Salesforce的商业战略（二）：用资本的力量突破核心能力边界

上一篇Salesforce的商业战略（一）：关注现金流和ROI主要关注Salesforce成立前10年（1999-2009）的战略。本文主要关注第二个10年。

在成立10年后，资本市场对Salesforce最大的担忧，不再是竞争和盈利能力，而是它的长期成长性——Salesforce的估值倍数一直处于SaaS领域的顶端，它现有业务的想象空间早已被充分定价。

这样的公司，要成长到下一个量级，需要找到新的抓手，突破现有核心能力的边界。

对于亚马逊而言，新增长来自内部员工不断试错，内生孵化新业务；对于Salesforce而言，新增长则主要来自资本的力量。在接下来的10年里Salesforce逐渐丰富了2个人数在10人左右的团队，共同向集团执行副总裁John Somorjai汇报，包括：

1. 遍地播种建立生态系统，累计投资300多家公司的Salesforce Ventures。

2. 审慎出手，并购后在人才、技术、管理流程上充分整合的Corporate Development。

这两个部门在大的科技公司里并不罕见。但有的公司做的是毁灭性投资和并购——用排他和ROFR堵住投资公司退路，并购后整合失败缺少协同摧毁股东价值。

而Salesforce这两个团队的运作方式，做的是建设性投资和并购。

广撒网的Salesforce Ventures：建设平台生态

2009年，美国的中小企业倒闭潮逐渐缓和，依靠前置年度收款和尽早渗透大客户建立稳定现金流的Salesforce，也向市场证明了自己的抗打击能力，逐步走出金融危机期间的股价低谷。这时的Salesforce也早已自给自足，一年有1-2亿美金的自由现金流。

但美国大多数SaaS创业公司却依然面临着生存危机——中小客户大批流失，大客户也因为危机期间预算收紧拉长了销售周期，公司还没实现正向现金流，融资环境也尚未恢复。

在这个背景下，Marc Benioff和John Somorjai商量，成立了Salesforce Ventures，用Salesforce的自有资金，围绕Salesforce的上下游，投资应用开发商、集成商、实施服务商。这个时间点有几个好处：

1. 战略协同：配合2007年正式推出的Force.com，可以激励和扶持PaaS上的开发者生态，这些自己SaaS产品自然连接的新应用和新服务也能加强Salesforce主业的差异化竞争能力。

2. 资本稀缺：当时企业服务领域的风投资金较少，可以用较低的成本投资更多的优秀公司。

3. 周期起点：经济恢复期也是企业增加IT预算，进行更新换代的周期起点，走出低谷的企业服务公司会迎来新的增长通道，投资也能有更好的回报。

在随后的10年里，Salesforce Ventures团队从2人扩充到12人，投资了包括Docusign、BOX、Zoom、Twilio在内的300多家公司，管理资产接近13亿美金。每年投资项目从20+增加到接近100个，相当于每人每年投资约10个项目，开枪速度甚至快于大多数VC，成为全球第二活跃的企业风投部门（仅次于谷歌）和美国企业服务领域最活跃的投资者之一。

这个团队的高效率和它的运行机制有关：

1. 阶段早，主投A轮，平均每笔投资在200万美金，愿意承担失败风险。

大多数企业风投部门投资人效低的原因，在于把风投当并购，对成功率要求太高，导致决策拖沓，上了IC也很容易被毙掉，或者”晚点再看“。

但风险投资本来就是高风险高回报的行当。专业的LP都知道，Loss Rate太低的GP，往往回报也不会太高——因为团队不敢take risk，而这是违背行业规律的。

相比之下，Salesforce Ventures的策略是接受风险快速决策，控制单笔成本，在给定的资金池下广撒种，和足够多的创业公司建立起早期联系。

接近1/3的被投公司在这10年里倒闭，也就是2亿美金左右的投资成本打了水漂。而Salesforce Ventures光是在BOX和DocuSign两家公司（都是2009年投资）里持有的股票就已经价值2.5亿美金，相比之下投资成本只是个零头。

同时，这些公司还丰富了Salesforce平台上的长尾应用，帮助Salesforce拿下更多的客户，并在收入分成协议下给Salesforce贡献收入，战略和财务回报进一步被放大。有的公司即使最终失败，也在成长过程中因为商业合作给Salesforce贡献了一部分利润，变相收回投资成本。

2. 只跟投，不领投，不要董事席位，不要ROFR、排他、Veto。

大多数企业风投执行的第二个难点，在于协议上要求太多的强势条款，无论对创始团队还是对财务投资者来说都很难接受，要么谈判N久，要么最后谈崩。甚至于，国内很多VC会明确要求创始团队拒绝战投的早期投资。

相比之下，Salesforce Ventures投资后，只要两个权利：

1. 信息权（Information Rights）。一方面，Salesforce是用自有资金投资，进自己的财务报表，需要定期向被投公司收集财务数据编制报表，这个要求合情合理。另一方面，定期查看数据也让Salesforce对公司的发展保持敏感，可以更准确判断发起并购的时机，也能节省做FDD的时间。

2. 通知权（Notification Rights），即公司在接受并购Offer前需要通知Salesforce，给Salesforce一个参与竞价的机会。Salesforce Ventures不是利用早期投资提前圈住公司，堵住股东退出的后路，而是尊重市场竞价，尊重VC和创始团队的利益。如果最后竞争对手出最高价买下了公司，也平和退出。事实上，Salesforce Ventures有6家被投公司最后被竞争对手高价买走，包括2012年被Oracle以8.1亿美金收购的Eloqua。

实际上，团队和VC的核心诉求无非能把握公司方向和财务回报最大化。Salesforce Ventures策略的特点，在于真正尊重大家对方向和回报的诉求，保持简单直接的投资风格，毕竟坑了团队和股东坏了自己的名声，也做不长久。而如果最后是收购，合理的价格、合理的预期、前期合作的信任和对彼此行事风格的认同，也是整合成功的重要基础。

因为条款简单，愿意公平竞价，Salesforce Ventures反而能与VC圈保持良好的合作关系，接近50%项目的Sourcing来自VC主动介绍。

公司被Salesforce收购后成为VC，也有多个porfolio被Salesforce收购的Mark Suster，甚至在SaaStr大会上和John Somorjai做了个Fireside Chat，大力安利台下的SaaS创业者接受Salesforce Ventures的投资（视频和Transcript点这里）。

3. 懂行业，用应用商店/PaaS数据和交叉客户的访谈辅助决策，高管Sponsor投资归属到BG。

Salesforce的项目来源不仅包括VC介绍，剩下一半也来自业务团队、客户介绍、以及团队分析AppExchange或PaaS上的数据后主动联系。在发起投资时，投委会包括CEO、COO、CFO三人，还需要一名高管Sponsor，每一笔战略投资，都有一个具体的业务单元归属。

但说实话，这也是大多数战投的运作方式（Salesforce的投后合作也一般是Portfolio主动带着方案来找高管，而不是像保姆一样伺候Portfolio）。

只能说在和VC一样决策快、条款简单的前提下，Salesforce能够利用行业认知和投后资源支持，在Deal winning上有优势，也可以提高Portfolio的成功率。

成立10年后，Salesforce Ventures管理的资产在集团资产负债表上已突破13亿美金，但它的战略意义远不止于此：

A) 培育APP Cloud的开发者生态，强化PaaS的双边网络效应

PaaS具有双边网络效应，它可以让Salesforce扩大客户面和加强客户粘性，但也要有足够的开发者参与到其中。Salesforce Ventures资金扶持只是表面，更重要的是平台上成功的Portfolio成为标杆故事，让更多创业者相信成为Salesforce生态的一部分可以做出一番事业，实现财富自由。

在Salesforce投资的300多家公司中，超过50家最后通过并购退出，Twilio、Zoom、Dropbox等在上市后估值破百亿美金，创始人都成了亿万富翁。反过头来，在这些人中的良好口碑，也让Salesforce得到更多客户和创业者的信任和认可，强化网络效应。

B) 对新技术和新趋势保持敏感，减少被颠覆的风险

在企业服务创新者的窘境：Salesforce如何颠覆Siebel里写过，Salesforce自己本身就是一个颠覆者，自然会对新技术带来的潜在变革保持关注，避免自己重蹈Siebel的覆辙。

通过广撒网的少数股权投资和与VC、创业者建立起的关系网络，Salesforce能够对新机会保持更高的敏锐度，无论后来决定要自建团队与Portfolio竞争还是参与并购竞价，都能保持主动权。

而新机会下总是既有先烈也有先驱，用少数股权投资而非直接并购的方式，一方面能扩大资本的辐射面，另一方面也能拉着VC一起承担前期的试错成本。

C) 尽早与公司建立联系，提高后期并购的成功率

大型并购交易很少存在中间地带，要么非常成功，要么非常失败。而大多数真正成功的并购整合，需要：1）对方向和并购理由想的足够清楚，在双方组织内能得到认同；2）有合理的对价和预期；3）整合过程中双方能顺利合作配合。

Salesforce Ventures的作用，在于经过前期的投资和跟投，让双方熟悉彼此的行事风格和文化，通过一段时间的商业合作磨合想清楚能落地的协同，并且基于对公司的前期了解，尽快敲定一个合理的价格和预期。

在Salesforce Ventures通过并购退出的项目中，有接近1/4是Salesforce自己收购的。而Salesforce的重要并购，包括第一大收购交易Mulesoft（65亿美金）和第五大收购交易Quip（7.5亿美金，创始人后来成为Salesforce集团总裁），也往往有Salesforce Ventures的早期投资。

审慎出手的Corporate Development：落实P&L Impact

与控制成本、广泛播种的Salesforce Ventures相比，Corporate Development（并购团队）则没有明确的阶段和金额限制，负责针对Salesforce的战略方向进行对集团报表和业务有直接影响的并购交易。

Salesforce的并购团队在公司上市之初就已经成立，但前期交易并不多。在销售云增速放缓，公司需要寻找新增长点后，Salesforce于2010年发行了5.75亿美元的可转债用于并购支出，并开始招募专业的并购整合团队（Integrations team）。随后在2013年再次发行11.5亿美元的可转债用于并购，并陆续将并购团队扩充到~10人，整合团队扩充到~20人。

从并购目的来看，Salesforce的并购交易分为两类。

A) 加强现有产品的能力和增值收费功能点，提高拿单能力、减少客户流失和提升ARPU。

在Salesforce加速并购的前两年，主要交易都属于这一种，比如：

• 2010年以1.6亿美金收购销售线索发现平台Jigsaw，随后与销售云主产品打通，更名为Data.com，作为增值功能模块（低端版单用户月费$25，高端版$150，比SFA Enterprise Edition $125的价格还高）。用户开通后，系统会根据第三方数据实时更新销售云系统中的客户信息，并建议新的销售线索。

• 2010年以$2.1亿美金收购Ruby应用PaaS Heroku，随后将Ruby的创造者松本行弘挖到公司。原来Salesforce的PaaS只支持自己开发的编程语言Apex，活跃开发者群体小，大多数客户也对用Apex开发抱有疑虑。在收购Heroku并通过战略合作增加对Java、Node.js、Scala、Clojure、Python以及PHP和Perl的支持后，Salesforce的PaaS可以面向更广阔的开发者群体，客户也可以将用这些语言开发的应用快速部署到Salesforce的PaaS上，让Salesforce的PaaS从小众走向主流。

• 2011年以5000万美金收购社交客服平台Assistly，增加服务云对社交渠道客服工单的支持，并拓展中小企业客户（随后SMB标准版改名为Desk.com）。

在后来，Salesforce也通过不断并购平台上的应用/插件，丰富已有产品的功能。

B) 收购相对完整的新业务，扩大TAM并与现有业务交叉销售，成为Salesforce新的增长和估值引擎。

在目前Salesforce的7大云业务（销售云、服务云、平台/应用云、营销云、电商云、分析云、集成云）中，后面成长起来的4个云都是在大额收购基础上进一步研发和整合建设起来的，包括：

• 营销云：2013年前后收购ExactTarget（25亿美金）、Buddy Media（6.9亿美金）、Radian6（3.4亿美金）等公司整合+建设而来。营销云不仅将Salesforce覆盖的客户流程从销售和售后服务进一步前延伸，也将更多的B2C类客户纳入到潜在客户群体中（Marketing部门在B2C类公司的重要性远超B2B类公司）。而营销云的销售KP是CMO，花的是公司的营销预算，定价往往是基于营销花费/投放量来收取，而非按人头。Salesforce收购后获取的不仅是新的产品，也是新的销售能力。

• 分析云：2014年收购EdgeSpring、Beyondcore等公司整合而来。前端BI仪表盘的开发相对简单（也没啥壁垒），Salesforce基本自建完成，但后端的数据仓库和存储管理能力则基本来自EdgeSpring的EdgeMart。这套完整的方案能将Salesforce多个云之间的数据提取出来进行进一步分析，提高客户在各环节之间的协同效率。而若客户将数据仓库都挪到Salesforce后，切换成本指数级上升，成为真正不易流失的战略合作客户。

• 电商云：2016年后收购Demandware（28亿美金）和CloudCraze等公司整合而来。这两家主要做的是大型B2C和B2B企业客户的电商建站和多渠道统一管理SaaS，让Salesforce加深对客户销售环节的覆盖，从管理工具切入到交易流程，增加GMV*take rate的收入流。

• 集成云：2018年收购Mulesoft（65亿美金）整合而来。Mulesoft让客户能够以标准化、可规模化的方式跨应用读取数据，特别是让使用Oracle、SAP等本地部署软件的客户能够从老系统里实时读取数据用于SaaS应用，加快两者的连接并减少错误。Mulesoft的集成能力Salesforce能够更快地切入Oracle、SAP的现有客户，削弱两者利用与ERP的集成捆绑销售CRM产品的竞争力，尤其是能加强自身营销云的渗透（需要读取大量老系统的数据做标签）。

通过持续并购进入新领域，Salesforce将TAM从销售云和服务云拓展到更多高增长的新领域，客户群也从B2B类客户进一步向B2C类客户拓展，潜在市场空间增长了近3倍。

此外，还能通过更完整、相互连接协同更强的全面解决方案，拿下以前无法单点突破的大客户。Salesforce的Land and Expand战略也随之升级。以前是针对销售云一个产品，从销售子公司转介绍到整个集团销售组织使用。现在变为给销售部门卖销售云、服务部门卖服务云、营销部门卖营销云、电商部门卖电商云、BI部门卖分析云，用更多的产品覆盖客户更多的部门和流程，并利用系统和数据之间的协同关系提供单点产品无法提供的差异化功能。

2013年，Salesforce请来了前Oracle北美执行副总裁Keith Block担任COO，主要负责销售，配合多云战略用多个产品和垂直领域的实施/集成伙伴，集中攻克全球前2000强（G2K）客户，拿下年销售额8位数、9位数的订单，推动收入快速增长。

而正因为金额大、对战略和P&L有更直接的影响，Corporate Development的并购投资也有更复杂的论证和执行过程。

在投资前，每年Corporate Development的负责人都会和每位BG业务负责人及高管进行2-3次正式讨论，梳理未来2-3年的战略方向，进行BBP分析（Buy、Build or Partner）。

对于Buy的方向，通过研究和与投行持续协作沟通，了解潜在标的的最新动向，定期更新M&A List。

而当潜在并购标的有意出售，或股价/估值跌到有吸引力的水平时，管理层或Corporate Development在于标的管理层进行简单讨论有初步意向后，需要先召开董事会，审批通过发出的并购要约。

Salesforce的13名董事中，只有3名为管理层，剩下10人都是来自政界和商界的独立董事（如前美国国务卿鲍威尔，Youtube CEO Susan Wojcicki），他们是从自己背景和视角出发，为股东利益最大化考虑进行投票。这要求团队在战略逻辑、潜在协同和P&L影响方面都要做完整的分析，以获取董事会的支持。

以Salesforce对Demandware的28亿美元收购为例：

首先，电商云能填补Salesforce在核心领域CRM里的关键空白。团队根据第三方数据估算了各业务空白领域的TAM和增长空间，说明电商云不仅离核心近，市场增量相对于其他领域也更大。

其次，在各产品之间的协同上，Demandware的电商云和内容管理系统，也能连接Salesforce产品组合上的部分断层。相比之下，Oracle等主要竞争对手都已经通过并购弥补了产品组合的空缺，用更完整的方案拿下客户。

对于双方整合后的协同，一方面Salesforce可以将自己的年度前置收款制度输出给Demandware，改善公司的现金流。

另一方面，Salesforce基于对Demandware客户群、销售组织的分析，和过往整合ExactTarget的经验，初步估算了交叉销售和合并中台能带来的潜在收入和成本影响。

基于这些分析，进行了收购整合后的合并报表预测，估算收购后3年内的P&L影响。

最后，基于潜在协同对每股价值的影响（DCF）和其他各种估值方法，估算不同角度下的并购报价区间。在当时Demandware股价为42.5美元，DCF不同假设算出的估值区间为31.5-57.3美元，而加上团队对协同价值的估算，最高每股可值85.2美元。

在董事会召开审批报价区间的一周后，2016年5月28日，Salesforce以75美金每股的报价从Adobe手中抢下了对方追逐大半年的Demandware。

与Adobe磨磨蹭蹭将报价从50块拉锯到70块相比，Salesforce在算清楚心理价位后报价更加爽快利索。同时，并购流程在多次过往交易中进行优化提高速度，能承诺Demandware尽快在2周内完成交易交割，也让对方管理层更加安心。

在并购前进行审慎的P&L估算，不仅能提高竞标效率，也能为投后整合建立起更明确的预期和目标，有的放矢地进行针对性动作，实现并购价值。

比如，在前期尽调过程中，就发现Demandware有100多个零售专家顾问给客户提供服务但没有及时收款，承担销售配额的销售代表与管理层级的比例也不科学。如果在整合后输出Salesforce的管理制度，进行针对性的销售组织改革，能带来超过6000万的销售收入协同。

这套可重复、不断积累Knowhow和优化的并购流程，进一步提高了Salesforce的并购成功率。如果翻翻研究报告，就会发现自2009年以来Salesforce进行的上亿美金的并购里，几乎每一项的协同价值都得到了主流分析师的认可，推动市值不断提升。

而通过并购带来的外延式增长，也让Salesforce在后来的10年里长期保持25%以上的同比高增长。

由于收购后，原员工期权未vest的部分会转换为Salesforce的股票，Salesforce并购后股价的持续成长，也为稳定标的团队、留住关键人才、建设领导梯队起了重要作用。

Salesforce主要业务的BGM里，超过一半的负责人是通过并购加入公司的。在高管团队中，总裁和首席战略官Alex Dayon来自2008年收购的Instranet，而首席产品官Bret Taylor则来自2016年收购的Quip。这两位收购而来的高管与Marc Benioff和John Somorjai一起，构成了Salesforce目前在战略和并购上的核心决策团队，把握公司未来的走向。

总结来看，在成立的第2个10年，Salesforce的策略是用资本的力量突破核心能力的边界。一方面，利用少数股权投资建立起自己的生态系统；另一方面，通过不断并购保持较高增长和收编优秀管理人才，减轻了资本市场在危机后对Salesforce长期成长性的顾虑，推动公司从百亿美金估值走向千亿美金。

最后一章，卖个关子，会再写写常被忽视的一项Salesforce核心要素。