本文作者：billpchen，腾讯PCG运营开发工程师

初涉管理，处处碰壁。本着书中自有黄金屋的想法，翻阅不少经典管理书籍，报名不少管理课程。虽说讲管理的书籍和课程五花八门，有的从道的层面，但曲高和寡，对于初学者过于晦涩，有的从术的层面，虽平易近人容易上手，但常常管中窥豹，知其然不知其所以然。因此，常常停笔四顾心茫然，思索什么才是对管理新手友好的呢？

我总结有二，其一提纲挈领地描述管理到底在干什么，其二也能给出一些直接上手的经验。功夫不负有心人，这样的框架还真让我找到了，即“管理三明治”模型。本文主要以该模型为基础，结合近段时间的管理实践，谈谈如何上手技术管理。

管理是什么？不同大师有不同的答案。“科学管理之父”泰勒认为，“管理就是确切知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”；“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，“管理的本质就是激发和释放每一个人的善意”；清华经管教授宁向东认为，“管理是一种破局的智慧”。

这些理论确实高屋建瓴，但却吓退了一众初学者。而管理三明治模型简明扼要地指出，管理就是带人、做事、看方向，同时这些事也要基于良好的角色认知和管理沟通，以上五点就共同构成管理三明治模型。

1.  角色认知

管理者一般都会从业务骨干中选拔上来，而这些新晋的管理者们常常会陷入认知偏差，往往忽视了自身角色的转变。

从工作职责来看，业务骨干的任务就是认真完成上级安排的工作，没有活儿干就等着被安排就行了，但管理者的任务是要带领整个团队，上级只会设定一个目标，至于怎么达成这个目标都需要管理者考虑。这样原本“一人吃饱全家不饿”的业务骨干，就得转变为“上有老下有小”的状态，既要对上级负责，也要对团队成员担起责任。

业务骨干通常都是高执行力、专业能力较强的人，接到任务只需要一步步把任务踏实执行到位就行，这期间主要发挥的是专业能力。而管理者不仅需要专利能力、执行力，还需要目标管理能力、团队规划能力、沟通协调能力等等等等，所需要的能力更加多维和立体，他们不仅要执行更要看好方向。

作为一名技术管理者，技术给了我们安全感的同时也可能会成为我们的掣肘，在团队成员工作不如人意时往往习惯性地亲自下场动手，时常也会有不碰代码导致“丢掉技术”。作为工程师时，我们对待技术的方式侧重于如何运营，即写好一段代码实现手上的需求。

但对于管理者而言，技术只是达成目标的手段之一，对待技术的方式更多要从评估的角度出发。在听产品宣讲需求时，之前更容易提一些具体实现上的问题，而现在更多关注的是这个需求为什么要做，如果要做还有没有其他更好的方式。

2.  管理规划

作为管理新手，常常不清楚从哪里下手，都是走一步看一步，逢山开路遇水搭桥，很容易陷在具体问题里，只盼着解决掉这些问题后，事情就能得到解决。这是种典型的问题驱动型思维，没有一个全盘规划，因此我们需要转变为思维，进行管理规划。

如何进行管理规划？需要思考四个问题。第一，你的团队是干什么的，这是职能；第二，你要带团队去哪里，这是目标；第三，依靠谁去达成目标，这是团队；第四，走哪条路以及投入哪些资源达成目标，这是路径。

2.1 职能

首先，你的团队是干什么的。有的管理者对此嗤之以鼻，不就写代码完成需求嘛。但公司给你一个团队，真的就只是希望你带他们写代码完成需求吗？还有没有其他产出呢？你的这个团队的独特价值在哪呢？你又用什么来衡量这个团队的价值高低？如果你能回答出来，那你的团队成员能够回答出来吗？

为什么回答这些问题很有必要，只有你和你的团队都知道自己是干什么的以及为什么干，才能理解工作的价值和意义，增强对团队的认同感，也更容易去主动思考哪些行为对团队是有帮助的。

那如何明确团队职能呢？有两个层次，职责和使命。职责决定团队职能的下限，使命决定团队职能的上限。职责是团队必须完成的工作，对于一个业务的技术团队来说，按时保质地完成产品需求可能就是基本的职责。

一般团队的职责由上级指定，没完成就意味着失职。使命是团队更上一层楼，承担更大的职责，体现更大的价值。比如我们前端团队，在完成基本工作的前提下，还能做出通用组件、工具，影响其他团队甚至引领行业标准，那么这样的使命还是挺令人振奋的。

马斯洛的需求层次大家应该都很熟悉，从下往上的基本生理需求、安全感和归属感与认同感会驱使我们去工作，地位与尊重的需求、自我实现的需求才是真正激励团队在工作上追求更卓越表现的原因，激发成员追求更高需求层次就是团队管理者的职责所在。

更具体的，该如何设定团队的职责和使命呢？可以分为三个步骤：

第一步，收集信息。可以向上沟通，了解上级对你团队的期待、诉求以及用什么维度来衡量绩效；可以向下沟通，了解成员的想法和期待；可以左看右看，团队的合作更像一个大圆里面很多的小圆，存在很多灰色地带，在不侵犯兄弟团队职责范围的情况下多承担职责；最后是自己的理解，自己对业务、行业的理解，都会影响最终的使命愿景。

第二步，提炼和升华，对职责应该用简练的语言向团队传达，基于基本职责寻找团队对部门和公司的独特价值，设定团队的使命，然后确定衡量维度，对于前端团队，开发效率、兼容性、安全性可能就是重点关注的维度。

第三步，确认和主张。做完第二步后，就可以跟上级确认，得到认可后一定要跟团队成员进行主张。

2.2 目标

接下来，你要带团队去哪里。明确的目标意味着你与上级一致的诉求，知道资源该往哪投放，也意味着执行力，往往执行利索的项目都具有明确的目标，也意味着凝聚力，大家因为共同的目标并肩作战也知道为何而战。

设定目标的方法可以用 SMART 原则，它们分别是 Specific 明确性、Measurable 可衡量性、Attainable 可达性、Relevant 相关性和 Time-bound 时限性。

• 明确性的必要条件就是可衡量性，比如运营系统优化表单配置就很含糊，如果改成优化表单配置减少运营人员 50% 配置时间就很明确。
• 可达性意味着目标可以实现，但切记不能因此就设定一个很低的目标，目标是设定给团队的，而不是设定给上级的，较低的目标没有挑战无法激励团队，也无法让成员进入心流状态。
• 相关性意味着团队的目标要与上下游和上级对齐，对于技术团队来说重点就是技术方面的工作，不会跑偏到学个 PS。
• 时限性意味着目标一定要有明确的时间点。

2.3 团队

下一步，团队该如何建设。团队建设的工作很多，下一小结细说，这里主要谈谈团队规划，可以从三个视角深入探讨。

第一视角是团队目标，这里所说的团队目标不是业务目标，而是你希望在某个时间节点到来时，你的团队发展成什么样。

那如何衡量团队发展的情况呢？有三个指标，团队的规模，即实际人数和预算人数；团队分工，即每个业务配置多少人力以及如何分工；团队梯队，梯队成熟的团队抗风险能力高，不会因为偶然事件而垮掉。

第二个视角是资源，从 HR 角度，每个人都是人力资源，占据公司成本的大头，因此管理者要有成本意识，考虑在一个项目中投入这么多资源是否值得。

第三个视角是梯队规划，即人才培养角度，这里需要提一下的是“团队消化能力”，因为导师资源的限制，团队能够良性吸纳新人也是有限度的，如果引入新人过快，则会稀释团队战斗力。

2.4 路径

最后，走哪条路以及投入哪些资源达成目标。以前思考资源时比较单一，总觉得万事不行就增加人手，而现在却有更多的选择。

第一，资源存在丰富性。除了人、财、物，还有时间、信息、权限等等也都是资源。时间就是上级对于各项工作的时间预期；信息可能是业务的也可能是人员的，如果工作需要提供这些特殊的信息，应提前跟上级沟通寻求信息上的帮助；权限是指在现有权限上开通之前不具备的权限，比如有的公司一线管理者没有奖金激励权限，可以考虑获取这个权限从而更好地激励团队成员。

第二，手段具有多样性。比如做一个技术攻坚，可以让团队成员自学自研，也可以招聘专业人才，或者借调，采购云服务等等，不同的情况下可能会做出不同选择。

第三，人力资源的持续性。很多时候公司会花高价招聘专业人才，但需要注意的是不能高估招聘的威力，牛人可能会嫌弃业务量小、平台小，未必能够久留，或者可能也会原本的团队格格不入。

3.  团队建设

究竟该如何带好团队呢？如果将团队比作一辆马车的话，这辆马车的状况将取决于三个方面：单匹马、马与马之间以及马队这一个整体。决定单匹马是否奋力向前的有两个因素：力气和意愿，马本身得有力气不然也拉不动，但也要考虑是否有意愿，即使有一身力气但没意愿也不行，力气和意愿就对应能力和激励。

如果每匹马都奋力向前马车就会跑得快吗？不一定，还得取决于马队的阵型以及马之间的节奏和默契。阵型决定了马与马之间是如何连接的，如果往两个相反的方向，马车注定跑不快，节奏和默契决定了互相之间是否有信任，协作上是否高效，阵型和节奏默契对应分工和协作。要想马队一直跑得快跑得远，单靠一两匹马可不行，还要看马队构成以及整体精神面貌，分别对应了梯队和文化。

3.1 能力

提升团队战斗力的基础和前提，就是提升团队成员的个人能力。

第一个要回答的问题就是提升什么样的能力。“能力三核”模型讲能力分为知识、技能和才干，“工作能力三维视图”把做好一份工作的能力分为人格力量、专业能力和通用能力。在回答这个问题之前还得问一下自己，你提升团队成员个人能力的初衷是什么？对不同成员的期望可能有所不同，希望有的成员把事做好就行，希望有的成员能够负责起整块工作等等。

接下来要回答的问题是如何达成能力提升目标。根据经验来看，用 7-2-1 法则可以概括，70% 靠实践，20% 靠交流讨论，10% 靠自学。自学方面，可以组织员工参加培训、为他们推荐和购买书籍、提供学习文档视频等；交流讨论方面，可以组织兴趣小组、代码评审、技术交流会、工作复盘等等；实践方面，可以一对一辅导、调研工作项目化、总结并内化等等。

最后要回答的是如何激发成员学习。可以“推”、“拉”、“放手”。所谓“推”就是给压力，可以提出明确的工作要求、设置学习机制、peer pressuere 和惩罚等等；所谓“拉”就是给方向，可以树立榜样、配备导师、给地图等等；所谓“放手”就是给发挥空间，可以给他们挑重担的机会、给独立思考的自主空间、给信心和耐心等等。

3.2 激励

提升员工的工作意愿和积极性的激励工作，可能很多管理者都会感到头疼，无外乎三个问题。第一，激励认知不系统，不清楚有哪些激励手段以及如何使用；第二，激励可用资源匮乏，实在的物质激励没有权限，画大饼员工又不买账；第三，激励达不到效果，虽然做了很多努力，但效果却还是不满意。

知识时代可以从以下几个方面进行激励。

第一，提升员工工作的自主性。可以在工作时间、工作内容、工作方法等方面给到员工自由，让他们自主掌握。

第二，提升员工专精度。给员工设定具有挑战并且能够发挥其优势的目标，为其创造愿意自主投入的条件。

第三，给予员工意义和使命。与他们分享和探讨这份工作的价值，对团队和公司意味着什么。

3.3 分工

即使每位成员都具备很强的能力，初中物理告诉我们，力不往一处使依旧没有战斗力，因此需要对团队成员进行合理分工。

分工要注意明确，切忌边界模糊，只有明确的分工，才能让员工清楚和认同自己的本职职责，产生归属感，并愿意主动付出更多。

3.4 协作

分工是手段，协作才是目的。分工犹如电脑的硬件，各个部件作用各不相同，协作犹如软件，让这台电脑真正运行起来。

如何不断提升团队的协作水平呢？可以从两个角度切入。第一，建立协作机制，通过机制约定协作的动作。第二，提升团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同感和默契度来降低协作成本，提高协作效率。如何建立协作机制，在任务管理的流程机制小结再讲。

那又该如何提升团队凝聚力，有四个角度。第一，设立共同愿景，前面所讲的职责和使命，以及明确清晰的目标都可以提升团队凝聚力。第二，提升员工归属感，给员工一份职责，让其明白肩负的职责的意义，营造良好的团队人际关系，共同打造团队文化价值观。第三，加强相互了解，比如可以举办“1 小时巅峰会”，让大家讲出曾经的巅峰体验。第四，共同面对挑战，这时候大家更容易拧成一股绳。

3.5 梯队

好的团队管理者能够带领团队持续不断地把一件件事都做好，团队产出是否持续，是考量管理者价值的重要维度。

所谓的梯队培养就是选拔一些人并把他们培养成团队骨干，这包含两部分工作：物色和选拔培养对象以及培训他们。

选拔人才应该要与团队建设保持一致，专业能力要过关，注重团队协作，认可团队文化。同时，与自己相似的人才是人才，与自己互补的人才是更宝贵的人才，他们可以帮助自己引入更丰富的见地和视角。

培养人才时，需要对齐期待，达成共识；也要提供机会和发挥空间，做好授权；最后要建立反馈机制，掌握成员动态。

3.6 文化

梯队犹如团队的骨架，文化就像团队的血肉，它会吸引气味相投的人持续加入，通过鲜明的价值观让大家紧密地聚拢在一起。

打造团队文化的步骤分为三步：命名它、主张它和追求它。第一步是命名它，提炼团队的文化，用合适的词表述出来。第二步主张它，把提炼出来的团队文化宣导给整个团队成员，甚至上级和兄弟团队。第三步追求它，如果光说不练或者管理者都不能以身作则，那么所谓文化也是一纸空谈。

4.  任务管理

如果说研究管理规划是为了把事情做对，研究团队建设是为了理顺做事的主体，那么任务管理就是做出实实在在的成绩出来，对于结果导向的管理者，这步才是管理工作的落脚点。也正因为如此，大多数管理者对此都比较拿手。根据做事的过程，可以分为三个阶段，在做事之前需要分清轻重缓急，在做事之中需要有效执行，在做事之后需要复盘流程机制。

4.1 轻重缓急

工作的优先级可以采用重要紧急四象限划分，大家对此应该都不陌生。大家都明白重要且紧急的事情优先级最高，重要不紧急的事情要作长远安排，不重要紧急的事情要立马着手，不重要不紧急的事情直接丢弃。但实际使用过程中会发现，对任务该划分到哪个象限没有明确标准，比如老板临时安排了一件紧急的工作，到底该划分到重要紧急象限呢还是不重要紧急象限呢？

这里可以有个有效的评估方法。如果做，收益是否很大？收益越大，事情就越重要。如果不做，损失是否很大？损失越大，这个事情就越紧急。同时，还要结合该事情是否是计划内来评估。

总的来说，如果是计划内的工作，收益越大就越重要，应该立刻给予相应优先级，对于收益不大的就放入待办清单；如果是计划外的工作，损失越大就越紧急，损失很大就应紧急处理，损失可控就放入计划内工作列表。

4.2 有效执行

如何确保项目有效执行，可以从两个角度考虑。一个是充分条件视角，就是列出有效执行的所有要点，然后大家照着做。这看起来很美好，但实操难度很大。另一个是必要条件视角，列出一些要点，只要一个要点没有做好就会影响有效执行。这倒是好整理，可以分为以下四个大类：目标清晰、责任明确、机制健全和沟通到位。

有些事情看似有目标但实际并不明确，或者没有具体到可执行的程度，比如上面提到的例子，运营系统优化表单配置，减少运营 50% 的使用时间。另外，也有可能是上下级对目标的理解有偏差，或者是目标发生了改变，没有及时同步给相关人。

虽然事情都会分配责任人，但各责任人对“负责”的理解常常不一致，尤其是分工存在灰色地带的情况下。另外，也可能是负责人缺位导致无人负责的情况。

由于我们见识过优秀人员的优秀表现，所以常常迷信人的主动性和能力，等出了问题的时候就总觉得是“人不行”。既然成员能够通过面试自然有其道理，这里很有可能是机制不健全导致的。

最后，由于沟通不畅，也有可能导致执行无效。

4.3 流程机制

要想让团队成员分担管理者手头的工作，要么靠梯队，要么靠机制。在梯队还没有搭建完成时，机制是管理者们可以依靠的方法。所谓机制，就是设计一套方案，专门应对某个场景出现的问题，这套方案可以指导团队成员做好工作。

那如何建立机制呢？大体上分为五步。第一步，明确目标，明确该机制要解决什么场景下的什么问题。第二步，提炼该场景的关键点，从自己和其他经验丰富的人身上提炼出该场景的关键环节。第三步，明确由谁来确保机制的执行，每个机制都要设立监督或检查者。第四步，确认操作成本，要确认该机制对于执行者来说是可操作的。第五步，沟通，并与其他执行人取得共识。

随着时间推移，团队的流程机制可能会越来越多，那如何将这些机制得到有效执行呢？建立机制还要遵循四个原则。第一，简单原则，机制要以最小的学习成本和操作成本为原则。第二，关键原则，打蛇打七寸，没必要长篇大论，只需要把控几个关键节点即可。第三，问责原则，责任明确到人。第四，实用原则，从 case 中来到 case 中去，机制都是针对某个特定场景制定的，如果场景发生了变化，机制也应该作出相对应调整。

5.  管理沟通

管理沟通就像管理工作的载体，恰似水一样承载着所有管理工作的正常开展，离开了沟通，所有工作都将搁浅。无论是谁，管理者还是团队成员，可能都觉得沟通是一件很棘手的事，主要还是因为沟通不像面对计算机，确定性和规则性大大减弱，而不确定大幅上升。

那么可以在这不确定性中提炼出确定性吗？通过下面的管理沟通框架，可以将沟通分为目的、内容和通道，以及最底层的影响力四个部分。

目的即沟通的目的，不外乎建立通道、同步信息、表达情感、输出影响这四个目的。建立通道指的是要和谁建立沟通关系，同步信息就是把相互不了解的信息同步给对方，表达情感就是为了表达某种情感，比如焦虑、压力等等，输出影响是希望别人能够采纳和满足自己的观点或诉求，对对方输出影响力。

沟通是会存在信息损失的，想传达的和接收到的信息可能会存在鸿沟，因此内容的有效传递成为了很多管理沟通课程的重点探讨对象，很多工具、技巧、流程应运而生，都是为了解决信息不失真。

这里可以采用 “3F 倾听”的方法，所谓 3F，就是我们要从对方的谈话中听出三层信息，即 Fact 事实信息、Feeling 感受和判断、Focus 意图。Fact 指的是对方说了哪些事实性信息，跟自己掌握的信息有何差异。Feeling 指的是对于上述事实信息，双方是什么样的感受和判断。Focus 指的是对方沟通的焦点在哪里，各自为了达到什么意图和目的。

很多时候问题并不是出在沟通有偏差，而是根本就没有沟通，尤其在与上级沟通时。那如何与上级建立良好的沟通通道呢？可以从四个方面着手：

第一，沟通意愿，作为管理者应该加强对上沟通的意愿，没有还是很弱，可以多想想自己的角色认知。第二，事务特点，根据事务的特点，比如是否重要、是否紧急等等来确定沟通的方式和频次。

第三，沟通风格，换句话说也是人的特点，就是根据沟通对象的风格特点，选择适合双方的高效的容易接受的沟通方式。第四，信任关系，沟通意愿、事务特点和沟通风格都是为了加强沟通，到了一定的信任程度后，可能只需要一句简单的话就能心领神会，从而免去沟通过程。

向上沟通、向下沟通和横向沟通构成了管理沟通主要场景，上面谈了向上沟通，现在继续看看横向沟通。横向沟通一般以同步信息和寻求支持为主，核心的挑战在于对于没有汇报关系的合作者，如何获得他们的支持？这实际上就是一种非职权影响力，可以从以下四个维度八个因素来提升：

第一，信任维度，人品方面要让别人觉得很正向，历史表现方面要让别人觉得很靠谱。第二，专业维度，可以在专业领域深耕提升权威度，也可以通过强大的逻辑性说服他人。第三，情绪维度，可以通过诉诸情怀来感染人，也可以通过情绪来感染人。第四，互惠维度，理清对方的诉求然后满足，或者主动提供支持和帮助。

6.  小结

管理这个话题很大，“管理三明治”这个模型提纲挈领地涵盖了管理的各个方面，让我们清楚哪些模块还有欠缺。如果还想学习更多该模型的知识，可以学习极客时间的“技术管理实战 36 讲”，或者阅读《知行：技术人的管理之路》。

参考资料：

《知行：技术人的管理之路》

《格鲁夫给经理人的第一课》

《卓有成效的管理者》