【案例】亚马逊成长战略研究

亚马逊的自互联网泡沫崩盘（2000~2002）复苏之后，亚马逊的年营收增长率一直稳定在20%-40%之间；2006-2012，亚马逊的增长速度基本上达到美国电商行业增速的两倍；以同行业（零售）不同子行业（电商/传统零售）的标杆Walmart对照，亚马逊的年均增速为Walmart的三倍以上。虽然收到泡沫崩盘的影响，亚马逊的市值直到2010年才回到1999年254亿美元的原峰值之上，达到593亿美元，但最近几年是指快速爆发，14年初市值已达1825亿美元，为09年238亿美元的7.7倍，增长及其迅猛。

09年开始的市值飙升，可以从宏观数据与公司表现两个角度本别归纳原因并加以解读，二者互为表里。在宏观数据方面，亚马逊的营业收入稳步增长，毛利率快速提升，而在同时，公司对于技术研发的投入也在不断增加。对于公司表现，亚马逊Kindle电子书阅读器生态体系在不断的完善，而随着第三方平台的快速增长，亚马逊开始进行大规模的物流建设，其中也包括了冷链体系。此外，集中的创业团队收购也使亚马逊受益良多。

企业成长是指通过企业内在素质提升与外部价值优化，赢得市场竞争优势，进而实现业绩持续增长的过程。“内在积累”与“外部提升”共同造就结构完善、环境适应和功能进化，最终赢得竞争优势，实现增长。同样，从业务拓展、管理提升、资源获取三个主要方面，可以归纳出维系企业增长命脉的诸多因素，这些因素各自在不同程度上影响企业的发展。

对于亚马逊来说，考虑到其电子商务的特质（零售+互联网），业务拓展、投融资、物流基建和技术研发对其持续增长起到最强的内在推动。由于电子商务的高固定成本与规模经济本质，持续发展的唯一方式就是不断的扩张业务，以达到成本下降，摊薄固定成本，实现规模收益的目标。当企业达到一定规模时，自建业务所需的成本往往将超过收购业务的成本，这时收购成为企业在对应时间点上继续发展的重要选项。而电子商务的本质是零售供应链的进化，这种进化依托于更快、更好、更精准针对的客户体验，物流体系是否完备，是电子商务企业是否能够决定性持续满足客户需求的基础所在。同时，技术能力决定了企业运营的效率，减少内部损耗和浪费，同时为向更积极、享受高估值溢价的产业延伸乃至最终转型提供依托。

亚马逊的业务扩张从两个维度分别延伸，即地域扩张和品类扩张，两者同时对其营收与利润的绝对值和结构造成影响。在地域扩张方面，亚马逊不单推广国际化，将成熟的模式拓展到海外市场，扩大营收规模，摊低运营成本，获取新的市场份额和客户群体，也同时在不同国家，依托当地经济发展、文化、消费习惯、受众喜好等设置不同的运营模式与方向，推进业务的本地化，这就使得公司不会因扩大了量而忽略了质。在品类上，亚马逊注重用户体验，以满足客户体验为导向的品类运营方式，在重点品类（如图书音像、消费电子）上打造独特风格。在配合以自营品类扩张+第三方平台扩充，增加细分品类与SKU，注重长尾与需求延伸的闭环方式增强用户粘性，从而达到营收与利润的增长。

亚马逊的国际业务在2001-2009期间占比不断提升，最高达到48%（2009），近几年北美增长较快，国际业务比例虽存在一定波动，但大体保持在40%以上。01-04年间，海外市场的增速保持在70%左右，而北美市场表现相对低迷，增长速度在10%-20%之间；05年之后增速逐渐趋同，但波动较大。

拓展海外时，亚马逊以传统图书业务先开拓市场，运营稍成熟再扩展到消费电子等业务，随着运营不断成熟，EGM占比不断增加。同时，按照所在国的实际情况，以更好的整合业务，开发市场潜力为目标，直接开站与收购进入的方式并存。

亚马逊海外市场拓展历程

亚马逊实行积极而稳健的国际亚马逊化拓展政策，避免试错与相近市场—高增速市场—高潜力市场的拓展顺序结合。的海外拓展首先从发展程度与最为相近，且文化氛围较好的英国、德国开始，而后进一步选择次相近的法国与日本，同时，在新增的海外市场，只上线已有足够运营经验的品类，待运营成熟后再拓展新品类。在覆盖大型发达经济体之后，亚马逊开始将目光投向金砖和南欧国家。首先选择宏观与电商发展程度均较好的中国涉入，积累足够经验之后，再向巴西、印度、俄罗斯、墨西哥等国拓展。

亚马逊自营在99年上线消费电子，从单一图书业务向其他品类扩张；03年上线服装跨入日百销售，完成大品类的基本覆盖。亚马逊按照品类关联度、同消费者的贴近程度以及内容-载体-定义载体-定义内容的闭环逻辑实施品类扩充。亚马逊从最基础的图书品类做起，而后先从与图书相近的其他媒体范畴开始拓展（影视、音乐），再往后进入新品类的相关范畴（电子贺卡、视频游戏）。很少有跳跃性迈进策略。同时，亚马逊按照需求层次理论，先从与消费者贴近程度略远的品类开始做起，待逐步建立起市场份额与商誉时，再拓展距离消费者更近的品类（例：从图书、音像等自我实现（精神需求）层面品类入手，逐步进入到消费电子-服饰配件-食品等，与消费者之间的贴近性逐级递进，重复购买率不断提高）。亚马逊董事会主席杰夫•贝佐斯对亚马逊从一开始的定义就不仅仅是一家”商店“，而是希望通过零售作为切入点，吸引消费者，并最终掌控消费者。其品类扩充大方向上遵循”内容-载体-重定义载体-重定义内容“的发展逻辑。

2000年，亚马逊推出Marketplace，允许第三方卖家开店。卖家支付费用后，就可以利用亚马逊的流量与用户优势进行销售；初期第三方平台的作用除了丰富品类之外，更多的还是为扭亏考量；2007年，Amazon正式向第三方卖家开放Fulfillment by Amazon（简称FBA）业务，为第三方中小卖家（特别是不具备仓配条件的，产品体积小，附加值较高的卖家）进入Amazon提供了更规范化的仓储运营体系；自推出以来，亚马逊第三方平台的业务始终以快过自营业务的速度增长，自2009年以来，增长速度更是快速提升，预计在未来的几年内，其营收额会达到亚马逊整体GMV的60%以上；目前，亚马逊第三方平台业务已经涵盖图书、音乐、手机通讯、数码、数码配件、大家电、小家电、电脑、办公用品、家居、食品、酒类、个护健康、美容化妆、玩具、母婴、运动户外休闲、服装鞋靴、箱包配饰、钟表、珠宝首饰、宠物用品、乐器等23个大类，GMV占总体接近50%。

亚马逊从2010年开始在年度财报“Net Sale”的细分目录下面分别披露“销货收入”与“服务收入”。按照Amazon的定义，“服务收入”中包含第三方平台的佣金和其他收入，而其他收入在财报的“关键数据披露”有提及（即前文提到的Other），据此可以推算Amazon从第三方平台得到的佣金收入。经调查得知，除去对少部分特殊商家（新开店、业绩要求等）采取差别对待之外（零佣金、低佣金），在北美和国际市场，Amazon的普遍第三方平台佣金费率均为15%。

推算的逻辑： 第三方平台佣金收入=服务收入-Other；

第三方平台得到的佣金收入/佣金费率=自营+第三方的总GMV； 第三方GMV=总GMV-“销货收入”（财报中数据）。

在整体上，亚马逊自营和第三方并重，长期将更多的倚靠第三方平台。随着企业营收的规模不断扩大，亚马逊逐渐形成了以自营为基础，第三方平台销售为持续增长动力的业务驱动模式。同时，其品类也在进行多样化布局，传统零售增长趋缓，业务模式转型中。亚马逊的最大品类从发展初期的图书音像逐步变成EGM（消费电子和日百），目前这一变化趋势又在向具有较高毛利的新业务（数字内容、云计算、广告等）的方向演进。对于毛利率，亚马逊借助快速发展新业务的高毛利，不断压低零售毛利，施压竞争对手。近些年亚马逊报表毛利开始提升，其中一部分来自平台佣金，一部分是云计算等新业务。综合毛利提升使得亚马逊有能力始终保持低价，以达到稳健增长。而受到毛利提升的影响，亚马逊的新业务不断展开，享受“科技溢价”。云计算、数字内容及广告是Amazon近几年来快速成长的几项业务，这几项业务普遍有着远高零售的毛利（90%、43%、60%）和享受“科技溢价”的特质。

在亚马逊历年投资收购的企业中，主要分为三大类，技术公司、垂直电商和互联网企业。对于与拥有亚马逊主营业务相关的各项技术，如CRM、订单履约、用户管理等的技术公司，亚马逊常采用直接合并的方式进行投融资，吸收团队与技术居多，用以支撑公司架构。亚马逊投资收购的垂直电商仍让其保持独立运营，主要用来拓展业务。让其在现有的基础上拓展业务，从而获取更多的销售与购买力资源，形成闭环与协同效应。而对于拥有移动应用开发团队、以及其他与亚马逊新业务（云计算、数字内容、物流自动化）相关的互联网企业，亚马逊在投资之后与其携手合作，齐头并进，努力寻求模式创新。

在1998年至1999年，亚马逊对于基础技术收购较多，用以支撑架构与快速拓展市场，同时进行品类与渠道拓展，逐步建立起以图书为核心，消费电子及日用百货等多点布局。2000年至2005年，由于泡沫造成投资方面失败较多，亚马逊开始调整策略，收购慢慢倾向高科技与互联网方向，积累转型资源。在2006年至2009年的转型积累期间，亚马逊在保持新业务竞争潜能的同时，也在准备变革提速。亚马逊收购了一系列与电子书、云计算、流媒体相关的技术企业，同时收购了一些细分品类的电商网站和流量引导网站。完善零售生态的同时积累技术方面的转型资源。近几年2010年至2013年变革提速期间，亚马逊开始整合原有业务，同时试水新行业。亚马逊集中力量发展自己从云计算到语音识别、智能影像、流媒体、数字内容、甚至智能硬件方向的技术领域业务，为此，亚马逊的收购多数集中于这些方向，试图通过集中收购互联网创业与高科技公司打造业务闭环，追求整体领先。

对亚马逊的投资并购进行普遍性总结，不难发现，技术企业以直接合并为主，支撑业务运营，重视团队>技术>业务的方式；时尚奢侈品类的垂直电商收购较为成功，其他类别的收购相对失败；对于互联网企业以创造协同效应为主，在助力原有业务转型的同时拓展新业务，享受收购带来的科技溢价；而其他的收购主要用于获取流量、渠道与用户资源以及打击竞争对手。

近几年亚马逊在全球范围内开展了新一轮的物流建设，仓储面积大幅度增加，近五年来，亚马逊仓储面积从13634000平方英尺上升至66383000平方英尺。

在初期，物流费率达到20%以上，但随着规模效应显现与效率提升，费率快速下降至10%以下；近几年由于大幅投资新建（包括冷链），费率又回升到10%。

通过数据的对比发现，亚马逊的物流增长与收入增长之间存在3-5年的周期性的交替关系，即物流的超额积累会带来之后的收入增速加快。每当亚马逊调整业务结构、主攻盈利和财务表现期间，其仓储面积增速就会低于收入增速；而每个物流面积增速大于销售增速的区间，都带来了之后的销售爆发。2001-2004，亚马逊的仓储面积增速远低于收入增速，这期间正是修整财务表现，调整业务结构的时期。2010-迄今，亚马逊的仓储增速超过收入增速2倍，预期会带来未来收入增速的提升。

综合公开信息和物流面积数据，1998-1999、2004-2005和2010年迄今分别为亚马逊的三次物流建设高峰。在1998年至1999年，亚马逊将业务从西雅图、特拉华和内华达扩充到美国的其他地区及英国、德国；2004年至2005年，伴随自身物流技术的全面升级，亚马逊调整了其物流体系分布结构，新选址并建设了众多的物流中心；2010年至2012年，为应对传统零售商和新生电商挑战，提高履约体验，以及投资于冷链的物流体系，亚马逊斥资接近200亿美元掀起全世界范围内的新物流建设高峰。

此外，亚马逊的物流体系发展不单纯的为降低费率而做形式策略，而是主要通过修整物流体系布局和技术提升来降低成本、提高效率。从建设伊始，亚马逊的物流建设标准就是以订单聚合自动化、后端负责制为基础同现代物流企业分工合作，在持续的投资自动化系统之后，物流费率得到了迅速的控制，为后来的整体盈利打下基础。在北美及欧洲、日本等发达国家市场，更多的选择长期租赁而非购买。在发达国家，亚马逊很少持有地产或仓库，而是在长期租赁的基础之上对设施进行改进。随着业务的发展，亚马逊的物流中心不断由成本主导的远离城市选址向客户体验主导的贴近城市选址演进。更贴近城市的物流中心不断的加强订单履约的效率及和客户体验。

在FBA业务中，物流的主要特性有四点，闲置资源利用、运营经验积累、吸引平台卖家以及无法从根本上使物流体系独立盈利。由于销售的不断增长，物流体系在发展过程中始终存在闲置资源，主动仓储服务使得对这种资源的利用成为可能。同时，针对第三方卖家和外部客户的物流服务，使得亚马逊除了在订单生产之外，还能积累其他的物流经验（如代运营）。FBA业务为第三方中小卖家提供了更低的准入门槛，更好的处理日常运营，同时与Prime和第三方平台深度整合，使得卖家、亚马逊和客户之间形成良性的循环。但是，从仓储运营数据中可知，FBA收入的增长无法带来物流费率的整体下降，主动仓储业务很难在可预期的未来独立盈利，其价值更多的体现在对客户体验的协同效应上。

亚马逊的冷链业务发展历程可以归纳为三个词，试点谨慎、积累深厚以及前景良好。2007年亚马逊正式向西雅图地区提供生鲜电商服务AmazonFresh。最初仅覆盖两个西雅图居民区，在之后的5年里缓慢扩展至其他西雅图社区。2012年，AmazonFresh业务扩展到洛杉矶与旧金山。亚马逊在将冷链业务扩展到新城市之前，都会“物流先行”的建设足够完备的冷链体系。2014年，AmazonFresh将业务扩展到纽约。预计在2015年，亚马逊的冷链业务将拓展到全美50个大型城市及德国。

冷链业务遵循“自营+平台”双路径经营的原则，以自动化的仓库体系为依托，规模不断扩大，成本不断降低。亚马逊冷链服务分两大类：自营（分类标准：母婴、饮料、面包、早餐、罐装食品、调味品沙拉酱、烘焙、乳酪蛋制品、熟食、鲜花室内植物、冷冻食品、谷物、健康美容、家居清洁、肉类海鲜、宠物用品、餐厅外卖、零食糖果、酒类）以及当地第三方商户。从物流总量上（含外部商户）看：水果占比最高，肉类海鲜、牛奶、奶酪，面包和甜点、餐厅外卖、饮料和酒、橄榄油和调料、鲜花、医药用品依次为其他几个大类。总体冷链物流成本约为14%，其中新鲜水果最高，为22%，在仓库部分的成本约为8%-10%。在西雅图，有约20%的物流量处理当地商户的订单，而在洛杉矶，这个数字超过25%。

亚马逊冷链体系将仓储作为生鲜之本，谨慎选择试点，并高水准的建设冷链库，不过多的依赖配送端。同时，在冷链配送中心，Kiva机器人和标准化流程帮助冷链仓库端的成本从过去的30%下降到目前的8%到10%。

亚马逊冷链业务的核心竞争力主要体现在软硬件结合，贯彻亚马逊风格的技术领先战略，以及利用冷链业务提供更好的客户体验、提高客户粘性。其长期目标为全世界性的当日送达生鲜配送企业。在硬件层面，亚马逊拥有先进的冷链仓库（Kiva System），以及自主设计的配送车结构（全程温控、移动式货架、许可证跟踪系统）。软件层面，亚马逊不断进行交通优化，（内部车辆路径软件，包含遗传算法，优化和分布式计算），建设可实现的业务流程（分布式工作流系统支持），以及提高仓库管理技术（灵活性、快速配置功能和用户界面）。而在架构与战略层面，亚马逊将“试点”与“挖掘”深度融合，仓储与配送同时注重，努力通过技术领先带来成本下降。同时，自营与第三方业务相结合，与Prime深度整合，通过生鲜的良好体验提升Prime用户的粘性与重复购买率（选择Prime服务的用户，生鲜电商服务免费）。

对于亚马逊物流体系的未来，预计短期增速将趋缓，长期成本下降将转化为更好服务，力求差异化、个性化的深度整合战略。伴随着新一轮物流建设以及冷链业务的崛起，可以预期到未来几个年度亚马逊的物流费率仍然会保持在较高状态，但随着EGM增长的逐渐趋缓，本轮物流建设（2010-2013）的最高速拐点已过。物流平台与第三方平台业务、金牌会员业务等深度整合，提供个性化、差异化的服务，创造更大的协同效应，是亚马逊在物流上提升附加值的重点方向。规模优势不断显现，但费率预期不会大幅下降，表明亚马逊并不准备将其通过优化物流释放的费率空间转化为利润，而是用来投入到维持更低的价格或更好的客户体验，不断对竞争对手施压。

亚马逊初期技术费率约9%，泡沫期间降到最低3.9%；Kindle积累周期（03-07）攀升到6.2%，自10年始费率又进入爬升区间（13年预计8.8%）。

与收入增长率的比较：技术研发费用增长与收入增长的速率存在2-4年的周期交替性

2010-2013年，亚马逊云计算业务年资本投入从1.5亿美元增长到15亿美元，年复合增长超过200%，大额的资本投入造成了技术费率上涨

亚马逊进入云计算是具有优势与益处的。首先是亚马逊自身的特质，由于自身业务结构决定的，亚马逊的营收规模较大，运营费率高，净利率较低；而云计算业务本身也符合这样的“两高一低”特质。其次，是亚马逊业务本身极强的会计优势，云计算业务将使亚马逊的整体毛利上涨，同时，高额的固定投入表现为报表技术费率升高，提升投资者及公众对亚马逊的预期并强烈影响其估值溢价。最后，快速的云计算建设将使得其他高附加值互联网企业的报表稳定性受到威胁，而亚马逊则不会。由于固定成本较高，初期投入较大，净利润较高的企业（如Google/微软等），承担快速的云计算建设将使得其报表稳定性受到威胁，并在长期影响其业务及收益结构。

亚马逊技术的发展分为六个阶段，从支撑基础业务到引领转型变革，技术先行的理念被亚马逊始终贯彻。1995-1997年，打造底层架构雏形；1998-2000年，拓展流量与维系客户关系；2001年-2003年，整顿订单履约体系；2004-2006年，主动寻找新方向（偶得EC2）；2007-2009年，Kindle与系统生态闭环；2010年至今，AWS与智能硬件相关。

经过多样化尝试之后，亚马逊确定了自主研发为主，收购为辅的业务技术发展理念。这样的优势在于自身业务的发展更小的受制于技术的阻碍，也能更快速的针对运营中出现的问题进行反应。在新业务的拓展上，亚马逊遵循收购团队为主的策略。这样的优势在于以更低的成本获取新业务/行业的准入资格，同时获取合格的技术团队，增强开发能力。

整体而言，亚马逊拥有相对先进的基础架构、能力卓越的技术团队和不局限于业务支持的发展理念。从建立底层架构开始，亚马逊的技术体系雏形就具备了自动订货系统、订单履约系统、客户推荐系统等超前理念的技术雏形。在完备雏形的基础上，亚马逊达到成本领先的战略目标一直以不断的技术发展作为主要手段。亚马逊以Bezos为首的核心管理团队绝大多数为技术背景出身。Bezos偏爱绝顶聪明且有良好教育背景和目的导向性的成员。这使得亚马逊的管理团队与技术团队有良好的开发能力。互联网崩盘期间及之后一段时间里，亚马逊重新架构了技术团队，更换了一些核心技术成员，并对研发体系整体的绩效激励、业务气氛进行了整顿。亚马逊始终有技术团队在做“看起来与目前业务毫无关系”的研发工作——不局限于业务研发，使得亚马逊得以引领电商行业发展。

以行业平均增速为标的，将自己的增速维持在其1.5-2倍区间内，有益于企业的持续发展。2002-2005年，亚马逊的增速与全美的电商平均增速趋同，这阶段，亚马逊的市值一直维持在100-200亿美元的规模。自2006年开始，亚马逊的增速提升到美国电子商务增速的1.5-2倍区间并持续保持，在这种增速趋势下，其市值从06年初的199亿暴增到14年初的1825亿美元。

做好市值管理，维护增速与报表稳定性，将极大的助益企业估值的提升和企业形象的建设。从“一键下单”到“两高一低”的云计算，再到宣称“无人机送货”，亚马逊永远在“表明”自己的高科技含量。亚马逊始终宣称“坚持技术驱动”，非常善于用超前的理念提升自己的形象即使多年亏损、盈利也净利率极低，仍然得到大多数投资者的追捧。业界始终将其当做一家具有互联网特质的高成长企业，因此享受极高的估值溢价。企业应积极向“高科技”靠拢，不要“埋头”做零售，特别是未来IPO之后，这种战略方针的重要性更加凸显。

在投融资方面，要保持个性化与差异化的垂直电商始终有生存空间，可拓展品牌深度，而技术收购应多关注创业团队，为新业务发展储备资源。亚马逊自成立以来投资、收购的时尚与奢侈品电商迄今为止全部发展良好。经营的差异化、定位的精确化，使得时尚奢侈品类垂直电商能够在激烈的竞争中存活。亚马逊在发展过程中自建了一批垂直的母婴/化妆品/家具/生鲜电商，为其主站业务提供支持。2007年以后，亚马逊积极的投资并购包括语音技术、智能影像、移动支付、在线教育等一系列互联网创业团队，为转型做技术储备。

在物流方面，应提升技术水准，与第三方平台业务等深度整合，同时提供个性化、差异化的服务，创造更大的附加值与协同效应。亚马逊的物流体系发展从成立伊始“量”的扩充到中期“质”的升级，再到现在平台化的库存管理与运营，为中小卖家提供的FBA业务、外单业务、进出口业务，其发展遵循增长-开放-整合的进化路径。

对于技术发展，应提升投入、“运营效率”“客户体验”与“卖家营商便利度”三管齐下；在做好业务支持的同时，也关注“业务以外”的成长。亚马逊对技术研发的投入费率常年稳定在5%以上，近几年更是达到8%的历史最高点，而国内电商普遍只有2%-4%，技术研发投入的差距在长期将影响企业的持续发展。2009年亚马逊完成了全世界范围内的后台系统整合，使得其内部运营效率大幅提升。随着企业收入规模和组织结构的不断扩大，相互嵌套的架构与系统所产生的低效和损耗将牵制企业的发展。提升客户体验和卖家营商便利度，能够更好的协助第三方平台“标准化”，提升平台的质量与价值。打造完备的客户维护及供应商开放体系，提升用户粘性和卖家营商便利度，可以为长期发展提供有力支撑。在2002-2006年间，亚马逊有一部分技术团队长期在研发当时看来与其主营业务毫无关联的“分布式架构”技术，最终EC2弹性云的诞生成就了今天的AWS云计算业务。