红杉种子 | 你会采取先扩张，后盈利的创业策略吗？

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“我该用什么创业策略？”

几乎每个创业者都有过这样的疑问。还有很多成功的创业者都试图解答这个问题。但他们的策略一定能够保证创业成功吗？

答案当然是不一定的。

商业战略的基本要素通常包含两个部分：一是生产制造相关的，例如设计、原料和制造等；二是与销售相关的，例如寻找和接触客户、进行交易、分销产品或者提供服务等。商业模式的创新通常要么是设计全新的产品满足未被满足的需求，要么是流程上的创新。

所以，企业不同、市场不同、创业者的个人特征不同，他们的商业模式或者创业策略自然也会不同。创业者需要做的，就是找到最适合自己的正确策略，世界上没有一个放之四海而皆准的方法。

本文将分解3个经典的创业策略，让我们来看看它们的优缺点有哪些。

不要把时间浪费在不能最大限度发挥你潜力的事情上。

策略1：迅速壮大

上世纪90年代末，商业世界很流行的一句话是“迅速壮大”（Get Big Fast）。它遵循一个简单的逻辑：先扩张后盈利，抢在竞争对手之前主宰市场，客户和利润会自然而然到来。

这种策略在很大程度上是基于“可得性偏差”——越重大的事情越有可能被记住并被讨论。所以从理论上来说，一家创业企业可以通过尽可能地提高知名度，就能比那些没有这样做的企业更能激发潜在客户的兴趣、欲望和购买。

但这是绝对的吗？

答案是：不一定。事实上，大多数使用这种商业模式的人最终都失败了——因为不当扩张。

例如一度非常著名的杂货配送服务企业Webvan，以及专营宠物食品和配件电商的Pets.com。Webvan的领导者在还没真正盈利之前就打算采用快速铺开的策略——快速烧钱投建基础设施的同时，被发现商业模式本身就有问题，最终走向了失败；Pets.com在广告营销上的投入高达1180万美元，想迅速打响品牌名声，虽然知名度爆涨，但因为其不做市场调研和产品验证就开始烧钱做广告最终导致了失败——当时邮购宠物食品根本没有市场，尽管70%的人家里养有宠物，但大家就是对这样的业务模式不感兴趣。

不过，这并不意味着“迅速壮大”的模式就无法成功，它需要有对的条件和战略相匹配。

杰夫·贝索斯就以引领亚马逊专注于纯粹的增长而闻名——他们的模式正是营收的一部分会被用于投资更能带来收入的业务。而且，因为更在意总营收增长而非利润，它能以最低的产品价格来维持客户忠诚度，建立品牌意识，并扩大其基础设施。

也就是说，如果运用得当，“迅速壮大”的策略也能发挥作用。但在商业中，这更像是一次豪赌，你得清楚自己是否真的能接受一切结果。

策略2：精益创业

埃里克·里斯写的《精益创业》（The Lean Startup）中提到了“精益创业法”，简单来说依靠的是几个关键原则：快速推出产品，不断地验证和迭代，同时保持低成本运营。

精益创业法和 “迅速壮大”策略相反，采用的是关注短期利润而非营收增长的策略，以确保企业获得长远发展。

精益法起源于日本的制造业，像丰田这样的公司之所以能成功，很大程度上便得益于他们相信“改善”的理念——小的、连续的、渐进的改进。

精益创业法

另外，精益创业法和John Boyd开发的OODA循环（即Observe-观察、Orient-定向、Decide-决策和Act-行动）也有相似之处。OODA循环最初是为参与空战的飞行员设计的决策策略。但正如下图所示，它也非常适用于商业领域。

OODA循环

然而，精益创业可能并不适合所有创业公司。一项研究发现，精益创业法中存在一些固有的缺陷：

第一，因为较难接触到客户，所以产品很可能走不出去。

精准创业法很难找到合适的启动客户或者对产品本身感兴趣的人。而缺少了直接对话的机会也意味着你很难获得真实的、不带偏见的反馈。必须有来自家人和朋友之外的人的反馈，才能真正验证你的想法是否可行。

针对这个问题，你可以先通过市场调研来明确市场潜力、了解到底有多少人对你的产品真的感兴趣，在确认了大家真的对这款产品有兴趣后，再开始迅速开发第一款MVP。

第二，求稳再迭代当然能避免出现大问题，但也恰恰因为没有大风大浪，可能就不会有创业中“必要的转向点”——大家发现的基本都是些小问题，解决办法也只是一些小版本迭代。

初创企业在转向时面临的最大限制之一是缺乏资源，无法探索每一种可能性。创业者必须在各种机会面前取舍，就像一场赌博一样，提前押注一个可能的最好迭代版本。

除非创业者有着非常明确的愿景，否则他们很有可能会掉入偏见，容易忽视个体差异的现象；或者陷入邓宁·克鲁格效应，即“差者会高估自己而自信，强者反而更容易低估自己而谦虚”等心理陷阱中。

你的想法要么会不断地被一小群带着偏见的人验证，最终自我蒙蔽；要么你的创新火花会被其他人的声音淹没。

第三，快速迭代的原则本身也有问题——它求“快”。

在精益创业法中，快速迭代也是问题的关键。但设计高质量产品，本来就无法求快，它需要大量的时间来慢慢反思和沉淀。

第四，精益创业法虽然鼓励创新，却不鼓励创造性的解决方案。精益创业必须生产出符合既有模式和市场的产品，而几乎没有打破常规的机会。

最后，MVP原则本身也会带来一定的混乱。一方面，MVP需要以最少的可行功能迅速获取到用户，但另一方面则可能会存在产品质量的问题。对于创业公司来说这实在是种两难——既不能因为是MVP而随便做一个糟糕的产品，但又无法投入过多资源打造完美的产品，因为有成本问题。

精益创业法的优势在于其灵活性，且在过程中能够不断学习改进。它本身是相当合理的方法，广泛适用于各种企业，而其中的许多问题大部分都源于对关键术语的误解。

策略3：隐形模式

介于“迅速壮大”和“精益创业”之间的商业策略就是隐形模式。它一方面侧重于提升强大的产品和基础设施，另一方面也注重在研究和设计方面不断迭代；但所有这些，在产品正式上线前都是完全保密的。

关键人物需要签署保密协议，各部门之间远程工作，这些都是常规操作；有些员工甚至只部分知道自己所参与的业务是什么。

要真正理解隐形模式的好处，我们先了解什么是“颠覆式创新”——一种通过向消费者提供前所未有的东西来颠覆当前市场的创新产品或服务。

颠覆式创新

成功的企业最终被客户抛弃通常有两种情况：要么是过度创新，走得太超前；要么是因为获得了市场的主导地位而不思进取，最终跟不上客户的需求增长。但颠覆性创新不一样，它逆历史潮流而走，为消费者提供全新的产品，并因其独特性而被市场接受，即使该产品本身不够成熟。

创业者和小企业在这方面反而更有优势。因为不同于大公司，创业者更贴近受众，更了解客户的最新需求，而且在打造产品时有更大的自由度去创新。

例如个人电脑，尽管一开始其性能远不如巨型的电脑，但它的便捷易用完全匹配了市场需求。

你不一定需要以隐形模式来获得颠覆性创新，但它能让你更侧重考虑创新和产品的策略。

以某移动广告网络平台为例，它先是在隐形模式下运营了两年，并成功在正式发布上线前引起了市场轰动，而且正式发布时就已经拥有了超过300个品牌的用户。其创始人曾表示，创业者很容易把媒体报道上的成功误以为是商业上的成功。太多的报道会让人失去客观的判断，并开始相信这些炒作的内容。而处于隐秘状态并专注于保持健康的现金流，能让人时刻保持警惕，专注于产品，而不是分心去追求表面的热闹。

但另一方面，隐形模式也有代价：在最关键的发布阶段可能会让你压力倍增。虽然初始阶段时压力会小很多，但随着公开发布的日期临近，想要“一鸣惊人”的压力就会急剧上升。特别是在前期获得了不少关注而备受期待时。

隐形模式的主要缺陷之一，是它几乎完全拒绝接受任何外部意见或帮助。但创新往往就来自于多元的声音，而失去了这种多元，创业成功的可能性也会随之打折。投入再多的时间和精力，如果缺乏可量化的验证，创始人最终有可能都不知道自己的产品是否可行。

当然，隐身模式也不一定是要为了做产品创新，可能是为了以一种巧妙的方式来确保自己的产品在推出时获得更好的关注度。

以Coravin为例，它是一家销售能帮助用户从有木塞的瓶子中提取葡萄酒的同时保持木塞完整且不影响瓶中余酒的工具的公司。这对于整个高端酒行业，可谓十分有影响力。Coravin 2011年就成立了，而直到2013年才推出这一款产品。然而，要知道，类似的产品原型早就在2005年就已经被注册过专利，而且公开可查。

“新概念的‘新’非常宝贵。如今的人无时不刻不被各种新闻、广告推销轰炸，以至于大部分人都不是很相信这些信息了。另一方面，高端葡萄酒的圈子并不大，比较有影响力的那几个人一有什么风吹草动，大家都会非常关注。我们其实也是利用了这一点。” Coravin的CEO说。

结语

重要的是，以上这些策略都只是指导方针，并非必须遵循的原则。它和所有工具一样，你要做的只是找到合适你们的那一款。它完全取决于你们更在意的是怎样的企业价值观，以及需要用怎样的策略来凸显这些价值观。

聪明的创业者让策略的点点滴滴都融入企业文化其中，并不断调整磨合，直至它符合企业的需求。而聪明的读者也会注意到，所有创业策略在应用中都有相同的一点。那就是——

成功的案例基本都是没有完全严格遵守每项策略的“规则”的。

市场不断变化，创业者们也必须学会如何适应并发展自己。创业策略一定会推陈出新，关键在于如何应用。希望你能不断试验，为你的企业找到最完美的解决方案。

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