组织行为与绩效管理

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1. 组织行为与绩效管理林海峰 2003 年 1 月 24 日

2. 组织行为与绩效管理我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？最紧要 P1 ：优化组织结构 P2 ：明确各部门职责 P3 ：完善各部门内部管理流程 P4 ：建立人力资源部 E 最重要 P5 ：完善绩效考评与薪酬体系 P6 ：确定部门沟通流程 P9 ：确定授权机制 P1 4 P2 3 P7 ：确定部门间控制与协调机制 P8 ：人员招聘 5 最不重要 2 手忙脚乱问题优先排序法 PQ M 模型 D C 最不紧要 B A P7 P8 有条不紊 P3 P4 P6 P9 P5 1 第 2页

3. 组织行为与绩效管理第 3页

4. 组织行为与绩效管理管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。战略规划管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 收入或份额 • 决定资源分配 • 决定任务资源分任务控制 • 决定任务效率 - 任务成本费用 - 有效任务结果配老总人力渠道市场份额任务负责人资金时间方向做正确的事效果目标实现手段正确地做事效率部门经理第 4页

5. 组织行为与绩效管理人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利由自发到自觉，由自觉到组织爱迪生的发明创造通用电气专业实验室流水帐会计的梯形帐户小私营者上市公司作坊式生产福特汽车流水线师徒传代规模化教育和培训第 5页

6. 组织行为与绩效管理制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础技术创新管理创新制度创新与文化创新第 6页

7. 组织行为与绩效管理不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变组织对象组织目的例子人员提高整个系统效率临时用工与长期用工信息获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡任务用最适合的办法完成任务专卖店与百货店商品满足不同偏好要求分类包装服务设施提供最便捷的服务集装箱与散装经销商建立效率最高的网络消费者降低消费者交易成本代理、批发、特许经营超市与杂货店企业管理变革的力量来自思想观念的转变第 7页

8. 组织行为与绩效管理企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统辅助活动基础活动总体管理计划财务会计法律政府人力资源培训任用培训开发报酬技术开发工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术采购采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商对内物流生产经营对外物流市场销售 • 原材料搬运 • 仓储 • 库存控制 • 生产进度安排 • 生产流程 • 设备维护 • 设施管理 • 成品库管理 • 成品配送 • 客户定单处理 • 市场细分 • 产品组合 • 定价 • 渠道选择 • 渠道维护 • 销售队伍 • 广告促销利润服务 • 安装 • 维修 • 培训 • 零配件供应利润基本活动第 8页

9. 组织行为与绩效管理期货经纪企业活动价值链基本活动业务拓展业务系统管理客户开发客户维护研究开发市场营销分支机构交易管理结算管理 • 市场分析 • 政策研究 • 交易运作 • 保证金管理 • 营销策划 • 行业研究 • 风险控制 • 交易结算 • 品牌形象 • 行情研究 • 席位管理 • 活动组织 • 品种研究技术支持 IT 规划网络维护结算系统支持稽核财务预算会计融资投资人力资源培训任用薪酬激励绩效考核合规经营行政后勤办公事务总体管理利润审计后勤服务企业文化资料档案法律事务利润总体管理辅助活动第 9页

10. 组织行为与绩效管理房地产公司价值链人力资源设计方案论证财务管理办公行政管理协调层预算材料采购控制层直线业务层策划前期开发工程销售物业设计院政府 / 银行施工方银行客户 H 企业活动价值链第 10页

11. 组织行为与绩效管理品牌服装企业价值链及业务总流程设计营销设计计划业务活动统筹规划拓展计划全国推广统计分析生产展示会质量控制存储寻找生产厂生产计划销售计划客户补单采购面料计划面料采购下单生产质量检查销售培训销售信息推广促销库房门店管理投诉受理辅助活动物流计划协调财务人力资源第 11页

12. 组织行为与绩效管理整体系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期手绘的海图 16 世纪初西班牙阿美利哥  韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理和汇总 1569 年比利时格拉斯德  墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅世界地图第 12页

13. 组织行为与绩效管理组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用核心层（精神层） MI Mind Identification 内化规则我们的组织应遵循什么样的价值观政策层战略决策 • 长期有效我们组织的方向为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification • 实行成本低制度层对行动的限制与鼓励经营策略外化制度 • 代表制定 • 经常修订物质层具体做事的方法留给别人的印象 • 约定俗成经营手段 • 实行成本高第 13页

14. 组织行为与绩效管理控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络启动过程结果调整分析比较测量 • 销售调整 • 销售分析 • 销售记录 • 网络调整 • 网络分析 • 网络信息第 14页

15. 组织行为与绩效管理今日议题效率决定因素决策质量信息系统流程效率个人效率董事会 ★ ★ ☆ ☆ 高层管理人员 ★ ★ ★ ☆ 中层管理人员 ☆ ★ ★ ★ 基层员工 ☆ ☆ ★ ★ 管理对象 ★ ：重要责任 ☆ ：次要责任 ★ ：极重要责任第 15页

16. 组织行为与绩效管理影响决策质量的要素寻找适合的管理者决策机制员工的在职培养员工的思想活跃程度决策方法激励与约束机制第 16页

17. 组织行为与绩效管理第 17页

18. 组织行为与绩效管理高管需要培养的能力类别与内容能力类别培养内容树立职业观念追求效率、诚信公平、不断学习提高领导者素质知识、经验、宽容、果断准备领导实施建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持领导实施确立权威、指示方向、建立组织文化、协调矛盾、人员培养建立权力意识强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力权利的道德问题辩正看待公平与尊重与特权阶层相处惹不起，躲不起判明冲突诱因结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖冲突解决办法淡化、谈判、调解、破裂、消灭管理专业知识财务、人力资源、营销等等第 18页

19. 组织行为与绩效管理第 19页

20. 组织行为与绩效管理组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制决策 / 协调链流程描述决策模式决策中心人员配置协调授权组织结构部门职责定岗定编职务说明控制点控制方案控制文件系统控制授权控制链组织对象指令分工系统系统目的通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率信息系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率控制系统通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率协调系统解决冲突和工作阻塞，提高协同效率第 20页

21. 组织行为与绩效管理 1991 年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（ Hambrick ）和福克托玛（ Fukutomi ）提出的总裁管理生命五季节模型阶段受命上任改革探索形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利弱上升中上升中上升强上升强失控变化因素第 21页

22. 组织行为与绩效管理不同的激励方式带来的效果存在较大差异按内容划分按时间划分短期激励 • 对高管人员的激励方式可以从物质激励精神激励奖金提升分红荣誉称号时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励提成长期激励年薪制资格、职称和证书员工持股进修股票期权度假 • 从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀的“短期行为”与在职消费 “道德风险” 短见效所需时间长第 22页

23. 组织行为与绩效管理超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励产权 / 利润激励经理努力程度市场竞争上岗竞争绩效规模企业资源经理能力财务机制竞争激励聘选机制治理机制收益激励机制超产权理论激励模型第 23页

24. 组织行为与绩效管理今日议题效率决定因素决策质量信息系统流程效率个人效率董事会 ★ ★ ☆ ☆ 高层管理人员 ★ ★ ★ ☆ 中层管理人员 ☆ ★ ★ ★ 基层员工 ☆ ☆ ★ ★ 管理对象 ★ ：重要责任 ☆ ：次要责任 ★ ：极重要责任第 24页

25. 组织行为与绩效管理 “ 未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素外部系统帐务系统内部系统销售网络状况销售台帐定额指标竞争对手状况采购库存台帐信用政策需求变化财务帐簿资金状况交通运输状况经营业务制度规范考核记录历史业务数据投诉记录销售合同采购订单质检文件审批文件出库、入库单退货文件档案系统第 25页

26. 组织行为与绩效管理信息系统的基本环节反馈编码发送信息传递信息源选择接收译码信息渠道信息采集第 26页

27. 组织行为与绩效管理企业主要信息系统分类主要信息系统类别人力资源系统会计系统市场与竞争情报系统信息系统类别工作描述系统人事资料系统考核系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息第 27页

28. 组织行为与绩效管理收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节渠道一记录过程渠道二记录过程渠道三记录过程渠道 • 尽量拓宽渠道 • 渠道尽量不重叠 • 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 • 建立良好的渠道关系整理汇总记录 • • • • • • • 统一完整的记录表严格的记录时间要求根据情况应用记录与信息传载技术或工具严格的复核程序将记录质量与薪酬考核挂钩限制间接访问、鼓励直接访问工作过程中随时记录第 28页

29. 组织行为与绩效管理传递和存储过程中控制速度和信息的散失信息收集过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总信息中心定期发布遗漏、丢失信息调用 • • • • • • • • • • 传递：尽量减少传递环节主记录单向传递原则传递经过时间的要求尽量应用先进传载技术记录点复核严格惩罚篡改信息严格限制过滤和截留权限严格考核遗漏和丢失过失统一汇总表格要求保存原始记录信息在传递过程中的散失信息量 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 一个事件的相关信息随时间慢慢流失 1 2 3 4 时间建立档案系统第 29页

30. 组织行为与绩效管理今日议题效率决定因素决策质量信息系统流程效率个人效率董事会 ★ ★ ☆ ☆ 高层管理人员 ★ ★ ★ ☆ 中层管理人员 ☆ ★ ★ ★ 基层员工 ☆ ☆ ★ ★ 管理对象 ★ ：重要责任 ☆ ：次要责任 ★ ：极重要责任第 30页

31. 组织行为与绩效管理组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门  部门一核心部门部门二关键控制点否动作一动作二动作三动作四动作五流程三要素  任务流向：指明任务的传递方向和次序  任务信号：指明任务交接标准与过程  推动力量：指明流程内在协调与控制机制合格？  是  流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心第 31页

32. 组织行为与绩效管理流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主要管理流程名称主协调部门流程内容说明企管部组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）人力资源部组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）营运资金管理流程财务部组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用开发项目管理流程技术开发部组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定经营计划管理流程绩效考核流程第 32页

33. 组织行为与绩效管理关键控制点和核心部门对推动力量的要求关键控制点核心部门任务流向交接信号 •决定流程走向 •要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准 • 反复过多会影响流程效率 • 一般不决定流程走向，但影响流程效率 •获得多方信号 •信息不足时应主动了解情况，掌握任务推动力量 • 应拥有足够大的力量影响流程的走向： - 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； - 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞第 33页

34. 组织行为与绩效管理根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权类别授权说明授权程度描述任务决定权 •有权提出工作标准、时限、责任人 •有权决定任务是否达标，并反馈或报告 • 在职能部门能力达到要求时分别充分授予考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 • 在建立系统考核体系后分别充分授予人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 • 暂时不具备分别授予的条件 •或集中授予人力资源部办公支出权 • 有权决定部门内部各项开支 • 在预算保证下充分分别授予第 34页

35. 组织行为与绩效管理向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用总经理复议申请结果报告综合审核给出处理意见部门经理人力资源部分别给出考评意见批评、奖励、罚款、书面检查晋升、降级、调任、辞退结果通知部门员工绩效考评授权监督模式第 35页

36. 组织行为与绩效管理控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点管理层管理层控制市场部销售部协调财务部当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部财务部当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系第 36页

37. 组织行为与绩效管理今日议题效率决定因素决策质量信息系统流程效率个人效率董事会 ★ ★ ☆ ☆ 高层管理人员 ★ ★ ★ ☆ 中层管理人员 ☆ ★ ★ ★ 基层员工 ☆ ☆ ★ ★ 管理对象 ★ ：重要责任 ☆ ：次要责任 ★ ：极重要责任第 37页

38. 组织行为与绩效管理考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。 • 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 • 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思 —— 成都武侯祠对联 • 不战而屈人之兵，善之善者也。 —— 《孙子兵法》第 38页

39. 组织行为与绩效管理绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。激励措施任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差绩效标准偏差分析第 39页

40. 组织行为与绩效管理绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核绩效评估矩阵培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任态度达到培训发展 ( 投入指标要求内部转岗 ) 培训发展培训发展赋予更大的责任需要提高内部转岗培训发展内部转岗培训发展榜样培训发展需要提高达到要求态度投入能力转化过程业绩指标产出榜样全程绩效管理工作业绩 ( 产出指标 ) 第 40页

41. 组织行为与绩效管理绩效管理模型公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务确定经营方向设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标指导与激励 • 员工评估 • 激励制度将企业经营方向转换为绩效标准运用绩效管理影响员工行为根据绩效标准监控评估与监控 • 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划什么是我们的障碍？确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程启动实现绩效标准的行动克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程第 41页

42. 组织行为与绩效管理一般情形下 , 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” 绩效障碍 • 组织架构尚未整合调整完成 • 部门职责不明确 • 业务流程尚未理顺 • 绩效评估缺少参照标准 • 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 • 分配制度未能与绩效表现紧密联系解决办法 • 调整完成组织结构 • 调整理顺业务流程 • 明确各部门和分支机构的职责 • 为绩效评估提供参照标准 • 加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 • 建立与绩效相配套的激励制度第 42页

43. 组织行为与绩效管理绩效评估面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 • 使他可以预先读完并予消化评估表预览多问少讲 • 在情绪和理性上做更多的准备 Fact 具体的事实 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的沟通多用“我们” • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 •尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评强调具体行为 • 明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人 •批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了集中在未来 • 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 Suggestion 提出建议 Support 给予支持积极结束 •让下属满怀积极信念地离开 FOSS 原则第 43页

44. 组织行为与绩效管理可口可乐案例：金字塔计划次要促销复杂 POP/ 陈列库存管理零售价格 : 消费者买得起合适的品牌 / 包装组合铺货率 : 零售网络发展重要质量基础第 44页

45. 组织行为与绩效管理计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容检查客户资料准备生动化材料准备清洁用工具检查售点库存 • • 货 • • • • • • 更换破损招贴拆除过时海报注意张贴位置注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则更换不良品按品牌 / 包装清点存 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品前线存货 • 介绍促销计划后备存货 • 提出增销建议销售点生动化向客户打招呼检查户外广告准备工作见面称呼姓名微笑对所有人有礼貌简单友好的交谈了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 • • 填写客户卡订量与存货收取货款 / 欠款广告是否完好整理陈列产品先进先出循环摆放检查产品补充产品感谢客户确认下次拜访时间向客户致谢第 45页

46. 组织行为与绩效管理可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸引消费者的重要手段人流方向可口可乐雪碧芬达醒目 35% 35% 15% 15% 玻璃瓶玻璃瓶玻璃瓶玻璃瓶易拉罐易拉罐易拉罐易拉罐小塑小塑小塑小塑大塑大塑大塑大塑一般陈列原则 • 同一品牌，垂直陈列 • 同一包装，水平陈列 • 上轻下重摆放 • 品牌顺序依照人流方向依次为可口可乐、雪碧、芬达和醒目，品牌所占货架比例依次为 3 5% 、 35% 、 15% 、 1 5% 第 46页

47. 组织行为与绩效管理在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地的各品牌受程度不同而权变人流方向可口可乐雪碧芬达醒目 35% 15% 35% 15% 可口可乐雪碧芬达醒目 35% 35% 15% 15% 沈阳大连 • 沈阳的芬达受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较大 • 大连的芬达不是很受欢迎，因此货架上留给芬达的空间较小第 47页

48. 组织行为与绩效管理 ===== 谢谢！ ===== 第 48页