回复 “1” 抽取福利，本轮奖品《阿里三板斧》线上课
复盘做得最好的是军队。为什么？
因为军队是打硬仗的，如果他们不对战场进行总结，是会导致很多人员伤亡。战场无亚军，只有第一名，剩下的都是被歼灭的对象。
军队复盘是为了减少伤亡，企业其实也一样，是为了不付出惨痛的代价。特别是在年初、年中、年末这些关键节点的复盘，更是影响的是企业的战略前进和执行的方向。
此前我们也分享过复盘的逻辑和方法论，今天将这部分内容重新整理，并添加了一些新的信息，分享给正在做年中复盘的伙伴们~
如果你一直犯同样的错误，就会卡在一个地方，无法前进，而复盘就是为了让你避免犯同样的错误。如果一件事只做一次，你大可以不用对它进行复盘，复盘也没有意义，但很多事情都是需要重复做的。为什么每年双11之后阿里都要复盘？目的就是为下一年双11做准备，做得更好。一件事情完成之后，大家的想法不一定一样，你认为这样的，其他人可能不是这样认为的，所以需要对焦。
好的复盘不只是从你和我之间找到最佳的，更是从更高、更广、更深的角度一起看见。因为公司里的人认不全了，如果你根本不认识他，你怎么管理他？这时候你只能通过制度来管理。
所以，复盘的目的之一，也是为了把好的流程固化下来。阿里经常讲，所有的业务问题都是管理问题，所有的管理问题都是人的问题。发现问题也是一样，要多看几层，要从不同视角来看，才能看到问题背后的问题，才能发现本质。
复盘不是为了追究责任，而是为了成长，为了今后做得更好。
所以，复盘的目的，最基础的是不犯同样的错误，再是优化执行过程，然后是团队与个人的成长，最后是搭建一个不断学习和进步的组织。比如日常工作复盘、重大项目复盘、关键事件复盘、重大问题（质量事故/异常、客诉）复盘、战略复盘等。
关注ASK、个人价值观与公司价值观是否匹配、批评与自我批评、干部成长。
主要有三个：事、人、组织。很多公司复盘只做到了“事”的层面，但其实远不止如此。你要问方法对不对。去年有效的方法，今年还有效吗？技术、工具行不行？谁在这次项目中表现最好，谁表现最差？大家的态度怎么样？
他们各自行动和执行的过程怎么样？现有的架构、机制、流程是不是需要调整？
你要看量化指标、里程碑事件是什么？评估结果和原来的设想，没达到的是什么？超出预期的是什么？然后分析原因，影响达成的要素是什么？未达成的根本原因是什么？最后要总结经验。在复盘中，大家经常会走入误区：要么自己骗自己，大家都只想证明自己是对的；要么流于形式，大家都在走过场；要么变成在追究责任，开成了一个批判会；要么过分强调客观环境因素，忽略了自身的问题；要么简单直接下结论，没有找到根因，有点刻舟求剑的意思了。所谓的异常情况，就是该发生的没有发生，不该发生的发生了，超出了你原来的计划。你要找到这些异常情况，为什么？因为每一个打破我们边界的突发事项，都是我们学习的机会。2013年菜鸟网络成立，为什么是2013年，而不是其它时间？因为2012年的双11，物流变成了一个大麻烦。那时你在双11买的羽绒服，可能要过一两个月才能收到，这严重影响了双11的举办。早在2008年的时候，阿里巴巴集团战略就已经发现，未来物流一定是电商的瓶颈，但这个痛点当时还没有那么明显。而2012年的双11实在太明显了，如果不解决物流，双11就玩不下去了，物流到了不做不行的地步。阿里巴巴很多长出来的创新业务，都是这样被逼出来的。在你很舒服的时候你会想改变自己吗？大多数人不会，只有等到你原来的打法解决不了现在问题的时候，才需要创新和突破，才会开始做别的东西。▲ 茅庐《HR如何助力业务做好年中复盘》沙龙现场▲
没有行动没有意义，但这前提是你要找到问题的根本原因，也就是问题背后的问题。
怎么做根因分析？很简单，学会5W，针对每一个事情，追问5个为什么。举个例子，为什么你们来上这次三板斧？因为管理管不好。为什么没时间？因为业务在增长，把时间都花在了业务上。为什么把时间都花在了业务上？因为没有找到合适的人来管理。为什么没有找到合适的人？因为在忙业务，没时间招人。这么反复往下挖，最后你会发现问题在“转圈”。你没时间招人就得自己干活，那更没时间招人，开始进入恶性循环。找到这个循环，你就可以去找杠杆点，从而解决这个难题，否则找不到根本点，你做什么都是在浪费时间。“系统思考”由管理学大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出，指的是任何一件事情下面，都有一些深层的东西。比如一家公司的离职率很高，你要去分析为什么员工都要离职，而不是去控制离职率这种表面的数据。一个问题长期存在，一定存在结构问题，结构下面一层则是心智模式。而所有企业问题挖到最后，一定是文化的问题，使命，愿景，价值观。1. 回顾目标与结果；2. 关键举措回顾与评估；3. 识别差距与问题；4. 找到根因和规律；5.系统性改进计划。复盘中，要多请每个人个人先思考总结自己的答案，再分享；在某些问题上，提前说明只能总结主观原因，不提客观原因；除了事以外，也要考虑一下人方面，主动反思自我，坦诚分享；复盘后，要有体系化总结经验，追踪复盘结果落地，与关键的个人进行沟通，鼓励成长。在这里，也跟大家分享下业务复盘会和战略复盘会的一些具体方法：如果是以季度或月度为单位的业务复盘会，各部门的业务汇报均应该按照这样的结构：B. 业务落地的策略与执行，团队管理的状态与能力分别是怎样的，是什么造成了目标与结果差距？经验教训是什么？什么经验对这个业务未来的推进是有帮助的？教训是什么？哪些事情值得复制推广？什么事情需要进一步探讨？某个关键问题我们可以突破的点是什么？对于突破点，我们可以做的改变是什么？那个问题可以责任到人继续深化下去。
▲ 茅庐《HR如何助力业务做好年中复盘》沙龙现场▲如果是【年度战略的复盘会】，企业可以按照以下案例来操作：各部门负责人及关键业务骨干参与，分成2-4组，不同部门的人员组成一组，每个小组分别按照目标与结果、问题与根因、系统性改进方案来进行讨论达成共识，小组共识展示后，其他小组按照世界咖啡的形式来给予反馈建议，最后产出共识结果。复盘，可以让大家一起交流，如果每个人都能更好地了解别人在做什么，我们就能开始看到各种可能性，进而呈现出正确的模式构架和设计方案。复盘，可以帮助把握组织心智模式，个体和组织都有自己习惯的心智模式，需要有意识地自我觉察，并作出积极调整，从而培育更多的跨越组织边界的合作，分享信息和知识，以便作出更好的决策。复盘，可以从过去的事件中，每个人的分享中，发现正在生成的未来。好的复盘可以滋养人和组织。![]()
年中复盘是战略落地的非常重要的一环！那HR在当中应该承担什么角色，发挥怎样的作用？
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