创业公司在招人上踩的坑并不一定比在业务上踩的坑少，而且可能需要付出巨大代价。有时招人上踩的大坑关乎公司“生死存亡” - 并非危言耸听，创业公司通常处于新兴赛道，打开和占领市场的窗口期就那么一段时间，一些关键岗位人缺位或者不对，导致业务发展错过了窗口期，不能进入或者保持在行业第一梯队，就可能很难拿到优质的客户和资源，错过下一场的入场券。这样的案例并不少见。

在招人上，踩过或者见过的坑有哪些呢？

“在xx做过流程和项目管理到我们这里一定小菜一碟”“在xxx带过销售队伍建过销售体系，到我们这里一定游刃有余”“这个候选人xxx方法论讲得真的很不错，可以把这套方法论和工具带过来应用”......仅基于职位title、相关经历或者对方法论熟悉，做出决策是不够的。常见的坑包括：

对于创业公司核心岗位来说，没有创业热情和自驱力，是很难持久的。

熟悉方法论和执行能力并不等同于体系建设能力，很难照搬成熟公司的体系在创业公司落地。

高阶候选人入职后，创始人仍然需要花时间“扶上马送一程”，确保新入职高管对公司业务和组织的理解到位和与团队的融合。

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在没有充分思考和比较的情况下

因为时间压力仓促做出决定

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因为竞争压力做出决策

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过于强调对该岗位非相关因素

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锚定过去的经验和“错误归因”

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过于依赖熟人的印象

或者非专业/基于不充分信息的判断

这样的例子可以一直举下去。受外部因素干扰做出的决策成功率自然也不高。

“因人设岗”看似很美，但实际操作起来成功率并不高，常见的做法是因为看重候选人的经验/人脉/能力，就新设一个组织层级很高的岗位，但如果候选人进来后经过一段时间融入和探索，职责仍不能明确，找不到发力的抓手，与其他部门很难发生业务关联，就可能成为整个组织的一个孤岛。

完全不踩坑肯定不可能，创业过程本身就是“试错”的过程，那怎么样才能尽可能少踩坑，降低“试错”成本呢？

笔者的反思是: 

1.首先，“知彼先知己”，不能以战术的勤奋掩盖战略的懒惰，先真的想清楚要解决什么业务问题或者达到什么业务目标；

2.其次，“决策有纪律”，在重要人才决策上要充分考虑和评估与业务目标匹配的能力经验和价值观要求，没有完美的候选人，但是至少是经过这些标准的评估和取舍后做的选择，而不是让外部/主观随机因素成为主导决策的因素；

3.最后，“多见人，早踩坑，从错误中学习”。要想提高人才审美，就要花时间多见人，比如针对同个职能把市面上不同层次的候选人约几个出来深入聊一遍，自然就能分辨出来哪些是优秀人才，以及什么是跟公司匹配的人才；一段时间积累下来创始人对人选能力的把握就会更准确。人才的审美是靠失败的经验堆出来的，要踩坑尽可能早踩坑 - 成功的经验未必总是可以复制，但是失败的教训一定可以汲取，每个失败的案例都付出了业务发展的代价，那么一定要复盘到底是哪里出了问题，不浪费每个踩过的坑。

具体到实际操作，笔者总结了“照镜子、画样子、入模子、铺路子”的四部曲问题清单。

“运用之妙，存乎一心”，问题清单只是一个工具，帮助在具体决策时候能与公司的整体目标关联，避开思维盲区，尽可能做科学决策；同时这个清单也是基于公司的战略目标或者至少阶段性战略目标清晰的情况下，否则这些问题也无法回答。