目标管理是项目管理的核心思想之一，不管对团队还是个人来说，制定合理有效的目标都是实施项目管理和个人管理的首要任务。王健林在《鲁豫有约》上谈到对年轻人有什么建议时，用了自己的亲身经历举起了例子：“我见到的很多学生一见面上来第一句话就是我要当首富，我就跟他讲，有这个想法，想做世界首富，这是对的。但奋斗的方向，最好先定一个能达到的小目标，比方说我先挣它一个亿，你看看能不能用几年能够挣它一个亿，你是规划五年还是三年呢？等赚到了一个亿，然后再说下一个目标，奔10亿、100亿努力。虽然“小目标”这句话一度成为大家的笑谈，还入选了《咬文嚼字》年度十大流行语，但其实其中蕴含着目标管理的重要原则——SMART原则。
制定目标看似是一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是要想制定一个行之有效的目标，却是不容易的。延伸于彼得.德鲁克目标管理管理理论（MBO）的SMART原则，或许可以帮助你在制定目标的过程提供思路。SMART是Specific（明确性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可实现性）、Relevant（相关性）、Time-based（时限性）五个单词的组合。![]()
Specific，“明确性”，是指要具体清楚的确定好需要达成的行为标准。越明确具体的目标具有越强的方向感，往往能带来更大的动力。举个例子，张三从小就热爱游戏，并且有一个制作一款最受欢迎游戏的梦想，那么这个“制作一款最受欢迎的游戏”的梦想能不能做目标呢，当然可以！不过为了在执行的时候有更清晰的方向感，这个目标还可以进一步明确化，比如你要做一款什么样的游戏？现有游戏市场的游戏种类繁多，根据搭载终端的不同，有主机游戏、电脑游戏、手机游戏；根据玩法的不同，又可以分为角色扮演类、休闲类、卡牌类、经营类、策略类、射击类、动作类等；根据题材的不同，又有武侠、仙侠、玄幻、科幻、二次元、战争、末日等各种类型。不同的选择将决定不同的努力方向，为了集中力量实现目标，张三同学的目标还需要进一步明确化。在明确性原则的指导下，张三同学结合自己的兴趣偏好，将目标改为“制作一款最受欢迎的二次元休闲类手游”。Measurable，“可衡量性”是指需要有一个可度量的标尺作为衡量是否达成目标的依据。如果设定的目标是不可衡量的，那么最终就无法确定目标是否达成。那让我们回过头来，再看下张三的新目标“制作一款受欢迎的二次元休闲类手游”是否具备可衡量性？其实是部分具备可衡量性，“二次元休闲类手游”这一部分是可以衡量的，但“最受欢迎”这部分还缺乏一个可度量的标尺，需要有一个指标去衡量“最受欢迎”的程度，那么应该使用什么指标呢？这里，我们可以借鉴AARRR模型，常见的游戏数据指标包含用户获取（Acquisition）、用户活跃（Activation）、用户留存（Retention）、用户付费(Revenue)、用户传播（Refer）等五类指标，这五类指标主要回答用户从何而来、是否喜欢游戏、留下来多少人、多少人为此而付费，是否具有较高的传播价值。这里我们可以选取活跃度指标，如日活跃数（DAU）来衡量游戏的受欢迎程度。目前已知最高DAU游戏的日均DAU约在1亿左右，因此张三同学可将目标进一步优化为“制作一款日均DAU达到1亿的二次元休闲手游”。
Attainable，“可实现性”是指目标需要是执行人可实现的，能达到的目标。如果目标本身不具备可实现性，是达不到的，那目标本身可能将会成为空谈。要制定具备可实现性的目标，则需要目标制定人或者团队结合自身的实际情况进行评估。因此，对于张三同学来说，还需评估下自己所制定目标的可实现性。例如，其所能够调动的各类资源是否能够支持自己制作这款“日均DAU达到1亿的二次元休闲手游”。游戏研发是一个复杂性非常高的软件工程，从开发到上线涉及到的工作非常多，包含策划、程序、美术、QA、营销、运营、运维、法务等等，这些所有的工作都需要大量的资源支持，尤其在游戏市场竞争如此激烈的情况下，要做想要做一款非常受欢迎的游戏，如果缺乏这些必备资源，那么这个“制作一款日均DAU达到1亿的二次元休闲手游”目标的可实现性将会大打折扣。Relevant，“相关性”是指目标需要和其他目标具有相关性。如果实现了这个目标，但与该目标与其他目标完全不相关，或者相关度很低，那么这个目标即使被达到，意义可能也不会很大。例如，对张三同学来说，“制作一款日均DAU达到1亿的二次元休闲手游”的小目标与他想要成为“想要成为一个成功的游戏制作人”的职业目标是相关的，当他实现了“小目标”会对他职业目标的实现大有助力。相关性原则在工作目标的制定也有较多的应用，这个相关性可以指目标需要与岗位职责息息相关，或与企业或团队的价值观相关等。但关于SMART原则中的R，也有说法将其解释为Realistic，指目标需要是实实在在的，可以证明和观察的，但此种解释与可衡量性原则非常相近，因此此处的R为Relevant更为合理。 Time-based，“时限性”是指目标的实现是需要有明确的时间限制的。没有时间限制的目标，也是不明确的目标，因为缺少了考核的时间点，执行人心里并不明确到底要什么时候实现，最后将极大可能导致拖延。在团队工作中，团队目标更是需要根据各类目标任务的轻重缓急设定一个时间限制，否则可能会因为团队成员对目标轻重缓急的认识程度不同，导致对目标实现的时间预期产生差异，影响目标的实现。商业化游戏的研发是一个工期长，沟通成本高，协作难度极大的浩大工程，一款游戏从demo孵化到正式上线运营少则几月，多则几年。对于张三同学来说，还需要根据游戏情况，预估要在多长时间内将这款日均DAU一亿的游戏制作出来，有了具体的时间限制，才能有压力和动力去努力实现目标。就像首富说的，为了实现这个“一个亿的小目标”，你是要规划三年还是五年呢?
事实上，SMART原则不仅能应用于个人的目标制定过程中，其实还广泛应用于企业的目标制定和绩效考核中。通用电气的CEO杰克·韦尔奇曾说过“通用电气的股票市值能够在8年内增长两倍，最重要的一个原因正是他们长期以来坚持使用SMART原则”。但任何事物都有其双面性，SMART原则也不例外，其也存在一些缺陷。20世纪80年代后期，通用电气一个制作飞机引擎的工厂利润开始不断下滑，由最初的明星工厂变成了亏损工厂。总部派遣顾问团前来视察，发现工厂每个人的目标制定都符合SMART原则，每个目标设计的都很具体，甚至有些琐碎。顾问团原以为大多数人会讨厌这种束缚，但令人意想不到的是，这里的员工很喜欢这一目标设计体系，他们认为这种目标制定方法给他们带来了的很好的个人成就感。最终经过深入调查，顾问团发现，为了完成目标，工厂的人更容易倾向于选择简单的任务，沉迷于完成任务的快感。同时，相较于这个目标设定的是否有意义，在每一项完成的待办事项旁边打钩，更容易让他们得到满足。而这就是SMART原则存在的缺陷，在“可实现性”原则的指导下，设定SMART目标的人往往会倾向于制定保守的、缺乏挑战性的目标，在目标设定后，执行人会把过多的注意力放在“完成”这个动作上，沉迷于完成每一项待办事项的快感，这往往会导致他们陷入一种思维误区，认为完成待办事项列表上的任务比确定这些任务是否值得更重要。后来，杰克·韦尔奇提出了一个新的目标制定方法，“Stretch Goals”，拓展性目标。拓展性目标是指那种目前一眼看不到完成方法的，看似高不可攀的长远目标。此后，通用电气要求公司的每个部门都设置一个延展性目标，飞机引擎工厂宣布，他们的目标是把缺陷率降低25%，但杰克韦尔奇没有同意，他认为这个属于SMART的目标，他把工厂的延展性目标设计成70%，给工厂三年的时间去实现这个目标。最开始，大家都觉得这个是做不到的，工厂管理者们开始焦虑不安，不得不投入所有的精力分析每个缺陷，实施了一系列的改进措施。最终，奇迹发生了，工厂生产的引擎缺陷率居然降低了75%。 相较于在SMART原则指导下制定的目标，拓展性目标更具挑战性，更能激发人们的潜力，驱动人们达成更高的绩效。但这种挑战性也需要有一个度，如果过于挑战，可能会带来副作用。在一项“狂野目标”研究中，研究人员发现，如果目标过于挑战，可能会降低团队士气，并可能会诱使大家铤而走险实施一些不道德的行为。同时，对一些管理者来说，如果当其意识到目标不可能达到时，可能产生“踢猫效应”：把自己所受的气撒到下属身上。因此，在实际应用中，我们需要平衡好“可实现性”和“挑战性”的度，一方面需要让目标足够挑战，以激发更多的潜力，另一方面又不至于让目标过于高不可攀，从而降低士气。而如何平衡这个度，是没有一个固定的尺度的，还应根据个人或者团队的情况去适用，或者也可以发挥集体的智慧，广泛收集大家的意见去进行决断。
SMART原则固然是伟大的创新，但其在应用中可能也会存在一定的弊端，目标的建立，一定是为了创造更大的价值，而不应仅仅被当成是一张待完成的任务清单。虽然存在一定的弊端，但不可否认，SMART原则仍为我们制定目标提供了科学的思路参考，希望SMART原则能在你制定目标的过程中有所助力。