1、专业有gap，缺少共同语言；

2、目标达不成一致（部门墙）；

3、进度不透明；

怎么减少类似的问题出现呢？以作者的经验来看，需要有这3个点：有意识、有方法、有习惯。

沟通意识是最重要的前提条件，只要知道了文中提到的这些坑，就能带着避坑的意识去结合方法论来应对了。

通过多次有意识的建立反射，慢慢会形成出了自己的套路打法后，相信沟通协作的效率、质量一定会有的提升。

不过要完全避免协作中的损耗是不现实的，还是不要想了，哈哈！

有时我们可能会说，一个人干活多爽啊？协调个啥啊？确实，对于牛X的个体，少协调确实是最高效的！但超出个人能力范畴，协作就无法避免。小到自己家庭，大到全地球，没得办法......

沟通损耗也是大组织管理上的挑战点之一，尤其是大项目干系人一大堆时，协作困难可以预料，带着一颗平常心就好。

作者想到这句话时委屈会好受一点，毕竟：一个人走得很快，一群人走得才远~

那么回到正题，我们先来看看影响沟通协作的因素有哪些。

1、影响沟通的主要因素有：

• 表达因素：逻辑框架，举例形容、术语转换、数据对比、细节深度，语调语速、肢体动作
• 感知因素：角色视角、理解感知、兴趣专注、提问反馈、态度情绪
• 个体因素：岗位、地域、文化、教育、信仰、价值观
• 环境因素：场合、出现的时段

2、影响协作的主要因素有：

• 认知(一致性)：反馈影响：要复述也要确认 =>能被理解
• 能力(匹配性)：质量影响：历史成果和经验 =>能被接收
• 意愿(积极性)：动机影响：对齐目标与价值 =>能被肯定

• 行为(可行性)：结果影响：分配与沟通方式 =>能被协作

第一个要重视的意识是统一理解的意识，人与人之间的沟通不像是计算机中有固定的标准协议或编解码逻辑。通常会受双方的角色、地域、文化等因素影响而不同，建议大家在沟通中有意识的在容易误解的地方交互描述来确认对齐。

比如我们跟大陆同学说“土豆”这个词，大概率是会被认为跟“马铃薯”是同一个东西，而台湾同学可能以为是指的“花生”。

据说曾经有个大陆朋友去台湾地区玩，进餐馆要一盘“炒土豆丝”，厨师却生气的出来把他拉进了后厨，指着一粒粒的花生吼道：

“你来给我切成丝看看？！”

“......”

当我们在某个环境习惯后，对周围人的理解一致性感知会弱化，而刚到新环境、经常做跨角色沟通的同学体感就比较明显。比如下列这些熟悉的常用词，作者之前随机问过一些实习同学、外包同学、原厂同学，他们的回答和预期还是有很大偏差的。

产品：产品是指被人们使用和消费并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务。

服务：不以实物形式而以提供劳动的形式来满足需求方，服务也是产品分类的一种。

项目：有临时性、独特性、阶段性的特征，一般需要明确走立项流程，用标准化的项目管理手段来管理的工作项。

问题：由于某些原因导致不能达到目的，现状不理想的部分，没有被解决，或者事态出现了意外。

事件：内部主要指业务中遇到了比较严重的异常，比常规问题影响程度更大，但还不至于定为故障。

故障：故障是导致整个系统功能恶化的事件，在技术团队中往往有明确的条件定义和故障级别，如P4S1。

风险：生产目的与劳动成果之间的不确定性，强调影响预期结果收益、成本、代价的不确定性。

运维：通过网络监控、事件预警、业务调度、排障升级等手段，使服务处于长期稳定可用状态。

运营：运营管理指对生产和提供公司主要的产品和服务进行设计、运行、评价和改进的管理工作。

经营：含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。经营和管理相比，经营侧重指动态性谋划发展的内涵，而管理侧重指使其正常合理地运营。

当然，还有不少内部术语，常常以为对方懂，对方以为我方懂。像阿里内部的术语、平台名、项目名也是非常非常的多。

像弹内、弹外、站内、站外的概念，整个集团技术同学和非技术同学的理解想要完全一致是很难的。

所以常用语也要慎用，看对象，使用时尤其注意对方的理解。

沟通前给对方的定位是什么？可以参考使用“RASCI矩阵”分析

R-责任(Responsible)

负单责的人，负责项目中某块工作的拆解、解决、执行，可以有多人。

项目组内的骨干，单类工作中可有一人或多人，酒店中可能是厨师长、大堂经理，也可能是厨师、服务员、收银员。

A-批准(Approve/Accountable)

能决策的人，一般是做统筹的、有决策权、解释权的一号位，虽然不做具体执行，但出事儿他要去向上头解释、负最大责任。

某方面工作只能指定一人、仅能指定一人，如公司老板、总经理、法定代表人、总工程师、项目经理。

S-支持(Support)

给支持的人，3不原则：不主动、不拒绝、不负责，只做明确需要支持配合的部分工作。

一般是项目外的干系人，但也非常关键，比如在开饭店时，有食材供应商，还有消防、城管、工商、税务等部门。

C-咨询(Consult)

可咨询的人，拥有完成项目所需信息的人员、专家，可以给出线索、方案、建议、评审意见。

一般是项目外的干系人，有必要信息、管理经验、技术经验、商务经验、财务经验、法务经验的人员。

I-通知(Inform)

工作中要通知的人，有必要告知的、有诉求要知晓进度结果的人员，例如相关领导、未能参与项目的新同学。

通过RASCI的责任矩阵的思路可以非常好的帮我们把各部门各个人的工作责任、范围、分工划分清楚，避免协作中的误解。

当然，除了非常正式的项目开展，否则不用每次都做个表搞得太细节，但日常沟通有这个意识很重要，心里带着定位再去聊，效果会更好。



阿里内部的沟通工具非常多，以作者的个人经验来讲：

1分钟打字搞不清楚的语音聊

钉钉先看签名状态，然后简单表明要聊啥、约个时间，如果没收到回复再打电话

紧急还未联系上的去找备份的同学，不行再找他的主管协调安排，脸要大别腼腆

1个人说不清楚的拉群聊

5分钟群里打字还说不清楚的，约上相关同学开短会来聊

1天搞不定的任务，记代办

发Aone任务、Teambition任务、钉钉任务等，记给对方和自己，方便有自动提醒

1周搞不定的事情，记Aone

关联上其他相关的需求、问题、文档，中午吃饭前看下回复，晚上下班前再瞅一眼。

有本非常知名的书叫《非暴力沟通》，内容不多，推荐看看。书中作者总结下来最核心的表达公式是：

表达()  =  客观事实 + 主观感受 + 我的诉求

接收()  =  感知情绪 + 理解内容

表达举例：

负面：(评价)你的PPT写得屎一样，(判断)你个笨蛋 + (诉求)回去重写 + (情绪)愤怒高喊

正面：(事实)看到你PPT没加图都是小字，(感受)我难理解你表达的重点，(诉求)希望你加上图精简一版

减少干扰：

负面情绪是沟通内容的最大干扰，99%的人是优先接收情绪。

如果对方感受到的情绪占比越高，理解到的内容占比越少，所以是成反比关系。

参考著名的《金字塔原理》来组织语言或材料，S/C/Q/A的顺序可根据场景目的的不同来调整。

指某个场景下的客观事实，不包含主观判断的原始信息。

举个例子：张三蹲坑没带纸，厕所没纸也没其他人

• 张三有洁癖，接受不了没纸就起来

• 蹲太久了腿麻了，站不起来

• 郁闷2小时了，心脏病要犯了

定义并抛出核心问题有什么？心脏、腿、还是没纸的问题?

• 直接提裤子出来

• 电话摇人来送纸

• 120叫救护车

• 平复心情再等等



分顺序的原则是判断沟通对象是什么角色，关注点是什么？



易出现的几种错误：

5.篇幅长没中断，没给接收者反馈的时间和机会

• 先讲诉求、目的(n秒钟) => 确认是找他？

• 再讲价值、挑战(n分钟) => 为什么找他？要聊多久?

• 后讲细节、方案(n小时) => 为什么是他？下次啥时候聊？

• 最短时间解答对方心里的疑问，听众不蒙逼、情绪不暴躁
• 避免对方听半天还不知道你需要他做什么，是要他给决策、给资源、给方案、给线索？

• 甚至对方不是负责解决的、或无能力解决的人，白讲了一堆细节和方案

结果：影响范围、影响程度、影响损失、有无投诉

计划：Q1/Q2/Q3/Q4

纬度：5W2H的全面问，逐项问

深度：1个原因挖深7层的问，而不是停留在表面

结合：用STAR原则结合场景，判断信息的前后一致性、合理性、真实性

常用在面试过程中，也可以用在描述进展上使用



我们知道常用的拆解工具主要有OKR和KPI这2种，一般组织内部也会有对应的绩效系统，有更详细的说明。

通常从个人的理解上来看：

• OKR侧重协作，上、下、左、右都有对齐，有拆解、有关联，注重协作中的过程和阶段性结果。
• KPI侧重拆解，一般只有上级、下级的拆解关系，更注重的是最终结果的考核。

OKR（Objective & Key Results），中文名称是“目标与关键结果”，是一个目标管理工具。

• O 是目标，回答的是“我和我的团队想要完成什么”

• KR是一系列可衡量的关键结果，回答的是“我如何知道自己是否达成了目标”



KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写，中文是“关键绩效指标”，常见的KPI指标如：

• 医疗保健行业：患者等待时间、平均治疗费用

• 零售行业：坪效、每名员工销售额

• 人力资源部门：离职率、平均招聘时间

• 销售部门：销售收入、拨打电话的次数

常见错误是制订时写得太空或太细、不全或重叠，要注意的协作对齐的目标以及拆解项中，是否符合SMART原则和MECE结构。

• MECE结构：

• SMART原则：

由于时间关系，这里只是框架性的讲了讲，并没有结合太多工作中的具体案例来讲解，先在这里抛砖引玉了，欢迎留言探讨。