从蛰伏到狂飙的Scrum Master

—— 此文所为何来？

对实践Scrum的敏捷团队，说起Scrum Master，众人自有层出不穷的内心OS。有已进入敏捷转型深水区，对Scrum Master寄予厚望，恨不得这个角色能肩负起历史使命带领团队一飞冲天的。自也有一声“呵呵”一个礼貌的微笑，“算是个团队小秘书？”的。请放心，笔者不敢来自找没趣企图统一认知，只寻思着平常工作中接触了那么多的SM及研发管理者们，能否从他们身上锊出些道道来。

此文目标读者如下，请各位对号入座：

开头为何会提到两种完全迥异的内心OS呢？来源于⇩

—— 一场关于SM在组织中定位的讨论

笔者联合PMO前沿在社群里发起了一场关于“SM在你组织中的定位与作用”的讨论，参与讨论的为来自国内不同行业公司的项目管理人员。

讨论中几点发现分享给大家，即使不够全面，也能从一定程度上了解一些“行情”：

这场讨论反映出的，是不同组织对这个岗位职责的定位。

不禁让我仔细回想了工作中接触过的形形色色风格各异的Scrum Master们，从我们这些SM的个人风格出发又会有什么新发现呢？⇩

—— SM众生相

众多的SM们，以非常不严谨的风格划分，可分为以下几种类型：（此划分仅为笔者兴趣使然，对其科学性概不负责）

这类SM扮演了一个称职的主持人角色，完美匹配上一趴对”拉会“型SM的职责定位。当然，麻雀与夜莺也是有区别的。好的小鸟绝不仅是定点打鸣按时敲钟，优秀的引导技巧，带动团队积极参与迭代活动，串场串得好也是一门技术活。团队里有一只七巧玲珑的百灵鸟，也是一种福音。只是，仅此而已。

这种风格的SM，好似“中了Servant Leadership(服务型领导)的毒”。呕心沥血任劳任怨奉献自己的光和热，团队中各种杂事琐事通通包揽，其他成员不愿做的脏活累活也一概接收，确实身体力行为团队排除一切“干扰事项”。只是，对兼职SM尤其难，结果如何成就感如何属实看造化。

看名字就知道，这种风格的SM是True Leader了。迭代跑起来只是基础操作，有着带领团队打仗的自觉，身先士卒是一方面，排兵布阵运筹帷幄是另一方面。这样的SM，即便任职最初只是虚拟领导角色，其后也逐渐成长为被赋予职权的管理者。

不同组织的岗位定义也好，不同SM的个人风格也罢，有什么可取之道呢？⇩

—— 压榨剩余价值？还是培养管理人才？

既然国内如此众多的企业，出于各种因素考虑，Scrum Master角色都为研发人员兼职担任，那我们这些感觉被“压榨了剩余价值”的兼职SM们该如何自处？研发管理者们又能如何对待这种情况呢？

咱们从「对事」和「对人」两方面来琢磨琢磨：

不难发现，很多把SM职责定位于“拉拉会“，实际底层观念是，敏捷或者Scrum本身就只不过是”加了几个会“而已，因此“多”出来的这个角色的作用可不就是“拉拉会”而已吗？更别说还有充斥于各处认为“敏捷是舶来之品，在国内水土不服”的论调。

“举头三尺有神明，咱不背这个锅！”敏捷得叫冤了。菜做糊了，全怪锅不好，锅背了锅。

短迭代，快速发布，有planning、站会这些会议，就敏捷了？这样的转型不过只是有了一个敏捷的花架子，徒有其形，未得其章。SM职责与价值的削弱，透露出的哪里只是这个角色的缩水。

所有迭代活动的重点都是充分的讨论与互动，激活团队自驱，不断通过自察和反馈持续改进。只有一个例行公事主持会议的SM，自然大家越来越走过场。甚至可能因为“打了两份工”而捞不到一点好处，一肚子怨念呢，既没做好SM，还影响了研发本职工作。

要形神兼备，那还得从人抓起。敏捷灵魂之一，是对人的关注，以人为核心驱动。

既然无法改变现状，何不在“逆境”中抓住契机逆势而上？而契机就是，好的SM，尤其是兼职SM，完全可以作为组织储备研发管理人才的资源池。

换句话说，培养SM，从某种程度上也是在培养研发管理人才。

笔者曾对组织内几十名SM及其MGR进行了一个调研，问题只有一个：“担任SM以来，你/你的员工最大的变化是什么”。

参与调研人员角色占比为：

而当对SM们和MGR们的回答，分别进行词频分析的时候，结果出现了惊人的一致：

「团队」、「大局观」、「全局」最为瞩目，而「流程」、「能力」等也是被屡屡提到的高频词。

截取分享一小部分：

这与笔者曾经访谈过组织内无数优秀SM的结果不谋而合，几乎所有SM都会提到一点，在担任SM之后最大的变化是有了全局视角。不再只盯着自己负责的一亩三分地，而已经习惯地从团队整体视角考虑问题。

再看这些提到的变化，我想不必详解也会有共识，可不就是一个组织对研发管理人才所要求必备能力的组成部分吗。当然一定有技术大佬会认为“技术好才是研发人的首要”，没错，此处绝没有否定技术的重要性。技术专家是一条路，而管理者却不仅仅是技术好就够了。

还记得《管理3.0》那只很经典的“六眼怪”吗？

对运用敏捷方法的“人”提出要求，需要思维模式和价值观的支撑，才能真正理解并运用敏捷。作者Jurgen Appelo给出了一个具有六只眼睛的异形生物，并取名为“Martie”，代表了运用“敏捷”方法的人应该所具备的六种思维模式：

何不让我们重新审视一下SM在研发体系中的作用和地位？研发管理人才所需能力与一名好的SM所具备的能力有很大的重叠，一名好的SM具备的能力绝对有研发管理人才的潜力。

那么话又说回来了，对人的培养，只是一种成本支出吗？

兼职SM的驱动力，来自于这个角色能给他带来什么。老板的认可？升职加薪？当然希望有，但也不仅仅在此。短了说，从仅能把控个人结果到可推动团队结果的改变，难道没点成就感？长了说，诸如系统思维、深层思考、团队管理、沟通协调等等一系列底层可迁移能力，在任何组织任何岗位都是职业进阶的垫脚石。

而从SM的成长中，组织又能收获什么呢？只靠自上向下的“命令”“分配”“指挥”式的管理，很难激发团队热情。摆脱“工具人”，以一个领头羊带动团队，不仅仅只是完成迭代交付任务而已。真正需要撬动的，是激活研发团队自下而上的驱动力，提升组织效能，给组织发展提供源源不断的能量。

—— 从蛰伏到狂飙

作为Scrum Master，可以选择放大这个角色对自我的历练；作为组织和研发管理者们，可以选择放大这个角色对团队的引领与“刺激”。

是沉没成本还是撬动杠杆呢？

充分利用好“一人分饰两角”的Scrum Master，无论对组织还是个人，都是一笔不错的买卖吧。