【08】培训专业的逻辑之【访谈】
前言：《培训人的底层逻辑》手册是由培训空投公众号发起，7位资深培训专家参与，共同共创、撰写。是一本以培训管理人视角切入，适合与培训管理人阅读、学习的培训底层逻辑文档集。本手册包含理解业务、学习成长、培训专业三个模块，17篇文档和模型、方法论等。每篇文档采用固定的结构为读者进行方法论的详细解读。
本文为《培训人的底层逻辑》手册系列第8篇文章——【08】培训专业的逻辑之访谈
本文作者为Hedy老师
访谈法就是通过研究性交谈，以口头形式进行，根据被访谈者的回复搜集客观、不带偏见的事实材料，准确说明样本所代表总体的一种方式。
访谈与日常谈话不同，访谈作为一种独特的研究方法，有明确的研究目的性。在培训项目设计前，可与问卷法、观察法等结合使用，保障训前有效信息的输入。访谈法主要有三个目的和功能：
1.关键信息收集：它能够帮助研究者发现被访谈人知道或不知道什么（知识或信息）、喜欢或不喜欢什么（价值观和偏好）以及一个人的想法（态度和认知）；
2.识别场景假设：它可以被用来检验或提出新的研究假设；或者作为一种解释性的工具来帮助识别变量和关系；
3.信息有效验证：访谈可以与其他方法结合使用，或者验证其他方法所获得的结果，或者更深入地了解受访者的动机以及他们做出回应的原因。
What——什么是访谈法？
在实际培训工作中，访谈的高频应用场景主要有两类：第一类场景是需求挖掘，多发生在项目设计前，目的是挖掘目标对象对于培训项目的诉求、期待等。第二类场景是经验萃取，多发生在课程设计、标杆萃取等项目中，目的是挖掘被访谈者身上的优质经验。两类场景在访谈目的、流程设计、访谈重点等多方面存在差异，下面将逐一介绍：
【场景1】需求挖掘
了解业务现状：了解业务部门近期业务状况、有哪些新举措、运营中的问题和挑战等。甚至要对其大概的问题和产生原因有前期假设 准备访谈大纲：基于前期了解要准备访谈大纲，一是提醒我们可以在流程上把控，二是提醒自己哪些维度没有关注到 模拟访谈过程：通过模拟，增加熟练度，提前发现可能存在的问题，并予以解决
实现轻松开场：轻松开场是为使得双方不要太拘束，聊天气、最近公司的热点问题等，当然如果对方已经有很充足的准备，那可以省去这一步骤 澄清访谈目的：澄清目的尤为重要，让对方与我们站在一起，而非为了只是为了获取培训需求而来避免直接问对方有什么培训需求？对方很容易会说出比如“沟通技巧”“专业能力”等很大的概念 说明保密事宜：说明保密事宜可让对方打消内心顾虑
厘清业务目标：聚焦业务目标，让业务部门明白我们的目都是为了实现业绩目标，而非为了培训而培训 分解业务举措：基于业务大目标进行拆解，分解到业务举措。这里的逻辑一定是表达为了完成目标要有具体的举措。建议话术：“为了完成这些目标，咱们都采取了哪些措施？”“您可以具体解释下吗？比如在产品、营销、服务等方面。”（这句是在对方不能清晰说明其举措时的进一步引导话术。） 问细工作任务：基于业务举措分解到员工的工作任务。这里的逻辑是表达这些措施落地到员工实施层面具体由谁完成需注意部门岗位可能有多个，我们访谈时可以先专注一类员工，再访谈第二类员工，避免混淆在一起。
挖掘工作难题：这里要围绕着前面分析出的工作任务来挖掘工作难题，避免重启话题 弄清问题情境：这里需要避免泛泛而谈，被访谈者预设结论，没有事实和依据。所以访谈者需要追问，需要问清具体的情境 探讨问题原因：需判断受访者反馈的问题是一个员工的问题，还是大多数员工的问题？员工是否知道如何正确的应对此类问题？在其工作职责里是否有这样的具体要求？是否接受过类似的培训？如果他们知道如何正确解决此类问题，有没有可能是意愿上产生的问题
确认学习需求：经过前两步的访谈，已经基本挖掘出员工的痛点，并理清哪些是通过学习手段可以解决的。这里要和对方进行确认 探究行为目标：探究行为目标是判断培训前后对方期望学员的行为发生具体什么样的改变，以进一步明确对方在这件事上的培训期望 界定业务收益：界定业务收益是进一步明确培训能够与其具体的业务指标的关联度，比如解决这些问题能促进业绩达成率、提升客户满意度，缩短运营周期等 探寻项目期待：我们要挖掘利益相关者对于项目的期待，尤其是他们项目结束时评价项目是否成功的标准是什么
征询方案建议：问题的解决方法可能就在问题提出者那里。所以对方可能会在解决方法上给予相应的建议。比如培训内容、学习方式，如果促动学员落地的举措等 寻求培训资源：探询对方能否在讲师资源、案例资源、场地资源等方面给予相应的支持。因为对方在这个行业里做了很久，很也可能会掌握很多的一些培训资源 试探能否支持：不是直接问对方是否支持，是看探寻对方能否出席培训中的关键环节、能否担任分享讲师、能否帮助督导培训纪律，或者能否帮助宣传学习项目等。如果对方愿意在学习项目中付出更多努力，那就是我们的Sponsor了 确定行动计划：评估沟通有效性的一个重要标准就是能形成大家共识的下一步具体行动计划
步骤 | 活动与行为 |
开场介绍 | |
全景勾勒 | |
结束访谈 | |
自我介绍，表明来意：因为你在……方面做得非常棒，非常有经验，所以你们部门负责人向我推荐了你，说一定要采访一下你，我先代表全公司的同事先对你愿意分享、帮助大家表示感谢。今天访谈过后，我们会把内容整理出来，之后您再确认一下就可以了。 取得同意，准备录音：我可以录个音吗？我怕我笔记记不全，到时候整理有遗漏。你放心，这个录音文件我们只用于整理材料，在整理完毕后就会删除。
引导专家回忆成功案例：针对……，你有哪些成功经验？我们可以想想最近一次成功经历，当时是怎样一种情况。 引导专家讲述故事整体过程：可以先简单讲讲这件事情的整体经过吗？大概是什么样的背景、 过程中是怎样的，最后结果是什么？
确认各步骤／活动与行为／方法与技巧的适用情境：出现一些什么样的现象，可以判断出我们已经进入了这个步骤？这个动作是在所有的情况下都需要使用吗？有没有什么时候这么做反而不合适？ 审查各步骤的方法、难点、误区与雷区 、解决技巧 、工具与话术：这些操作步骤，你觉得哪一步最难／最容易出错／最重要／最容易被忽略？
这个步骤的方法是什么，能告诉我你具体是怎么做的吗？ 或者举几个小例子？这个步骤的难点（误区、雷区）是什么？假设一个没有什么经验的新人也去处理这种情况，你觉得他在这个环节可能犯什么错误？针对难点的解决技巧是什么？比如说一个新人想要做好，他需要有哪些技巧，怎么做？有什么注意事项吗？为什么？是否可以配置一些表单、话术、工具卡来帮助新人应用 这些方法？关键点深度追问：为什么要这么做？你是怎么想的？……（细节动作、语言等）那要……（达成上述目的），还有别的技巧、方法吗？如果当时候的情况……（不是强势的XX帮着XX说话，而是帮着XXX说话），你的做法会有什么不一样吗？ 确认各步骤／活动与行为／方法与技巧的完成标准：出现什么迹象的时候，可以说明我们这个步骤差不多完成了？ 所有步骤完成后，确认案例结果：经过我们这一系列的过程，然后就成功……了？后来，还发生过什么，有什么后续的影响吗？ 确认是否还存在优化点：如果重来一遍，你会有什么不一样的做法吗？或者你觉得整个过程的表现，还有什么可以优化的地方？
重述要点：现在整个过程都经不多消楚了，我再整体简单梳理一下，你看看是不是有理解错误或者遗漏的。 后续工作知会：后面，我会在大概X天内整理成一个文字版的材料，还需要你这边做一个确认，看看有没有什么我记漏的或者记错的。 感恩致谢：非常感谢你，终于深刻理解了为什么大家都向我推荐你，真的非常有独到之处，学到了很多，真的非常感谢……那这次就聊到这里，不打扰你啦……
 思考题——请您想一想： |
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鸣谢《培训人的底层逻辑》项目组的7位专家（排名不分先后）
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