1. 战略管理经典框架体系 凯辉咨询 2012 年 11 月

2. 战略管理过程 战略分析 战略分析 战略规划 战略规划 战略控制 战略控制 战略实施 战略实施 战略研究 战略修正 战略修正

3. 战略管理过程 愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略 内部环境分析 战略分析 不修正 评价标准 评价结果 修正 战略修正 战略实施 实施效果 战略控制 外部环境分析

4. 内外部环境分析 战略 分析 外部环 境分析 宏观环 境分析 PEST 行业环 境分析 五力模型 内部环 境分析 经营环 境分析 1 ）竞争对手分析 2 ）竞争性定位 3 ）了解消费者 内部资 源分析 1 ）有形资源 2 ）无形资源 3 ）组织资源 企业能 力分析 1 ）研发能力 2 ）生产管理能力 3 ）营销能力 4 ）财务能力 5 ）组织管理能力 核心竞争 力分析 1 ）它对顾客是否有价值 2 ）它与竞争对手相比是 否有优势 3 ）它是否很难被模仿或 复制

5. 一般宏观环境分析 --PEST 1 ）社会经济结构 2) 经济发展水平 3 ）经济体制和经济政策 4 ）经济的当前状态 5 ）其他一般经济条件 经济 环境 1 ）政府行为 2) 政府法规 3 ）政局稳定状况 4 ）路线方针政策 5 ）国际政策法律因素 6 ）各政治利益集团 E 政治法 律环境 P 企业 S T 技术 环境 1 ）技术水平 2) 技术力量 3 ）新技术的发展 社会文 化环境 1 ）人口因素 2 ）社会流动性 3 ）各阶层对企业的企业的期望 4 ）消费者心理 5 ）文化传统 6 ）价值观

6. 行业环境分析—五力模型 供应商的威胁手段主要有两类：一是提高供应价格 ；二是降低供应产品或服务的质量。 下列因素为提高供应商的议价能力： 1 ）市场中没有替代品； 2 ）该产品或服务是独一 无二的，且转换成本高； 3 ）行业由少数几家公司 主导； 4 ）供应商的产品对客户非常重要； 5 ） 企业的采购量占供应商产量比列很低； 6 ）供应商 能够直接销售产品并与企业抢占市场。 供应商 供应商议 价能力 潜在进入者 新进入者的威胁力度很大程度上取决于各 种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要 因素为： 1 ）规模经济； 2 ）客户忠诚度 ； 3 ）资本金投入； 4 ）转换成本； 5 ） 对销售渠道的使用权； 6 ）政府政策； 7 ）现有产品的成本优势。 行业新进者的威胁 行业内的竞争对手 客户议 价能力 客户 目前竞争者的实力 替代品是指可有其他企业生产的产品或提供的服 务，他们具有的功能大致与现有产品或服务的功 能相似，可满足消费者同样的需求。如数码相机 vs 传统相机； MP3vs 随身听。 购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的 客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源 的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构 替代品的威胁 或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产 品的个人消费者。 替代产品 同业竞争者的竞争强度是指现有竞争者之间的竞争程度。取决于如下因 素： 1 ）竞争者的数量； 2 ）行业增长率； 3 ）行业的固定成本； 4 ）产品的转换成本； 5 ）退出壁垒。

7. 经营环境分析 经营环境分析即市场分析主要包括： 1 ）竞争对手分析； 2 ）竞争性定位； 3 ）了解消费者 竞争对手分析 1 ）五力模型中的同业竞争因 素提供了对竞争者的一般了解。 但是更重要的是，应当在企业 所在行业内的主要市场中为每 个主要竞争对手建立一个具体 档案； 2 ）直接竞争对手，是指那些 向相同的消费者销售基本相同 的产品或提供相同的服务的竞 争者； 3 ）分析对手的目的在于建立 自身竞争优势，包括价格、产 品范围、制造质量、服务水平 等。 竞争性定位 1 ）并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞 争的； 2 ）竞争对手会有许多不同的分组，每个群组 在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群 组被称为战略群组； 3) 只有处于同一个战略群组的企业才是真正 的竞争对手。 了解消费者 1 ）消费者分析对消费者的主要特征及 消费者如何做出购买决定进行描述； 2 ）对消费者的分析从如下方面着手： 即消费细分；消费动机以及消费者未满 足的需求； 3 ）消费细分变量包括：用途、地点、 价格敏感度、福利要求、企业类型、客 户观念和态度等； 4 ）消费动机分析是关心消费者的选择 和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产 品或服务，消费者的目标以及消费者动 机的变化； 5 ）未满足的需求表明企业拥有进入市 场或增加市场份额的机会，同时也表明 企业正面临的威胁。

8. 内部环境分析 内部因素构成 1 ）企业内部因素包括：企业资 源、企业能力以及核心竞争力； 2 ）其中企业资源包括： 有形资 源、无形资源和组织资源； 3 ）企业能力包括：研发能力、 生产管理能力、营销能力、财务 能力和组织管理能力； 4 ）什么是核心竞争力： A ）它 对顾客有价值； B ）它与竞争对 手相比有优势； C ）它很难被复 制或模仿。 分析方法 评价核心竞争力的方法 价值链分析 1 ）企业自我评价； 2 ）行业内部比较； 3 ）基准分析（与基准企业对 比）； 4 ）竞争对手的信息。 1 ）价值链是指企业为了满足长期的市场 目标以及整个链条的共同利益而进行的协 同战略； 2 ）价值链分析是对顾客需求进行深入了 解的一种分析方法，它把企业的活动划分 为战略上相关的一系列活动，一个企业的 竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安 排这些在战略上非常重要的活动； 3 ）价值链分析关注的是 企业可以产生 增加值的活动； 4 ）价值链分析区分了五中基本活动和四 种辅助活动；其中五种基本活动包括进货 后勤、生产经营、发货后勤、市场营销以 及服务；四种辅助活动包括企业的基础设 施建设、采购、人力资源管理、技术开发 。 资源审计 1 ）识别企业目前所拥有的资源 ，以及这些资源的生产能力、弹 性、平衡性以及对内部环境的影 响； 2 ）资源审计可从如下五个方面 来分析，分别是实物资源、无形 资源、人力资源、技术资源以及 财务资源；

9. 内外部环境分析： SWOT 分析 SWOT 分析，内部资源能力分析与外部环境分析的匹配。 机会（ Opportunities ） 优势（ S ） 2 ）较复杂 的 SWOT 分析格式 劣势（ Weaknesses ） 威胁（ Threats ） 1 ）典型的 SWOT 分 析格式 优势 （ Strengths ） 劣势（ W ） 机会 （ O ） SO 战略 WO 战略 威胁（ T ） ST 战略 WT 战略

10. 内外部环境分析： SWOT 分析举例 某公司员工满意度 SWOT 分析 优势（ S ） 认同并遵守公司制度，热爱学 习，力求上进，员工心地无私 劣势（ W ） 薪酬待遇在行业中偏低，加班 较多，导致员工疲惫，企业文 化建设薄弱 机会 (O ） 组织结构正在调整，股份制改 造和上市机会 SO 战略 成立人力资源部，强化人力资 源管理，后备干部的选拔、培 养 WO 战略 聘请管理顾问，大力推进企业 文化建设，建立科学合理的绩 效考核与薪酬管理 威胁（ T ） 技术人才和熟练共流失，人员 素质较低 ST 战略 成立培训部，通过持续培训提 升员工素质；引入高素质人才 WT 战略 高薪挽留部分人才

11. 战略管理过程 愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略 内部环境分析 战略分析 不修正 评价标准 评价结果 修正 战略修正 战略实施 实施效果 战略控制 外部环境分析

12. 战略目标分解及目标管理 目标管理 战略目标分解 公司层战略目标 业务层战略目标 职能层战略目标 1 ）公司战略是针对企业整体，用于明确企 业目标以及实现目标的计划和行动；公司战 略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发 展计划、整体的产品货市场决策； 2 ）业务单位战略关注的是在特定市场、行 业或产品中的竞争力； 3 ）职能层战略则是企业特定职能部门的运 营效率。 德鲁克目标管理基本思想： 1 ）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级 进行领导并以此来保证企业总目标的实现； 2 ）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制 定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡 量各自贡献的准则； 3 ）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时 也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献； 4 ）管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我 管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制； 5 ）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 目标管理原则： 1 ）总体目标层层分解最终到达个人； 2 ）与目标制定相对应的评价标准，应符合 SMART 原则：即具体 （ Specific) 、可计量（ Measueable ）、可行（ Attainable ）、相关 (Relevant ）、定时（ Time-based ）。 目标管理过程 ： 制定目标 执行目标 新的循环 成果评价 实行奖惩 制定新目标

13. 战略目标—目标分解举例 年度目标 投资目标 营销战略组合 广告目标 …… A 区 2500 台 甲客户 1 月 2 月 12 月 营销费用 销量目标一万台 B 区 3000 台 乙客户 …… 费用目标 营销目标 丙客户 C 区 2500 台 丁客户 缺口 D 区 2000 台 新增客 户 10 家 广告活动 电台 电视 节目 缺口 500 台 加强 广告 训练销 售人员 报纸 时段 强化产 品销路

14. 战略制定—公司层战略 纵向一体化 企业战略管理的层次 横向一体化 一体化成长战略 战略层次 混合一体化 管理层次 市场渗透 成长型战略 公司 战略 企业最高 管理层 密集型成长战略 产品开发 市场开发 公司层战略 相关多元化 多元化成长战略 总体战略 非相关多元化 稳定型战略 业务 单位 战略 事业部门 管理层 职能 战略 职能部门 管理层 收缩型战略 产品 现有的 新的 现有的 市场渗透 产品开发 新的 市场开发 多元化 市场 企业成长矩阵 实现战略的 可选方式： 内部开发； 兼并收购； 战略联盟

15. 战略制定—业务层战略与职能战略 业务层战略 ( 竞争战 略） 职能层战略 竞争优势的基础 集中成本领先 集中差异化 集中化战略 1 ）成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商； 2 ）差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存 在差异的产品或服务来获取竞争优势的策略； 3 ）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市 场，采用成本领先或产品（服务）差异化来获取竞争优势的战略 。 差异化 成本领先 差异化 细分 市场 低成本 竞争 范围 整体 产业

16. 战略评估与选择 战略分析 （明确企业的情况） 战略选择 （明确企业可能发展的方 向） 评估其适宜性 （战略逻辑、文化适宜 性和研究证据） 筛选 评估可行性及可接受性 （投资回报、风险、股 东期望和可行性） 战略选择

17. 战略管理过程 愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略 内部环境分析 战略分析 不修正 评价标准 评价结果 修正 战略修正 战略实施 实施效果 战略控制 外部环境分析

18. 战略实施 战略实施 组织调整 熟练掌握组 织理论与设 计及实务 熟练掌握企 业全套内部 控制流程 与组织架 构相对应 调整组织架构 调整业务流程 调整权责关系 调动资源 管理变革 信息资源 人力资源 诊断变革环境 技术资源 财务资源 确定管理风格 确定变革职责

19. 战略管理过程 愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略 内部环境分析 战略分析 不修正 评价标准 评价结果 修正 战略修正 战略实施 实施效果 战略控制 外部环境分析

20. 战略控制 平衡计分卡 基础性工作 1 ）经营汇报：以每周和各任务的关 键节点为单位对执行进程进行监控； 要求各业务单位提交，可编制《经营 周报》； 2 ）经营月报：包括经营分析与下阶 段工作部署；经营分析应定期 ( 每月 ) 提交战略推进进度报告 ( 进度、原因 分析、改进建议）；下阶段工作安排 主要是下一周期的工作任务； 3) 季度战略研讨会。 财务指标 客户层面 内控层面 1 ）平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关 注；另一方面可明确解释获得卓越的长期财务和竞争业绩 的驱动因素； 2 ）平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡：战略 管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、 内部人员与外部人员的平衡、结构指标与动因指标的平衡 。 财务 为了达到财 务目标，我 们应对客户 展示什么？ 客户 学习与成长 为了满足客 户和股东， 哪些流程必 须表现卓越 ？ 愿景与 目标 内部业务流 程 要在财务方 面取得成功 ，我们应向 股东展示什 么？ 学习与成长 为了达到愿景 ，我们如何维 持变革和改进 的能力？

21. 战略控制—平衡计分卡框架 财务层面 长期股东价值 生产率 收入增长 因果关系 界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条 客户层面 产品 / 服务特征 价格 时间 质量 关系 伙伴 关系 功能 形象 品牌 客户价值主张 明晰创造客户价值的条件 内部流程层面 运营管理 客户管理 法规与社会 流程管理 创新管理 价值创造流程 界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程 学习与成长层面 人力资本 + 信息资本 + 组织资本 将资产和作业分组 界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产

22. 战略控制—平衡计分卡应用举例（战略地 图） 长期股东价值 财务层面 客户层面 长期股东价值 现有资产利用最大化 竞争性价格 最低总成本 开发供应商关系 内部流程 层面 学习与成长 层面 • 更低的获得成本 • 适时送货 • 高质量供应 • 供应商新理念 • 外包成熟的非战略服务 人力资本 质量管理和流 程改进技能 增加收入机会 购买快速及时 质量上乘 生产产品和服务 • 更低的生产成本 • 持续改进 • 加工周期 • 固定资产利用率 • 营运资本效率 向客户分销 • 更低的服务成本 • 反应迅速的送货时间 • 提高质量 信息资本 促进流程改进 的技术 提高客户价值 良好的选择 管理风险 • 财务风险 • 经营风险 • 技术风险 组织资本 持续改进文化

23. 战略控制—平衡计分卡应用举例 目标 指标 降低生产产 品和服务的 成本 • 关键运营流程的作业成本； 持续改进流 程 • 持续改进流程的数量； • 单位产出的成本（生产相似产品的组织）； • 营销、销售、分销和管理费用占总成本百分比 。 • 减少无效或不增值流程的数量； • 每百万件产品缺陷率； • 合格率、报废和废品率； • 检查和测试成本； • 质量总成本（预防、评价、外部失败） 改进流程反 应程度 • 周转期（从生产开始到产品完工）； • 加工时间（产品实际被加工的时间）； • 加工效率（加工时间占周转期的比率） 提高固定资 产利用率 • 生产能力利用百分比； • 设备可靠性（可用于生产的时间的比率）； • 故障次数或百分比； • 灵活性（生产和交付产品 / 服务的流的范围）。 关键 行动 责任 人 考核 时间 实际完成 情况 原因 分析 改进 措施

24. 战略管理过程 愿景与使命 战略目标 制定战略 评估选择战略 内部环境分析 战略分析 不修正 评价标准 评价结果 修正 战略修正 战略实施 实施效果 战略控制 外部环境分析

25. 战略修正 战略的滚定修订 1 2 3 4 5 1 2 3 4 五年战略规划 信息 反馈 误差 修订 5 测量

26. THANK YOU VERY MUCH