如何建立客户中心的运营机制？

原创菜包、小蕾用户研究社

2020年09月15日 00:50

这两年，我们在为多个行业做体验管理的项目中发现，越来越多的企业开始重视建立以客户中心的运营机制，这是很让人兴奋的事情。

很多企业的高层或者负责人都逐渐确定客户体验很重要，可以带来实际的商业增长。但是不知道如何做，希望我们能够帮助企业建立以客户为中心的运营机制，塑造以客户为中心的企业文化。

今天和大家分享一下，Forrester（全世界最具影响力的研究和咨询公司之一）是如何塑造以客户为中心的企业运营模式。

首先介绍一下，Forrester曾经建立了一个企业“以客户中心”的成熟度模型，该模型将公司分为了四个等级：客户无意识、客户意识、客户忠诚、客户至上。

1. 客户无意识：对「以客户为中心」缺乏意识

2. 客户意识：意识到「以客户为中心」的重要性，但是没有做出行动

3. 客户忠诚：意识到「以客户为中心」的重要性，做出了行动即提供了良好的客户体验

4. 客户至上：意识到「以客户为中心」的重要性，做出了行动即提供了良好的客户体验，并且将以客户为中心作为核心竞争优势

每个等级都有自己等级对应的行为特征：

基于该模型，Forrester在2019年做了一个调研，发现只有15%的公司实现了「客户至上」的阶段。

为什么会产生这样的情况呢？

调研结果表明，并不是领导不清楚这个概念，而是领导不知道如何落地，这些落地的内容可能包括：每个人的角色和任务是什么？需要多长时间？要付出什么成本？（注释：这也是在我们所服务的企业中，高层最关注但是最不清楚的三类问题）

基于该结论，Forrester提出了如何帮助企业实现以客户为中心的运营模式的三个步骤。

第一步：创建以客户为中心的蓝图

开始以客户为中心要先搞定4件事情：

1.目的：以客户为中心的原因是什么？

2.范围：基于目前企业能力和客户期望，以客户为中心的具体表达方式是什么？

3.价值：以客户为中心能够驱动公司增长多少？

4.分解：为了实现客户为中心，每个人的日常工作会发生什么变化？

让我们来详细解释下每一条：

1. 目的：实行以客户为中心策略的原因是什么？

首要要明确企业为什么要以客户为中心，企业到底要解决什么问题。

比如：梅赛德斯-奔驰(Mercedes Benz)是为了捍卫其市场领先地位；丽思卡尔顿(Ritz-Carlton)是为了实现差异化区别于竞争对手；蒙特利尔银行(Bank of Montreal)是为了在金融危机后重建。

2. 范围：以客户为中心策略的具体表达方式是什么？

“以客户为中心”有三种常见表达：

1. “信赖我们”(reliability)

2. “随时为您服务”(service)

3. “在您身边”(advocacy)

如何选择这三者这取决于公司自身实力和公司的客户价值理念。

那么如何选择呢？方法推荐：

3. 价值：以客户为中心策略能够驱动公司增长多少？

以客户为中心策略的规模和性质应该取决于其未来回报。

卡特彼勒金融公司(Caterpillar Financial)在执行以客户为中心之前，通过建模来衡量提高客户忠诚度对5年利润的影响，以此确定客户体验转型的整体规模。

在了解到顾客会买得更多、花费更少之后，国富浩华(Crowe)增加满足客户需求的投资。

梅赛德斯-奔驰之所以开展经销商教育，是因为经销商员工每提高10%的工作投入，每经销商的销售额就增加376,000美元。

4. 分解：如何将以客户中心策略与公司目标进行匹配？每个人的日常工作应该如何变化？

若公司采取以客户为中心只是为了“避免差评或者社交媒体抨击”，那么就是浪费精力。最好应该是将以客户为中心作为长期的增长策略。

如何与公司目标进行匹配呢？可以将以客户为中心策略与日常工作联系起来，这有利于了解我们要到哪里去以及我们为什么要去。

比如我们曾为所服务的一家企业，将其客户体验分解为几个运营目标，用来指导日常业绩，简化举例为复购率、客单价等。

第二步：评估运营模式，确定需要改变的地方

经营模式画布可以帮助企业领导者分析目前的经营模式和以客户为中心的经营模式之间的差距。

1. 以终为始列出理想状态

以终为始，列出需要达到目标状态的五个方面（组织能力、基础设施、合作伙伴、洞察能力、管理能力）所需要的能力、设施、资源和工作习惯。

2. 记录现有的资源

可以基于需要的(what you need)和现所拥有的(what you have)之间的差距来计划未来5年发展，在模型中列出目前每个类别的材料、人员和进程情况等

3. 优先考虑那些既重要又容易填补的差距

将差距按照需要实现的难度和对企业的重要性分成四个维度，先去考虑那些重要的但是不难的差距。

将时间线分为近期、中期和长期，这样的任务清单就不会使人一眼看去感到压力。

其中重要的*容易的为近期优先，重要的*困难的和次要的*容易为中期优先，次要的*困难的为长期优先。

第三步：鼓励员工以客户为中心

领导决定了公司的战略和运营模式，而领导决策的成功取决于员工的执行情况。为了说服公司员工改变他们的工作方式，需要让员工理解并重视他们在以客户为中心中的角色。

提供一些小技巧，帮助企业鼓励员工以客户为中心。

1. 告诉员工转型原因

告诉员工以客户为中心的原因，这将对员工起到一个非常好的激励作用。实践证明以客户为中心对员工的行动号召作用非常显著，这可能让员工有了更强的使命感。

2. 客户具象化

将客户具象化可以提高员工对客户的体感。

比如某金融公司不断提醒员工客户也是一些具体的个人，比如公司在会议上播放客户来电，在办公室周围贴上客户足迹的标记，在屏保和休息室的电视上展示客户报价。

3. 让改变的更加舒适

人们一向都是厌恶改变，所以明智的领导者会引导员工保持冷静，且以一种开放的方式去适应和学习，而不是让员工被迫接受突然的改变。

比如某公司在每日立会上鼓励员工们创造解决问题。某领导力专家建议“奖励过程，不仅是结果” 这样促使员工自信乐观地接受变化，而不是畏惧改变。

总结：

Forreseter就是通过以上三个步骤帮助企业来建立以客户为中心的运营机制：

第一步：创建以客户为中心的蓝图

第二步：评估运营模式，确定需要改变的地方

第三步：鼓励员工以客户为中心

特此感谢：

实习生小蕾为参考资料《How To Build Your Customer ObsessionStrategy》进行翻译

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