系统思考：核心中台产品线敏捷治理落地

2022年开始，公司对敏捷组的规范运作有了比较明确的要求，为了能够及时发现和识别团队存在的问题，促进团队持续改进，不断提升业务交付能力，为达成酷家乐战略目标提供支撑保障，敏捷治理事项就被提上了日程。

治理事项涉及到定量的各项度量指标及敏捷活动的规范性落地。酷家乐敏捷组的自由度是非常高的，在这种情况下，如何井然有序的进行治理，以达成不断提升交付能力的目标，将是一个非常有挑战的事情。

本文涉及的核心中台产品线业务线一共有6个敏捷组，在治理前，各敏捷组有各自的实践，虽然可以完成迭代的运转，但缺少度量和规范。大家对怎样才算是一个运转良好的优秀敏捷组基本无概念。这种情况下，要完成敏捷组的治理，就需要系统的对落地事项进行设计，制定合适的计划。

《系统之美》一书中提到：“系统并不仅仅是一些事物的简单集合，而是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。对于一个系统来说，整体大于部分之和。任何一个系统都包括三种构成要件：要素、连接、功能或目标。它具有适应性、动态性、目的性，并可以自组织、自我保护与演进。”

如果对该核心中台产品线的敏捷治理进行系统思考的话，我们可以进行要素、链接、目标的拆解：

【要素】：治理指标和内容、现状、目标、行动方案、结果；

【链接】：

【目标】：促进该核心中台产品线团队持续改进，不断提升业务交付能力。

各项要素之间的链接形成PDCA闭环，实现自组织和动态演进。

随着公司治理流程的不断完善，敏捷组各项关键治理项及指标也逐渐清晰。2022年5月中旬，围绕着这些治理项和指标，对各个敏捷组进行了一轮摸底。

根据现状，我们就可以对接下来的治理节奏、大目标及分工做初步的设计，制定《敏捷组常态化治理方案》，方案中包括了治理的背景、年度目标、各组的现状及接下来的治理计划和节奏。由于敏捷组治理，计划的落地非常依赖业务线各位关键干系人员的支持，所以方案中还明确了各角色的职责，并且对后续的沟通计划做了明确。该方案的定稿，也意味着系统化治理的正式启动。

上文中有提到，由于缺少流程的宣贯和反馈，敏捷组对怎样才算是一个运转良好的优秀敏捷组基本无概念。虽然治理方案通过了各位关键干系人的讨论和认可，但是实际落地时，各个敏捷组的治理意愿依然存在差异。当没有真正理解治理的目的时，治理对于各个敏捷组来说，是来审核我、是对我找茬。人类是向往自由的，对约束天然有反抗的情绪；但人类也天然有比较的意识，希望自己是群体中的佼佼者；人类同时又是臣服于权威的。基于这些思考，可以将敏捷组进行意愿程度的分类，并且制定相应的治理启动计划：

这类敏捷组非常适合作为试点组，由于敏捷组的治理意愿高，各项治理措施的配合度上都非常的高，治理一段时间后，可作为案例分享给低意愿组。

这类敏捷组经常会问”其他组怎么做的？做的怎么样？“，他们对于敏捷治理这件事还处于观望状态，对于”被找茬“这件事情存在一定的不安全感。当有先行的案例后，治理意愿会提升。

这类敏捷组，基本无敏捷治理意愿，所以无论是通过介绍治理的目的和好处，还是进行保密性的承诺，都无法使他们接受敏捷治理这件事情。治理事项需要落地，就需要我们通过相对温和的方式来强制落地流程，先让流程跑起来，让大家实际参与感受，消除疑虑和不安全感。当然，在落地治理事项的过程中，需要站在敏捷组的角度思考，明确清晰的表达对敏捷组的益处，发现改进点，及时进行表扬。以此不断提升治理意愿。

老话说”一口气吃不成胖子“，我们要完成常态化治理方案中的大目标，也不是通过一两个月就能完成的，所以对目标完成情况的阶段性分析和阶段性目标的拆解就很有必要了。

那么阶段性的周期设置多久合适呢？治理的行动项大多需要改变团队的一些工作习惯，而治理的效果无法在行动项完成后马上有反馈，存在一定的滞后性。所以如果治理周期设置太短，在习惯还未养成，或效果还未体现时就开始制定新的一轮目标，则会让大家因看不到效果而放弃；而治理周期设置太长，又容易无法及时发现问题和偏差进行调整，当大家的习惯已经养成时，再去进行调整就需要花费更多的精力和时间了。行为心理学研究表明，21天以上的重复可以形成习惯，90天左右的重复可以形成稳定习惯。所以需要有习惯的养成并且能够有效果的体现，以季度为周期确定阶段性目标会是一个比较合适的节奏。

季度末时，我们可以一起回顾一下本季度目标完成情况，并根据完成情况和大目标差距的分析，制定下一个季度的目标，形成闭环。

大家都知道，敏捷治理并不是一个阶段性的事情，它存在于我们敏捷运转的方方面面，是一个长期且无结束时间的事情，是我们敏捷运转的一部分，但它又是无形的，没有敏捷治理这件事情，敏捷组依旧可以运转，只是在持续改进方面会进行的非常缓慢甚至无改进。所以我们需要不断的对敏捷组进行反馈，才能让大家有一个比较好的意识。在反馈和沟通的过程中，也可以发现我们目标制定的合理性，不断优化治理方案。

业务线关键干系人往往会负责多个敏捷组的工作，在关键干系人层面的季度review，会着重展示整体的治理成果和共性问题，使关键干系人对业务线6个敏捷组整体的情况有所了解，关注需要manger层面解决的问题和一些需要多组协作解决的问题，提升治理计划的支持度。

各个敏捷组，主要关心本组的治理情况，所以在敏捷组维度，可以重点展示本组的阶段性目标完成情况、每个维度的情况，结合现状和大目标，制定下一个季度的目标。在这个过程中，敏捷组可能会进行一些具体事项的讨论，此时会产出一些比较好的实践，当其他组有遇到相同的问题，就可以将这些实践进行分享，帮助敏捷组解决问题。

由于在业务线关键干系人层面已经进行了季度review，在敏捷组层面进行review时，也可以更好的得到TO/PO层面的支持，减少在敏捷组内对治理情况的直接挑战。

敏捷治理涉及我们敏捷运转的方方面面，虽然制定了季度目标，但是在这一个季度6个迭代的运转过程中，会有很多种可能，如果不加强日常的监控，等到季度review时，结果可能会让大家大跌眼镜。所以，没有特殊情况，作为敏捷治理的Owner，每个敏捷组的各个敏捷活动，都需要高频参与的，关注治理Action的执行情况，发现问题，及时提出。在这过程具体执行中，也沉淀了一些不错的实践，如：每个迭代retro时，由于retro模版较简单，本组涉及的一些关键数据未在模板里体现，需要在retro时额外进行补充，就很容易被遗漏，识别到这个情况后，在公司的retro模版基础上进行了优化，制定了敏捷组的retro模版，将一些需要关注的数据进行占位，避免遗漏。这一点，在该核心中台产品线研发过程指标的落地上，也发挥了很大的作用。

治理的各项措施的落地，需要我们敏捷组的积极配合，特别是SM和TO。Action繁琐、注意事项繁多，往往会让人望而却步，这也是部分组治理意愿度低的一个原因，如果没有一些激励，这些事情的落地就会变得很困难。人类天然有比较的意识，希望自己被认可，是群体中的佼佼者，各项评优就是一个佼佼者的象征。所以当公司提供一些激励措施的时候（如优秀敏捷组评选、优秀SM评选），敏捷治理Owner就需要积极参与，帮助大家谋福利，也可以让大家实际感受到这不是一个”大饼“。当有了”优秀XXX“的偶像包袱后，敏捷组的治理积极性将会提高不少，为后续流程的推广和落地打下基础，更好的实现共赢。

那么通过以上计划的落地，治理效果如何呢？从2022年5月底开始，经过大半年的治理，核心中台产品线各敏捷组在规范性和各项指标体现上，均有了明显的提升（挑了其中几个比较直观的数据）：

敏捷治理是一个繁琐、长期且需要细致化跟进的过程。不论是在管理层的支持、敏捷组的配合上，还是过程中的引导、行动方案的落地上，我们都会遇到一些困难和挑战，但是只要能够系统思考，采取科学有效的方式推进，相信这些困难都能迎刃而解，最终都可以收获不错的成果。

～作者简介～

麦月

2017年开始于税友集团担任专职项目管理，参与PMO的建设、敏捷课程设计与授课及敏捷团队的0-1组建与发展；

2020年开始于杭州群核信息科技公司担任资深项目经理。