提升堂食收入 ,子任务包括:开新门店、开新品牌、门店拉新、会员复购、消费提客单等
提升外卖收入,子任务包括:提升美团外卖、饿了么外卖、小程序外卖
提升零售收入,子任务包括:售卖预包装商品、售卖半成品或食材
请不到专业营销运营人员,成本高
市场营销团队人员流动大,造成收入波动
花钱买数字化工具,效果用不好
新技术、新平台更新太快学习成本高
依靠平台流量拉新成本越来越贵,受平台垄断影响利润
买了会员系统,发展了很多会员,但有量无质
政策因素。
经济因素。
社会因素,有两个变量。
技术因素。
借助SaaS数字化基础设施提升餐饮收入将是未来十倍好的新需求。
随着餐饮SaaS的全行业普及,提供数字化运营的新供给的机会即将到来。
这个机会别人会不会做?
这个机会别人能不能做?
这个机会需要什么核心能力?
这个机会落地的战略杠杆是什么?
错位竞争分析模型
竞争力分析模型
战略杠杆模型
典型竞争对手,要将类型的典型竞争对手都找到,确保不要遗漏可能有竞争关系的对手或潜在对手。
找出对手的价值主张,也就是其客户价值网。包括它的主要客户群体,以及它为客户解决什么问题,满足什么需求。这可以从其官网或市场材料中获取。
对手强化价值网的策略,即它做了什么来建立和强化其价值主张。
新机会与对手的业务重合度,新机会是否与对手的主营业务重叠。
新机会与对手的错位模式,错位模式一般为三种,
“做不了”,即受制于价值网,对手无法做这件事;
“看不上”,对手认为这事不值当做,比如高端的看不上低端的(宝马看不上吉利);
“够不着”,心里想做,但自身的效率、成本、技术等达不到要求,比如天猫品牌旗舰店做不了拼多多的低端拼团生意。
平台SaaS公司,如美团/阿里。
独立的餐饮SaaS公司,如哗啦啦、天财商龙。
专注公域运营的平台外卖/点评运营服务商,如食亨、再慧这类公司。
通用行业私域运营服务商,如景栗等。
最后是本地化的收银代理服务商。
专业运营服务团队
数字化运营方法论的持续迭代与创新
对运营服务团队的赋能与知识库系统
餐厅的数字化场景运营能力
基于主流餐饮SaaS软件的数字化运营增收能力
构建智运营专家系统知识与工具体系能力
战略支点,构成不变的“一”,它是业务的价值主张。在【基于SaaS的数字化运营服务】中,战略支点是“帮助餐饮企业实现收入增长”。
战略指标,长线的“一”,它是我们长期量化的KPI。在【基于SaaS的数字化运营服务】中,战略指标是“服务续订率(短期)和服务推荐率(长期)”。
战略引擎,舍九取“一”,它是我们选择的组织内的单一商业要素最大化。在【基于SaaS的数字化运营服务】中,战略引擎是“运营:基于专业人员能力+专家服务系统”。
战略杠杆,十倍速“一”,它是与企业相关的十倍速要素变量。在【基于SaaS的数字化运营服务】中,战略杠杆是“餐饮SaaS快速普及、私域运营快速兴起、MarTech技术红利、资本助力下的餐饮连锁化”。
餐饮SaaS,是终场也是中场。
它是以数字化建设为目标的上半场即将结束,
它是以数字化服务为目标的下半场即将到来。