你的公司打通了“人才大动脉”吗？

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创始人/CEO可以亲自操盘人才体系吗？

在公司规模比较小的时候，创始人/CEO亲自操盘人才体系不仅是可以的，而且也是不得不的。一方面这个时候公司规模比较小，人才体系的工作没有那么复杂（比如能不能吸引到优秀人才，关键是看创始人/CEO的人品和能力），所以创始人/CEO直接操盘没问题。另一方面，公司这个阶段又很难吸引特别优秀的HR一号位，所以创始人/CEO也只能自己做。

创始人/CEO亲自操盘的优势在于：1）能把人才体系的工作和公司的业务战略紧密连接在一起；2）创始人/CEO比较容易动员中高层参与其中；3）这个“自然的”过程能够帮助创始人/CEO对于人才体系工作的“艰辛”获得一手理解，这对于后期创始人/CEO与HR一号位顺畅合作很重要。

在公司规模逐渐大了之后，创始人/CEO在人才体系方面投入的时间就不可能那么多了。更重要的是，创始人/CEO一般是偏冒险风格的，需要在增长、进攻上做更多工作，是偏“狂躁风”的；而组织/人才工作，需要敏锐地把握内部不同员工群体的不同需求，是偏“抑郁风”的。这两种风格会有一定的对冲。一个人同时做这两件事，可能彼此都有消减。

另外，到了这个阶段，人才体系也需要很强的专业输入，创始人/CEO完全靠自己网上搜索、比葫芦画瓢已经弊大于利了。

所以到了这个时候，创始人/CEO就应该找到一个合适的人（一般来说都是HR一号位）来承担人才体系操盘手的职责。但是，这不意味着创始人/CEO就可以放手。创始人/CEO与HR一号位之间的配合就成为了关键。配合的不好，就是两个和尚没水吃。配合的好，假以时日，HR一号位就逐渐承担起了“人才体系操盘手”的首要职责，在这个方面“领导”一号位及高管团队。

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为什么要对人才体系进行分型？

一号位和高管们每个人都有自己的“无意识人才体系想象”。每个人的想象都是非常不同的。大多数时候这种想象是感性的、点状的、不自知的，跟个人价值观和职业经历密切相关。

“九型人才体系”，是首席组织官原创的人才体系方法论，我们用三个主型（赋能型、纪律型、激励型）、九个亚型来描述人才体系的特征；其中每个主型各有三个亚型，合起来共九型。

九个亚型之间不是相互排斥的，每个公司都会有这九个亚型的体现，只是强弱程度不同。不同的组合代表着不同的竞争力。这背后或许是“无意识的偏科”，也可能是“有意识的选择和塑造”。

对照人才体系分型，大家能够用共同的语言体系来认识到彼此对于人才体系的“无意识的想象/偏好”，避免把专业问题上升为“政治问题”。

当然，对人才体系进行分型的最重要价值，在于“判断哪些问题不是问题”。任何人才体系，在当期看来都有很多问题。哪些是真问题？哪些是必须接受的问题？

为什么要“判断哪些问题不是问题”？因为我们想“赢”，想生存发展，而且资源条件总是有限，所以必须做策略选择。没有任何策略选择“没有问题”。只有你主动选择了一些问题，才意味着你真正做了“策略选择”。

在《人才体系操盘手训练营》里，我们特意研发了“九型人才体系测评问卷”，帮助学员迅速了解公司人才体系的基本特征，促进团队的理性及建设性对话、深入讨论，共同梳理和研讨人才体系的现状，思考面向未来的进化方向。

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如何实现既有人做事，又人才辈出？

未经检省的想法，基本都偏向于“纪律型人才体系”：从业务战略，到组织结构设计及岗位设置，再到为岗位招聘。这背后的基本逻辑是“找人做事”。这种思路能够保证有人做事，但是很难保证人才辈出。

那么，如何实现既有人做事，又人才辈出呢？

请看下表的对比：

这里面的核心区别有几点：

• 在“A2人才管理能力型”人才体系中，在业务战略之后，在组织结构及岗位设置之间，多了关键一步：战略性的组织能力&文化是什么？

• 在“A2人才管理能力型”人才体系中，不仅要考虑哪些是关键岗位，还要确定哪些是关键人才群？

• 于是，在人才招聘中，实现了既为岗位招聘，又为公司招聘。

也就是说，在“A2人才管理能力型”人才体系中，你不仅关注组织结构及岗位设计，更关注“关键人才群的能力设计”。

“关键人才群的能力设计”，这是大部分公司从理念和实践上都缺乏的。

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什么是公司的“人才大动脉”？

对于成长中的企业，要想实现人才辈出，除了“关键人才群能力设计”，还需要另外一个视角：“人才大动脉”视角。

很多公司都很善于根据战略确定关键岗位，然后为这些关键岗位招人，然后就坐等人才辈出。

但是，如果“人才大动脉”没有设计好，这样的人才体系是有严重缺失的。

人才大动脉视角需要回答的关键问题是：如何产生有竞争力的一号位？哪些关键岗位是这个公司产生一号位的必经之路？

以某公司的人才体系为例，其人才策略是“有企业家精神的职业经理人 + 操心员工”。其背后的“人才大动脉”就是从管培生（基层），成长为项目职能经理（中基层）、项目总监（中高层）、城市总经理（高层），到CEO（一号位）的进阶成长之路。

当然，有人会问，你关注了人才大动脉，其它高层人才怎么产生。实际上，在你关注人才大动脉上的这些关键岗位/关键人才群之后，绝大部分其他高层人才的需要都会被顺带解决了。

要想建立一个人才辈出的人才体系，必须“要事优先”：把人才大动脉设计好，然后再考虑其它岗位及人才。

以上是我们在《人才体系操盘手训练营》中探讨的一些问题。

如果你有同样的兴趣和困惑，欢迎前来训练营学习切磋。

责编：大圣 ｜ 插图：小白