我们能衡量的，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效
马歇尔将军在二战期间就坚持一个用人原则，只要发现某个将官没有达到优秀的标准，就立刻予以调离。他这样做的理由是，让此人继续指挥无法让他的下属很好地履行军队和国家赋予他们的职责。马歇尔将军根本不会听“但是我们无人可换”这样的话。他说：“唯一重要的事情是你知道这个人胜任不了，至于谁来接替他是下一个问题。”
在本周的对话中，我们将聆听德鲁克先生关于“容人之短”的洞见：
先生，您好！一些创业者经常说 “这个人对我很重要，甚至是不可或缺的！”您对此类现象有何高见？
第一，要用人所长。“这个人在某一个重要领域有长处，能够跟他要完成的任务相关”并且“其长处用到具体的任务中取得组织所需要的绩效”，此人当然很重要。
但同时也要警惕一种说辞“这个人我可不能放。他一走，我就麻烦大了。”
请先生详细些……
3、这个人的长处被用于延迟某个严重问题的爆发，甚至用于掩盖这个严重问题的存在。
如果组织内存在“少不了的人”，应该如何做呢？
无论哪种情况，这个“少不了的人”都必须调走，而且行动要迅速，否则无论他有什么长处都会被摧毁。
当职位空缺时，提拔或者晋升是否有衡量标准呢？
只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。有效的管理者绝不幻想两个庸人顶得上一个能人。无数实践经验告诉我们，两个庸人甚至还不如一个庸人，因为这两个人总会互相拖累。有效的管理者谈的总是某个人就某项具体任务而言是不是“能干”，而非泛泛地谈“能人”。他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。
这意味着有效的管理者在用人时，是专注于抓住机会，而不是解决问题。
是的。
在接触企业的过程中，我也会听到“这人少不了”、“这人不会得到接纳”、“这人太年轻”、“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”等说辞……
不要理会！我再重申一遍：我们能衡量的，只有绩效。我们应该衡量的，也只有绩效。我们不仅要给各个职位找到最好的人，而且这本该是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。
用人时着眼于抓住机会，而不是解决问题，既有益于创建最有效的组织，也有益于激发热情和奉献精神。
第二，管理者有责任坚决调离任何一个总是不能取得出色绩效的人，特别是这样的经理。
我尝试理解这句话：
1、管理者负有责任，并且坚决调离；
2、总是不能取得出色绩效；
3、重要的管理岗位，如经理。
姑息这种人留任，对组织很不公平，同时也会伤害其他人——特别是对那些因为上级无能而失去建功立业机会的下级，对当事人自己更是毫无意义的折磨。
对当事人是折磨？我不太理解。
以我的经验看，不能胜任的人会在工作过程中遭受压力和紧张的慢性摧残，更有甚者会默默祈祷早日脱离苦海。
哦，是的。如果一个人在工作中不能取得绩效，自己也会因为缺少成就感而疏远工作。
第三，容人之短。历史上杰出的指挥官大多以自我为中心，并且极其自负和自恋。仆从眼里无英雄，但贻笑大方的总是仆从。仆从跟英雄朝夕相处，不可避免地会看到英雄的各种无关紧要的特点——那些无碍于英雄完成历史使命的特点。
容人之短的边界在哪里，不可能无限包容呀？
当然。前面谈过，判断的首要标准是该人的长处匹配具体的任务，并取得了卓越绩效。
例如，巴顿将军战功显赫，但他野心勃勃，非常自负，缺少在和平时期做好幕僚和职业军人的素养，马歇尔一次又一次出手为他解围，让他免受处罚。其实，马歇尔本人非常厌恶巴顿那种率性妄为的作风。
嗯……
但也要注意，当短处对充分发挥长处构成妨碍的时候，就需要通过对工作和职位的安排帮助其克服啦。
马歇尔将军任用的总是最够格的人选。当年轻的艾森豪威尔还是一名少校时，显然缺少成体系的战略思维，马歇尔将军就刻意安排他去作战计划部门任职。艾森豪威尔虽未因此成为军事战略家，但对战略的重要性有了足够的了解和尊重，从而得以充分发挥自己在带领队伍和战术规划方面的卓越才能。
感谢先生，着眼于长处，并取得绩效。在影响长处充分发挥时才去关注短处。
每一个任用决策其实都是赌博。但是基于人之所长去做决策，至少是在理性地赌博。
撰稿｜杨黎明，12个德鲁客创始合伙人
审校｜慈玉鹏
编辑｜木易
附：有兴趣的读者可以阅读《卓有成效的管理者》简体中文55周年纪念版第4章，辛弘译本，机械工业出版社已于2022年4月出版