战略 | 从红帽公司的崛起聊聊开源商业模式

并非是Linux或OpenStack等技术方面的成功，而是开源这种新的商业模式的成功。

              —红帽公司大中华区总裁张先民博士

成立于1993年的Red Hat红帽公司，是一家全球化的开源解决方案供应商。主要业务是为操作系统、存储、中间件、虚拟化和云计算提供软件与服务。

红帽公司成立初期，主要是以售卖盒装Linux软件为主，在此期间为Linux技术社区的发展和维护贡献了很大的力量。而后，红帽公司主要发售企业级的订阅制软件,并为企业提供各类开源解决方案服务：包括虚拟化、操作系统、中间件、云服务和储存技术等。

提到红帽公司，就一定要深入聊一下开源这个概念；而鉴于很多读本文的朋友未必是技术背景，因此我们用一段形象的漫画来解释，到底什么是开源：

*注：下段漫画摘录于CSDN/互联网

大家都知道软件是由代码组成的。而这些代码就像一个做菜秘方。“远古”时代，计算机刚出生，家家户户在家做饭，邻里之间关系融洽，心无芥蒂，各家做菜的秘方（源代码）都是自由公开的，此时的世界，一片纯洁。

后来，一些精明的生意人看到商机，开起饭馆来，叫商业软件公司，他们雇佣一批厨艺高手(程序员），研制各类菜肴。

一道道菜就是他们研发出来的一个个软件，每家公司都有自己拿手的几道菜和独家秘方，他们把这些独家秘方注册成知识产权。

只向食客提供「成品菜」，并不告诉他们做菜的秘方，所以，直到现在，商业软件不公开源代码，是行业规则。那他们怎么向食客收费呢？主要是卖一个菜，收一个菜钱：即按产品或项目收费，95%的软件公司，都是这种赚钱模式，与此同时呢，市面上还有一个吃货俱乐部，这就是「开源社区」，里面聚集了各类高手，有厨师、食客、美食家...

因为

社区里做菜秘方，全部是公开的

↓

大家可以毫无顾忌地尽情地享用开放的代码，同时也会贡献自己的研究成果。有时候，大家为了同一个目标（Project）一起出谋划策，切磋技艺，因为人多力量大，所以一些吊炸天的创新技术往往先从社区中冒出来。所以，社区的“创新菜”是一绝，每个人混社区，目的不一样：有的人，研究菜品，是为了自己吃，比如客户自研自用；有的人，研究菜品，是为了做成更绝色的美味，再次出售给食客。

社区虽好，但是也有问题：因为参与研究菜谱的人太多，组织松散，结果造成菜谱良莠不齐，最终做出的菜质量也不好保证，整出很多垃圾菜。

食客们吃了很不爽，逐渐对开源菜失去信心，混迹社区的厨子们，觉得生意不好做，索性拿着社区的标准菜谱，上门给食客做定制菜，除了做菜，洗完、刷锅、清油烟机的脏活累活都干，美其名曰，随需而动，生存虽然没问题，但是生意做不大。

接着上面的漫画来讲：

这时，一家叫红帽的公司出现在了江湖之上

他家打造了一个爆品菜，叫“Linux企业版”

▼

如同宫保鸡丁一样，这个菜持续10多年，经久不衰，但是，他们收费模式与众不同：

他怎么收费呢？主要是订阅模式，也就是卖一个菜，按年收费。十几年前，99%的人觉得这种赚钱模式不靠谱，大家觉得这人商业模式几乎不可能挣钱：换句话说就是，你家软件产品的代码都是公开了，谁还买你的菜？！客户自己搞搞就行了，你靠什么挣钱啊？！但红帽就是不信邪

他们“傻帽般”地坚持了三件事：

• NO.1 坚持只卖100％「纯开源」产品

• NO.2 坚持「订阅」的收费模式

• NO.3 坚持在「上游社区」持续投入

时光回到2017，回头看看,红帽公司实现了连续61个季度营收的增长，并成为全球首个20亿美元营收的开源公司；红帽创造的这套“不挣钱的”商业模式，为什么还能活到今天？还能强劲增长？

原来，这么多年下来，红帽修炼了自己一套独特运转系统，也就他们的“挣钱模式”

从散乱的“社区项目”➜到有人买单的“产品”

这过程，像过滤纯净水一般，层层净化

红帽把这套净化流程玩得贼溜

在过去十多年间，红帽从销售企业Linux操作系统，扩展到现在的存储、中间件、虚拟化、云计算领域，统统都是靠这个流程，来实现红帽产品化。

▼

当然，对于开源的概念，直到现在各种质疑的声音，我们会在后文对开源这种商业模式的优势和劣势尝试进行解释；但是红帽的业绩是实打实的：持续61个季度营收增长。

总结一下：红帽公司的商业模式主要是：

为什么开源模式会改变软件的创建方式？

• 开放交流：自由交流，对彼此启发，特别是根据现有信息在创造是非常重要的；

• 协作：当大家可以自由协作时，能够创造更多，甚至可以共创解决个体无法独立解决的问题；

• 更快的原型迭代：快速的迭代可能会导致试错，但也会更快地找到更优的解决方案。当人们可以自由试验时，就可以用新的视角看问题；

• 优胜劣汰：在开源组织中，最优质的的观点会被采纳，最优的功能会进入最终产品，每个个体都可以获得相同的信息，社区共创能不断对优质参与者进行激励；

• 社区的力量：社区通常是围绕共同目标形成的，一个全球性的、开放的社区可以创造超越任何个体能力的成果，付出的势能在社区中会被放大。

那红帽公司是如何发展起来的呢，复盘它的发展，能给今天的我们带来哪些借鉴呢？

红帽公司源于一次奇妙的相遇，年轻的创业者Bob Young在极客大会上遇到沉迷于Hacking和代码的技术天才Marc Ewing，故事就这样开始了。

红帽Redhat的公司名称很有趣，源于Ewing在CMU计算机实验室的经历。当时Ewing常戴着一顶红色帽子，由于Ewing很愿意帮大家解答问题，大家就会开玩笑说："如果需要帮忙，就去找那个戴红帽子的人。" 而后，当Ewing开始研发自己开发的Linux软件时，就选了红帽Red Hat作为品牌的名字。

创始人Bob Young在康涅狄格州经营计算机供应目录业务，每天奔波在一线市场的他迅速注意到，市场对Linux的需求在持续上升；Young开始采购Ewing的红帽Linux光盘，市场反响非常好，Linux光盘常常很快就售罄。

就这样，1995年，Young和Ewing携手，在1995年共同创立了Red Hat公司，CEO为Bob Young。

图片来源：Google

90年代，美国司法机关因反垄断，对微软公司发起诉讼，而红帽公司为刚好微软公司的业务提供了一个新的可替代方案。基于开源的理念，红帽公司并没有为自己研发的价值很高的Linux产品申请专利，也没有将产品作为商业机密保护起来，红帽公司提供了稳定的且易获得的，开源社区的Linux的操作系统。

红帽公司早期的市场策略和理念，即越过专业技术公司的障碍，拥抱全面开源。作为一个新兴之秀，红帽正在向一个传统且封闭、垄断的技术行业公然发起挑战，红帽公司真正明确了：开放合作是快速共创并迭代更好软件的最佳方式。

1999年，红帽公司正式在纳斯达克上市，资本市场的认可，也侧面真正验证了红帽公司商业上的成功。

2000-2006年

计算机刚开始普及的时候，大家使用软件，并不能直接从互联网上下载；而是购买软件的盒装产品。早期的Red Hat® Linux也是盒装软件，在零售店中与微软Windows等操作系统软件摆在一起。虽然红帽的开发模式是开源的，但分销系统还是传统模式，红帽Linux的新版本基本每六个月就会发布一次，客户需要购买新版本的盒装软件来应用新功能，由于红帽的品牌和LOGO确实很有特色，在销售帽子、T恤衫和贴纸的周边也得到了收益。

2001年，红帽公司停止了盒装红帽Linux的分销，这在当时是一个十分大胆的决定，因为盒装红帽Linux是当时的明星产品和主要收入来源。新的策略集中在以订阅的方式出售红帽企业版Linux。时任CEOMatthew Szulik坚信，红帽会成为技术行业变革的重要催化剂：

2006年，红帽的愿景是：

To be the defining technology company of the 21st century, and through our actions, strengthen the social fabric by continually democratizing content and technology.

很快，红帽的企业级Linux再次成为热门的旗舰产品，主要为世界最顶级的数据中心提供开源产品，这次转型和开源产品的成功使得红帽公司在接下来的十多年保持稳定的增长，商业上的成功和良好收益，使红帽公司可以投资并参与其他开源社区的运营，这样一来，所获得的的经验会再次赋能于自己开发的产品，增加更多普适特性和功能。当面临产业变化的关头时，红帽RedHat坚定继续采取开源策略。尽管面临了很多激烈的争论和反对的声音，但是大家最终集体适应了这种模式，构造了一个全新的红帽，这些红帽发展历程中的决胜时刻。

2007年—现在

2007年，Jim Whitehurst成为红帽公司CEO。2009年，他发起了新的基于协同和合作的理念：除了红帽公司本身对开源做出的贡献之外，更向全世界明确了开源的具体方式：

To be the catalyst in communities of customers, contributors, and partners creating better technology the open source way.

2012年，红帽成为首家收入超过10亿美元的开源技术公司。时至今日，90%以上的世界500强企业在使用红帽的产品和解决方案。

2019年，IBM以340亿美元收购了红公司，打破了当时历史上最大的软件收购的价格记录，通过与IBM的联合，红帽公司继续赋能开源技术，创新下一代混合云平台，2020年初，Paul Cormier被任命为红帽的新总裁兼CEO。

在25年多的时间里，红帽已经从一个小型作坊式企业成长为世界领先的企业开源解决方案供应商，起初被视作是破坏性创新的先驱，而到现在，随着时间的积累，红帽真正成为了企业可以信赖的技术和解决方案提供商。今天的红帽除了企业Linux业务，还向虚拟化、中间件、应用开发、存储、云计算等领域迈进，但是他们对开源的坚持却始终如一。

首先，红帽公司所有的策略，都是根据市场的变化而制定的；而不是单纯根据市场的变化被动地做出回应。

2014年，红帽公司发现了云计算行业正在崛起，将业务重点从服务器-客户机，即Client-Server(C/S),转移到到云端和移动业务，开始推出自己的PaaS:云开发平台OpenShift,主要面向开源开发人员。

2015年，RedHat推出完全重构后基于Docker和Kubernetes的OpenShift 3.0，2019年，RedHat推出了OpenShift v4，集成了CoreOS、Istio、Knative、Kubernetes Operator等技术，将OpenShift推向了全栈融合云和应用全生命周期自动化管理时代。

红帽公司预见了开源在云计算领域的机会，预见了IT基础设施自动化方面的挑战和机遇，于是收购了Ansible，提出了基于Gluster的软件定义解决方案，创建了Project Atomic，建立了自己的的OpenStack。

红帽收购了CentOS（Community Enterprise Operating System，社区企业操作系统，是Linux发行版之一, 可以免费使用）通过收购CentOS,红帽公司进一步巩固了操作系统的市场，每一个CentOS客户可能成为红帽的付费客户，而这些用户也同时会对RHEL的技术发展贡献更多的反馈和迭代力量。

通过支持Gnome等项目，红帽继续在开源和Linux社区中提高了自己的声誉，可以说，红帽公司是Linux内核的杰出贡献者之一。

其次，将开源的初心定义的非常清晰：红帽公司持续为关键的开源项目做贡献（这样做的好处非常大，因为技术贡献可以直接影响项目的发展方向，贡献越多，发言权就越大)。

再次就是，要敢于承担风险，敢于挑战不确定性，发现机会就马上做突破创新。在公司发展上，能够清晰地认识到自己的优势和劣势，抓住自己的强项，反复迭代，精益求精，而不是看到潮流或者周围有什么热度就盲目进入自己不熟悉的领域。

正如当年红帽公司产品和技术负责人Paul Cormier所说，"云设施是用户基础设施的重要组成部分，红帽公司已经成功构建符合用户需求的产品组合。我们之所以能够做到这一点，是因为云创新是基于Linux和开源的。同时，始终不忘初心，保持对开源模式的承诺，红帽公司收购的所有公司，都会100%践行开源模式。而市面上很多公司的开源通常只是在对自己有利的地方 "开源"，半开放就意味着半封闭，限制了完全开源模式的好处。

很多公司试图复制红帽公司的开源商业模式，但是多年来，能和红帽公司匹敌的极为稀有，在这里，有个问题：为什么同样是开源商业模式，成功却如此难以复制？

原因可能有很多，但关键在于，以开源为商业模式的企业需要在开源领域持续扩大影响力，就需要持续进行战略投资和扩大业务版图，而收购行为需要非常大量的资金，而纯粹的开源商业模式的收益无法为这种模式提供足够的资金。

如下图所示，和科技巨头相比，红帽的市场份额还是相对较低的，并且，开源商业产生的收益太少，就算红帽这样的开源BOSS，也几乎不可能像微软、甲骨文或亚马逊全面投资于产品开发、支持或销售。

另外，纯开源的技术公司的产品路线图和实际要达到的需求呈现，通常会传达给各个分散的不同的工程师，这就造成了大家的首要目标可能完全不一致：除非这家公司雇佣了某个特定开源项目的绝大多数主要发起者，否则该技术项目很可能永远不会受到关注，也有可能突然就被其他公司把开源项目搬运走，再发起一个新的技术项目。

对于小型开源公司来说，如何平衡稳定的开发路线图+快速创新与防止被搬运？所有可能遇到的实际问题，交织起来造成的复杂性，对于小公司非常不友好。

“也就是说维护开源项目的方法主要有两种，一是白嫖大量分散的开发者，二是雇佣大量全职开发者，前者可以快速迭代增加自己的功能，后者可以保持一个稳定的发现路线”

同时，开源项目越成功，大公司就越想让更多人在代码库上协作。在OpenStack也能看到类似的情况， 并且很可能发生在许多其他成功的开源项目中。一家开源公司不仅要与其他开源企业竞争，还要同开源社区竞争，听起来还是有点可笑的。

幸运的话，有的开源项目可能会被巨头战略性收购。但是，大多数开源公司都没有这种运气，在创业的道路上到处都是尝试过开源商业模式，最终却以失败收场的故事。

Open Source As A Service

也就是将开源作为一种服务来销售

成功的开源商业模式颠覆传统对开源的理解，通过将开源模式打包成云计算或SaaS服务,再或者和软件及硬件设备配套，这样的话，以开源为主要运营模式的公司就可以能用更强大、更灵活的模式，来彻底实现开源货币化，有了良性的营收模式，就可以持续对软件开发进行投资。

现在，很多公司都依赖于标准化的开源组件系统，这些组件通常会被行业不断地复用，持续更新；应用开源组件的公司，会继续优化开源项目，而很多开源组件是目前不少云和SaaS产品的基础，它们具备货币化和商业潜力。

根据不同的定位，一家公司可能会去开发更多专门针对自己业务的开源软件，亚马逊、Facebook、GitHub和其他一些公司将开源组件与他们自己的专有代码混合在一起，然后将这种开源构成的组合作为一种服务出售（Selling Open Source As A Service）。

将开源+服务，或者开源+设备的模式相结合，会在整个软件领域产生惊人效果。云和SaaS的推广和部署如此之快，开源模式起了很大的作用。

可以已有成功的平台上构建一个带着自有差异性的业务：举个例子，如果我们把公路和高速公路系看作是交通通道和平台，基于公路和高速公路，可以开始大量高度差异化的业务，联邦快递、特斯拉、共享汽车Lyft，都是在交通基础上建立的商业模式。

如果将平台和基础设施看做一种全新的世界观，红帽的商业模式就是：打造并出售一条质量更高，更坚实的道路（基础设施）。创业公司在从零到一地构建开源业务时，重要的是扩大开源规模和关注种子用户，努力在平台上做出极具差异化产品，并将差异化的产品作为一种服务或者是应用充分推向市场。

时光回溯到90年代，卡耐基梅隆（CMU）的校园里，Marc Ewing戴着祖父送给他的红色帽子，热心的给伙伴们解答技术问题，或者在那个时候，协作和贡献的理念早早就扎进了他的心里。

*谨以此文向阿法兔的老师致敬：

Michael Ian Shamos，The Director of the MS in IT eBusiness Technology program at Carnegie Mellon University

*本文特别感谢盆盆老师，老汪，Zijian,Zhang博士

Yaogdu, lzczack；