建议1:
导向价值创造,谨慎考量指标拆解
某科技公司S希望将产品/解决方案拓展到区域A,根据前期调研,预估了市场规模和业绩,于是便将销售目标下达给了销售团队,销售负责人再层层分解到一线销售并约定了提成方法。然而,半年过去了,区域A的销售任务达成情况远远滞后,部分销售人员眼见奖金无法到手而选择离职,还有一部分开始“想尽一切办法”签单,但最终的回款情况却不理想。忙活了一年,区域A的进入拓展尝试宣告终止,销售团队士气大减,而公司对于区域A却未能形成比较深入的洞察,下一步何去何从,CEO陷入深深迷茫。
• 如果量化目标不够“真”,暂时忘掉数字,将注意力投入到关键动作完成与复盘;
• 需要自上而下定方向,也需要自下而上给建议,辅助目标制定、确保人尽其才;
• 如果已经采用了指标拆解法,前期宜粗不宜细,以符合阶段性战略意图为原则。
建议2:
CEO与团队leader:先做教练再做裁判
• 弱化管控、强调自驱:如扁平分布式组织结构、灵活办公、OKR工作法;
• 鼓励自下而上、给创新留一些空间:如自发组队,设置挑战性任务;
• 即时反馈,而非秋后算账:过程中不断纠偏与迭代,让员工感知辅导者的善意;
• 识别员工的动机与能力组合:针对性进行绩效辅导,合理拉开激励差距;
• 0-1阶段容许模糊度,但要能服众:综合评估,认可过程贡献;
• 促进业务与HR的合作:提高业务重视程度的同时,避免HR陷入“专业自嗨”。
建议3:
从Day One开始沉淀数据与反思,为未来做准备
某to B科技公司成立第三年,公司人数接近100人。今年计划依据KPI考核结果对员工进行奖金激励。然而,成立三年来,公司在员工业绩记录、绩效管理、考核维度等方面,只有三个月的历史记录。在缺乏基础数据的参考下,HR要求各部门提交自己的绩效方案,但各部门业务管理者的管理水平和重视程度参差不齐,最终提交上来的方案有粗有细、横向无法对比,HR仍然无法形成公司层面整体绩效管理与考核方案。对于未来团队进一步扩张的局面,CEO感觉失去了管理抓手,于是要求HR给出个人指标层层拆解的方法。
• 早期重视记录:重点关注点状事件的反思和迭代方向,明确体系建设重点;
• 持续数据积累与分析。包括:①通过重点项目/岗位/人物的绩效管理,提炼关键指标;②逐渐总结规律,搭建绩效管理与激励方案雏形;③在一定数据积累基础上,识别outlier,通过几个周期来迭代方案等;
• 奠定绩效文化的“基调”:表彰值得推崇的外化行为,树立标杆人物/事件;
• 根据前期积累,先搭建一个较为基础的绩效管理框架(如管理办法与相关模板);
• 从早期团队识别未来leader,尽早植入绩效管理理念,并定向培养领导力;
• 创始人与业务leader身先士卒,投入时间与团队进行高质量的一对一绩效辅导;
• 定期更新市场情况:对人才评价机制、人才激励模式有最新掌握。
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