
是否需要防错?
现有防错装置是否正常工作?
15. 3 – 零 件 是 否 正 确
物流
3钻
(正确件)
物料
物流固定路线
独立料盒、料位
零件包装固化
新旧件不混堆、混装
是否需防错
相似件区分
如果已经问过以上的问题还找不到缺陷的根源，升级到第4钻
16. 4 – 零 件 质 量
生产部门
1 过程
是否正确?
生产部门
2 工具/刀具
是否正确？
生产部门
3 零件
是否正确？
相关的开发工程
师/供应商质量/
供应商
零件
质量?
在 4 钻阶段提出的问题是确认供应商提供的零件
是否符合标准。零件质量是否达到预期的质量标
准。质量部门负责确认零件是否发生变化以及零
件的整体质量水平 :
•
•
•
•
•
供应商质量数据
三座标测量
工装夹具检查
单个零件目检
批次零件目检
如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发
生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产
部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证
纠正措施是否有效。
17. 4 – 零 件 质 量
零件符合规格
尺寸合格
4钻
抽检合格
零部件
(合格件)
检具符合零件关键尺
寸要求
检具合格
如果对缺陷根本原因的调查数据显示零件的偏差并未超标，升级到第5钻
18. 5–工艺更改是否能解决问题
负责人
工艺更改
是否解决问题？
车辆组织工
艺（部门）
否
产品更改
是否需要?
产品开发
6
不确定
极端复杂问题
Statistical
Engineering
统计工程
7
在前 4 钻确认无问题情况下，进入本钻，通
过分析前 4 钻收集的数据来执行对工程工艺
的检查。基于检查结果，观察是否标准化工
作过程依然适用，改变装配工艺能否解决问
题。本钻主导部门为生产工艺部门，需考虑
以下几方面：
• 是否正确执行了文件所规定的工艺？
• 生产工装、夹具及工具是否需要更新？
• 生产现场作业方法、装配顺序是否需要更新？
• 在本工序或下工序是否需要增加或更新防错、
防呆化装置及互锁装置？
• 生产现场作业环境是否需要改善？
如果发现工艺更改能解决问题，说明问题的原因
是我们制造工艺不能满足要求，工艺需要更新。
19. 5–工艺更改是否能解决问题
正确执行工艺
工装、夹具及工具已更新
5钻
作业方法、装配顺序已更新
(工艺)
工序需增加或更新防错、防呆及互锁装置
工艺满足现场环境要求
如果发现工艺更改仍不能解决问题，此时需要升级到产品工程（设计）进行分析。
20. 6–产品更改是否可以解决问题
负责人
工艺更改
是否解决问题？
车辆组织工艺
5
否
产品更改
是否需要?
产品开发
不确定
极端复杂问题
在车间按照标准化作业，车间工艺部门认为工
艺改善到位或无须改善情况下，进入本钻， 6
钻包括了生产组织和供应商提供的零件由设计
部门主导，分析是否一项工程更改（如零件更
换）能消除未来车辆生产的缺陷。我们要确定
“改变零件设计可否解决问题？”。需要考虑
确认以下几方面内容：
•
•
•
•
•
零件是否存在累积公差？
是否需要更改零件设计？
零件在设计上是否需要增加防错？
是否需要移动零件或是需要额外的设计？
其他工厂有什么可以借鉴的经验？
Statistical
Engineering
统计工程
7
如果以上问题无助于解决缺陷的话，升级到第7钻
21. 7–极端复杂问题
负责人
工艺更改
是否解决问题？
车辆组织工艺
5
否
产品更改
是否需要?
产品开发
6
在前 6 钻分析中，确实难以找到原因解决的
，进入本钻（第 7 钻），意味着问题极端复
杂，第 7 钻也是本程序的最高层级。必须先
用前 6 钻完成对问题的分析、研究及确认后
，再升级到这钻。由专业质量人员（统计
工程小组红 x 大师）负责完成。进入本钻意
味着查找问题原因，解决问题的周期相对
来讲比较长。通常采用统计工程的方法（
RED x 策略）来分析问题、查找原因。红 x
策略使用以下工具：
不确定
极端复杂问题
Statistical
Engineering
统计工程
• 问题定义分解树
• 测量系统
•战略和线索发展
•确认&运行图
• 公差（特性&并行）
22. 复杂定性问题——大七钻
23. 解决复杂问题的七个步骤
步骤1
陈述问题
步骤2
分解问题
(问题树)
步骤4
制定详细的
工作计划
… … …
步骤3
关键性分析
(漏斗法)
？
步骤5
关键因素分析
步骤6
综合调查结果，
并建构论证
步骤7
讲故事：在沟通文件中将数
据及论证联系起来
10
20
30
40
50
24. 第一步-陈述问题（SMART原则）
清晰陈述问题的特点
清晰地陈
述要解决
的问题
– 问题的定性
– 问题的量化
• 一个主导性的问题或坚定的假设
• 具体，不笼统
• 有内容的(非事实罗列或无可争议的主张)
首要之务是
对问题的准
确了解
• 可行动的
• 以决策者下一步所需的行动为重点
25. SMART原则
Specific
具体的
Measurable 可测量的
Attainable
界定问题三步法
明确问题范围
收集数据、信息
等事实
可达到的
Relevant
确认问题并量化
相关的
Time-bound 限定时间的
要用数据说话、数据要客观、数据要分类整理。
26. 陈述问题的实例-公共图书馆
问题
公共图书馆面临着大家抱怨它不能
提供信息服务的问题
评价
事实的陈述
无可争议
图书馆是否应努力改善对会员的
服务？
能否采取不同的图书馆管理方法
以改善对会员的服务？
图书馆有哪些改善会员服务的可
能？是通过延长时间，更好地选
择书刊，还是在现有的预算内改
善编辑目录使借阅更加容易？
太空泛
具体，可行动的
27. 其他方面-问题的背景情况
1.决策者
• 哪些是你的听众？
2.影响决策者的主要因素
• 哪些是他们比较关心的问题？
• 你如何解决互相冲突的问题？
3.解决问题的时间
• 多快需要找出解答？
4.成功的标准
• 决策者如何判断是否成功地
解决了问题？
• 他/她所关心的是什么？
5.主要衡量标准
• 哪些是衡量成功的主要变数？
6.所需的准确度
• 需要何种准确度？
28. 问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
• 图书馆馆长
• 理事会
• 市长
2.影响决策者的主要因素
图书馆馆长
• 12个月後需再由市长续聘并由理
事会批准
• 已任职7年市长，将在9个月后重
新选举，并面临着需增加赋税但
没有提供足够服务的压力
3.解决问题的时间安排
• 必须在6个月内进行改善，所
以必须在2月内解决问题
4.成功的标准
• 改革必须同图书馆的使命一致
• 改革计划必须可在6个月内实施
• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现
• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者
，所以他们必须支持改革
5.主要衡量标准
• 不超出预算
• 客户满意度调查结果有所改善
• 发给市长、报纸或图书馆长的
表扬信
6.所需的准确度
• 对所需变革种类的强有力的指
导比细节的精确度更为重要
• 但不能超出预算
29. 步骤2-分解问题
逻辑树
问题/假设1
问题陈述
问题/假设2
为什么使用逻辑树？
1.将问题分成几个部分使
分支问题 • 解决问题的工作可以分成智力上能够解决
的几个部分
分支问题 • 不同部分可按轻重缓急区分
• 工作责任能分派到各人
分支问题 2.保证问题获得完整地解决
分支问题
分支问题
问题/假设3
• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个
问题
• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括
了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
3.使项目小组共同了解解决问题的框架
分支问题
4.协助重点使用组织框架及理论
30. 逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
• 首先定义问题 • 行动、主
推论
？
什么/
如何
原因
？
是
否
以假设
为主
问题图
，再将问题分
成不同的部分
张、标准、
问题、话题
• 先给出解决问 • 原因
题的假设方案，
然后举出所需的
充足原因来验证
或推翻这个假设
• 列出关键问题
，使之能用「是
」或「否」来回
答，然后按照需
采取之相应行动
的逻辑顺序排列
• 利用推论及假
设为主的逻辑
树来找出问题
• 逻辑树的末梢
以问句形式结
束
• 利用问题图来
找出选择方案
，通常在项目
后段程序使用
31. 步骤3-淘汰非关键的问题
• 经常反复推敲过程中的第一步
问题1
问题陈述
问题2
问题3
–假设/理论及数据之间的来回穿梭
–使用80/20的思考方式
• 重点努力解决最重要的问题
• 不仅要常问“那又会怎样”...而且
还要问你忘了什么
问题4
• 进行一项较困难的研究分析时淘汰
非关键性问题是掌握合理生活方式
的关键
32. 步骤4-制定详细的工作计划
问题
定义
行动
假设
分析工作
来源
• 从逻辑树中 • 假设是对可能 • 分析是对「 • 指出分析资料
最後一点(或 用以解决问题 检讨假设或 可能出处
「叶」)开始 的方式之说明 不成立之模
• 「重要议题 ，包括回答是 式」的说明
」和「未解 或否的原因
，目的是要
解决问题
决议题」定
义不同。要
明确界定才
能回答是或
否，而能提 • 列举假设可用
出具体行动 –前线想法
• 决定决策过
–自我想法
程
–同事间想法 • 决定分析深 • 寻求可用的既
有资料
• 确定每个议 • 小组组员之间 度
题都尽量具 讨论
–简单案
• 决定用何种分
体明确
–琢磨假设
例
析方法
• 必要时进一 –重新调整分
–复杂的
步细分
说明
析议题的先
後顺序
… …
职责/时间
安排
•说明负责
搜集资料
或分析工
作的人
•决定搜集
资料与做
分析的人
•决定时间
表、工作
段落
…
最终产品
• 说明诊断後
的结果
• 画「草」图
• 写出诊断的
前因後果
33. 步骤5-进行关键分析
原则
• 以假设和最终产品为导向
• 经常反复地进行假设和数据分析
• 尽可能地简化分析
• 仔细分析之前估算其重要性
• 使用80/20及简便的思维方法
• 从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
• 同项目小组共享良计
• 对困难有所准备
• 勇于创新
评注
• 不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”
• 不要绕圈子
•不轻言使用大的线性计划之类的工具
• 开阔视野，不要「见树不见林」
• 别钻牛角尖
• 经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
• 记住假设也是会被推翻
• 检验你的观点
• 眼光放远，探照前路
• 寻找突破性观点
34. 进行检查以
保证结论同
事实相符…
遵行一条规则：我们每次认为自己已找到问题的根本原因时
，另一个我们必须提出反对的主张并试图驳斥我们的结论。
换句话说，我们要和自己争辩。更具体地讲，我们必须说服
自己不再相信我们已真正找到了问题的根本原因。
35. …随着迹象
的增多，准
备重新修改
你的假设
36. 应评估项目
时 间--在预定时间內是否能完成
成 本--是否能夠減少或避免
人 力--是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作
效 益--是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值
可行性--对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化
37. 步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
使用「情况—复杂性—解决方法」
或者
「金字塔结构」
主要结论
子论点
情况
复杂性
解决方法
陈述问题在
当下的情况
将困难之处
详细列出以
改善情况
列出可能的
解决途径
子论点
辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据
或「选择方案树形图」
问题 是 行动1
否 行动2
问题 是 行动3
否 行动4
问题
38. 步骤7-说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以
每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说
服力的故事。
39. 将你的各种
分析综合起
来成为精简
的故事，具
有极大的价
值意义
40. THANK YOU!
40