OKR之剑·实战篇01：我们的OKR制定落地

2.1 聚焦（Concentrated）

我们应该很熟悉这样的生活趣事：用放大镜将阳光聚焦于一点，照射在火柴的头部，很快温度就足于点燃火柴。在团队里并不缺乏阳光(人)和火柴(事)，我们需要做的，就是借助OKR这个“放大镜”，去点燃整个团队的激情。

在工作中，我们经常会遇到任务繁多、疲于奔命、价值不显的情况，如何应对？我们的解决策略就是聚焦，“分则力散，专则力全”，这也是孙子兵法的核心思想之一。解放战争期间，我们党如何做到仅用短短4年时间，就取得全国革命的伟大胜利？一是各级组织坚决贯彻党中央指示，部署作战计划，二是在局部战场集中优势兵力，优先解决强敌。可以看出，制胜法宝就是在保证方向正确的前提下，集中力量先办大事。原则是具备共通性的，“聚焦”不仅适用于高维度的军事层面，也是我们在日常工作中分析、处理问题的基本方法。OKR的逻辑起点，从开始便是组织的聚焦，逐层去影响到团队和个人。

O的聚焦：了解组织的战略目标是什么，分析哪部分是需要由你或者你的团队来负责达成。回归事情本源思考，客观评估每个O能为组织带来的价值：

• 对组织战略有直接作用的目标优先级最高
  

• 对组织战略有辅助作用，或者能够支持团队愿景的目标次之  

2.2 挑战（Challenging）

我们引入OKR的目的之一，是希望牵引团队做出更多超出预期的成绩，让每个人更加优秀，所以我们提倡 “OKR不仅是跳一跳能够到的目标，而是要鼓励使劲地跳一跳”。在系列文章“OKR带给我们的改变”中，我们提到海外商城建设的案例，就是很好的佐证，不满足于业务现状，还支撑起未来三年的发展，不仅具备先进性，还敢于和行业一流扳手腕。

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你也许见过一些“躺平”的团队很轻松，他们躲在舒适区，手头工作完成即万事大吉。但“躺平”一定是一条不归路，一旦“躺平”就无法前行，最终会被时代抛弃。拒绝“躺平”，个人通过不断挑战，突破极限，持续成长，团队通过挑战，为公司创造更多的惊喜，同时也能赢得更多的生存机会。

鼓励设定挑战目标，是要有与之匹配的土壤。我们可以从“为什么KPI做不到这点”来回答这个问题，未达成KPI时，员工会受到相应的处罚，人都是趋利避害的，有了这样的前提，员工会下意识地降低标准，以规避风险。

因此我们在推进OKR前，就要彻底打消员工的顾虑：一是明确OKR完成不了也不会被打板子，不做任何负向激励；二是OKR的达成率不与绩效挂钩，凡事以结果为导向，目标的达成如为公司带来价值，自然会为个人业绩添砖加瓦，强调“埋头种因，果水到渠成”，也规避为了达成率而降低难度的短视行为。

更高的标准：我们团队以过往成绩甚至是行业标准为基准，进行大胆假设，提倡“百尺竿头更进一步”。在电商直播平台项目建设之初，我们根据行业TOP直播平台状况，制定了“直播延时低于1.5s（行业均值2~3S）”的KR，致力于为用户提供顺滑的购物体验；而在降本增效KR的制定时，虽然我们只能投入个别人力，但基于历史数据和技术储备，定下将CDN带宽利用率提高5%的目标，目前已为公司每年节约几千万费用。

如何把握“高标准”的尺度，我们也无法提供标准化的公式，但如果你看到关键结果时有点担心，无法从容应对时，那这个关键结果的设置就是恰当的。

打破领域限制：不能把自身框死在熟知的领域。我们在全球商城的建设中，发现多语言的验证工作重复低效，改良工作涉及到浏览器插件技术。此时如果我们认为该技术超出专业领域范畴之外而裹足不前，那么这个创新点有可能就被放弃。相反我们鼓励在陌生的技术领域大胆尝试，不仅圆满解决了业务痛点，最终还收获了公司的设计驱动奖项。

4）避免“挑战性”误区

难度失衡：在倡导跳一跳的同时，我们要避免过度追求高难度，而设置了不可能达成的目标。屡次尝试失败后，会让团队产生挫败感，进而出现倦怠等负面情绪，反而无助于目标的达成。

无实际价值：作为研发团队，要避免制定“屠龙之技”类型的目标。例如痴迷于新出现的技术、组件、方案，在并不能给业务带来有效价值的情况下，盲目地为了“炫技”而引入一些新玩意，造成业务的不稳定性。因此在目标制定环节，我们应该重点考察能否承接公司战略、是否能带来实际的经济收益、是否能提升团队能力等，以此判断目标的实际价值。

2.3 可控（Controllable）

这个OKR看起来很不错，但在推进KR1的过程中，麻烦来了。“准实时指标计算能力”依赖于大数据团队，而大数据团队由于有其他优先级更高的任务，无法提供足够的资源支持，导致KR1迟迟未能有进展。在多次沟通未果的情况下，我们只能在季度中暂停了此KR项。

通过复盘我们发现，在制定环节虽然已意识到KR1是强依赖于大数据团队，也与大数据团队进行过前期沟通，但忽略了该任务是否被纳入大数据团队的OKR中这个核心点，造成此KR的不可控。因此在后续的工作中，我们更加重视在制定环节对OKR进行可控性分析，对于不可控的目标提前排除。

主次关系不清：不少目标的达成需要跨组织协作，在协作中必定会有主次之分。成功的OKR是需要责任人能够掌握KR的主导权，如果配合方没有和主导方达成一致，往往会因为缺少推进目标所必备的资源，而无法正常推动进展，最终导致任务的失败。

关键因素缺失：未能识别达成目标所须的关键因素，是目标不可控的另一个原因。例如政策因素，新业务的开展没有得到监管的许可；文化因素，开拓海外业务没有考虑文化差异，照搬国内经验，缺少本地化人才，导致水土不服。

3.1 自上而下，传递认知

逐层传递认知，理解目标，这种就是我们提倡的自上而下模式。 

如何做好自上而下的传递，除了常规的会议等手段，我们团队有个做法，可以给大家抛砖引玉。不少互联网公司都是下级写日报/周报向上级汇报工作，而我们团队则恰恰相反，是上级给下级写周报。在日常工作中及时向员工传递战略和业务思考，让下级知道上级在做什么，在想什么，避免了战略和思考传递不充分，导致行动偏离的情况，也让下级能够更好地找准工作方向。

3.2 自下而上，激活潜力

3.3 上下协力，合作共赢

自上而下的模式在工作中发挥着主导作用，但在制定目标时，我们要避免自上而下演变成一言堂的情况。有些企业高层，顶着各种光环，对下一无所知，打着变革的口号，战略制定不是排脑袋就是讲资历凭经验，这样的自上而下危害极大。

想要团队能够正确承接公司战略、组织目标，为企业创造出有形的价值；想要员工能够理解团队目标，具备独立的思考和创新能力，就必须保持双向车道的畅通，最有效的盘活组织活力。

因此，在自上而下和自下而上的过程中，我们要求管理者躬身入局，让员工畅所欲言，坐在一起共同讨论，制定出属于大家的OKR。上下协力，保障的是信息的畅通、认知的统一和潜力的充分挖掘，就能避免产生被推行的OKR。很多公司从上到下就没有理解OKR开展背后的WHY，就开始生硬地推行OKR，这必然招致大家的抵触。

4.1 背景输入，明确团队方向

我们以季度为周期推进OKR，在新周期伊始，第一步就是先明确方向，用于指引团队及个人的OKR制定。上文中提到，我们通过上下结合的方式，完成团队目标的搜索定位，那么具体是怎么做的呢？

团队方向的确定，源于对信息的收集：①自上而下，包括组织战略、业务目标、项目计划、上下游团队规划等，这类信息由团队管理者、各业务的核心骨干完成。② 自下而上，是在内部广泛地挖掘素材，由OKR教练辅助调研。

信息收集后经过整理，就要面向团队进行输入。在我们团队，很少依赖运动式的宣贯，提倡将功夫用在平日，润物细无声。在OKR启动会外，我们会通过多个渠道进行信息输入，下面说两个比较有特色的方式。

① 例会：大家对例会的印象，一般都停留在乏味地过工作进度上。在我们团队不这么做，工作进度有项目经理在运作，就没必要重复了，毕竟几十号人聚一起开会成本不低。我们的例会，侧重于将管理者所掌握的信息，及时公布给团队全体成员，同时解答大家的疑惑，避免信息盲区导致的揣摩和猜测。

② OfficeHour：定期的一对一沟通渠道，采取的是预约制，提倡在宽松的氛围（地点可以选在咖啡屋等）下畅所欲言。对于员工和管理者，这都是一个获取信息的窗口，也是上下对齐目标的绝佳场合。

信息的透明公开，对OKR的成功至关重要。我们要做的是群策群力，一起想办法把蛋糕做大，而不是让信息成为少部分人的小灶，出现一些非官方的“二把手”，利用信息差对团队带来伤害。

当团队规模较大时，我们建议引入OKR教练来辅助OKR工作开展，OKR教练一般由团队成员兼任。在初期我们也走过一段弯路，OKR教练埋头于组织会议、整理纪要等琐事，将自己视作助理，没有真正的走入团队的OKR工作。为此我们迅速调整了策略，挑选具备较强非职权领导力的成员担当，并且提出要求：教练除熟悉OKR的核心理念外，还必须能够帮助团队思考目标，协助解决实际困难。由此OKR教练、员工与管理者形成稳固的三角，更有效推进OKR工作进展。

4.2 充分参与，推敲OKR初稿

明确团队方向后，我们进入到初稿推敲阶段，团队成员共同打磨O和KR。在这个阶段，我们会号召尽可能多的成员参与其中，这样团队对目标的理解和承诺感才会更强。

看到“尽可能多的人参与”这句话，大家脑海里可能会浮现出”全员大会“的形式，早期我们团队确实也是这么做的。但随着团队规模扩张，项目数量的增长，我们发现这种方式越来越低效。事实上除了管理者外，能够深度关注某个业务的，基本上只有该业务线的核心成员。强行驱使全员去“作陪”，反而会消磨成员对OKR的热情。于是我们对讨论方式进行调整，采用“专题小组”这样的方式，让OKR的制定工作更灵活、更高效。

“专题小组”听起来有点唬人，但其实不难理解，就是化整为零、核心聚焦， 由对目标能起到关键作用的成员组成的冲锋小分队，人员包括业务负责人与核心成员、关联方等，其他感兴趣同学可以随时参与助攻，保证对外的开放透明。在此期间，管理者要放下身段，充分参与到讨论中，评估O和KR是否符合组织需要， OKR教练作为黏合剂，协调各 “专题小组”工作的推进，同时横向传播优秀的实践经验，多方协力确保输出高质量的初稿。

看到这大家应该会有一些疑问，偌大的团队，是否需要全员参与？对此我们的态度是不必求全，OKR的作用之一是统一团队认知，激活团队潜力，我们用OKR识别出团队中的优秀成员，让这部分人先跑起来，拉动中间层，继而影响到后进同学，达到“让先富带动后富”的效果。

KR是否都需要精确的量化？我们倡导KR可衡量，但不能把可衡量等同于抠字眼式的量化。不少管理者硬抠量化指标，目的是便于度量考核，这不仅回归到了KPI的老路上了，而且在可行性上就大打折扣。事实上我们无法精细化度量一个支撑型团队的某个人，在某周某月某季度，与业绩大盘的贡献度。因此与其花过多的时间去纠结度量的精准程度，不如花更多的精力去做实事。

4.3 沟通对齐，敲定团队OKR

2）水平对齐

通过关键因素分析寻找有“依赖”和“协作”关系的团队，与他们充分沟通后达成一致后，以官方的方式形成承诺，比如写入双方OKR中公开发布，降低后续推进过程中的风险。

3）内部再对齐

在经过纵向、横向的沟通，完成了必要的调整后，就剩下最后的内部再对齐。这一步我们采用的是事前沟通、会上答疑的方式，充分提高团队的工作效率。OKR教练将OKR内容在团队内进行公示，给成员留出一定的时间思考。随后基于反馈的建议或疑问，管理者、OKR教练与各专题小组商议是否进行调整。因此在会议前，我们就基本消除分歧，会议的重点将放在向团队同步目标的价值，回答为什么（WHY）是这些OKR上。

4.4 水到渠成，制定个人OKR

在制定完团队OKR之后，就可以启动个人OKR制定工作了。个人OKR核心是承接团队目标，有了团队OKR的存在，个人OKR的制定变得相对简单。同时我们的团队文化，也鼓励个人与团队共同成长，通过一定比例的个人成长型OKR，去构思自己还想学习什么、改变什么、挑战什么，服务更加长远的组织愿景。

是不是每个人都需要个人OKR？原则上是如此。但我们团队的文化是期望在自驱的前提下，充分调动每个人的力量达成组织的目标，同时也考虑到实施的轻量化，因此我们对个人OKR的态度是非强制，做得好有奖，不去做也不会怎么样。

并非把一群优秀的人放在一起，就自然能形成一支高绩效的团队，在过往的实践中，OKR已成为我们凝聚团队的有效手段之一。对我们来说，OKR的意义不在于输出目标计划，更重要的是它能统一团队认知，挖掘出团队真正的能力。

当然，“道、法”亘古不变，而“术、器”千变万化，每家公司的企业文化、规章制度、组织结构各不相同，因此也没有放之四海而皆准的管理方法。如果大家在阅读过程中有疑惑之处，欢迎在留言区交流讨论。