不到35岁，沈鹏如何从美团实习生到带领水滴上市
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这是人物系列的第二篇。
这个系列，我们会找到那些独立思考的顶级商业操盘手，尝试挖掘出他们的实操经验、方法论、甚至是世界观。我们不想通过故事讲他们有多厉害，而是想看看他们在工作中是如何思考及践行的，这些或许对大家更有用。
第二篇，我们聊聊沈鹏。
早几天，水滴公司向美国证监会递交招股书，准备在纽交所上市。
招股书显示，2020 年，水滴公司营收达到 30.28 亿元，主要业务包括保险商城、医疗众筹和互助业务。其中，保险经纪收入占比接近 90%。
水滴成立于 2016 年，创始人沈鹏今年才 34 岁，仍处在创业者的快速成长期。
深入研究下来，我们发现沈鹏的职业发展经历值得所有职场人学习，主要基于以下三点：
他是年轻职场人飞速成长的典型案例。以实习生身份加入美团，工作半年做到美团全国销冠、一个人贡献全公司 1/3 的业绩，一年做到大区总经理，不到 30 岁就全面负责美团外卖业务。这样的职场成长案例是极度稀缺的。
事后诸葛亮来看，在面临不少噪音的情况下，沈鹏每一次的职业选择都异常正确。大学就加入当时不到 10 人的美团，在美团期间拒绝沈博阳（糯米网创始人）挖他做“糯米联合创始人”的诱人 offer，并在合适的时机进入保险产业创业，带领水滴上市。不免好奇，他做职业选择的判断依据是什么？
沈鹏创办水滴一开始只是想复刻美团。他刚创业的时候，并没有把保险和医疗行业想得很复杂，而只是想再造一个美团，复制美团的企业文化和工作方式。如果你现在在一家公司就职，将来有创业的打算。不妨想想，当前就职公司的哪些理念和工作方法你会推广到你参与创办的公司？哪些坑你会避免？
这篇文章，我们从得到总编辑李翔最新出版的《详谈：沈鹏》和沈鹏对外的所有演讲、访谈中，梳理总结了他在美团成长和创办水滴的理念和方法论。全文共 8000 字，预计阅读时间 21 分钟。
△ 本文提纲
1. 沈鹏的三大显著特征
综合来看，沈鹏的以下特征给我们留下了深刻印象——
第一，极度清楚自己想要什么，并不断靠近目标。
从读大学开始，沈鹏就认定自己一定会创业。于是开始尝试做小生意。他在校内网上注册、运营各学校的留学科普账号，做留学中介的生意。不过他很快发现这个生意做不大，于是他把目光放在了互联网上，但却不知道如何实现自己的想法，他的选择是——加入跟他目标相近，却清楚怎么行动的团队。
所以，当王兴重新宣布创业时，他就决定一定要跟王兴一起工作。
第二，足够执着，认定一个公司/行业就会坚持。
其实一开始，沈鹏想要加入美团是被拒绝的。
当时美团的联合创始人郭万怀告诉他美团招的是第一个产品经理，直接向 CEO 汇报，要求很高，他达不到这个条件。这之后，沈鹏一直关注他们的招聘信息。过了一个月，美团开始招商务岗，沈鹏又投了一次，才顺利入职。
他当时的想法很简单，火箭就要起飞了，还管冲上去坐在什么位置？
第三，创业受美团影响很深，从王兴、王慧文那学到很多。
加入美团取得一定成绩后，沈鹏有几次忍不住想要出去创业。当王兴和王慧文知道这一点后，开始从一个创业公司 CEO、储备总经理的角度来要求他，把他当作创业者来辅导。
在做绩效面谈的时候，王慧文经常跟他说，领导者要有决断力、有激情、有各方面的能力，以及这些在日常工作中该如何体现出来。
创办水滴后，沈鹏有时在工作中遇到疑惑和挑战，第一反应就是去找王慧文请教。此外，沈鹏一直在反复看王兴给他推荐的《领导梯队》，甚至把这本书作为水滴公司的教科书让大家学习。
2. 沈鹏的职业成长方法和理念
以上几个特征，贯穿了沈鹏的职业生涯。
由于他只在两家公司待过，所以职业生涯很容易分为两个阶段。
第一阶段是在美团期间，从实习生成长为公司高管。第二阶段是从美团出来创办水滴，做成一家独角兽公司。
下面将分别从这两个阶段来详细阐述他的职场理念和创业方法论。下面是第一阶段，聊聊他在美团的成长方法和理念。
▌2.1 如何选择创业公司
按理来说，名校毕业生的主流职业路径是先去大厂磨炼几年，再考虑以合伙人或核心业务负责人的身份加入初创团队。
但沈鹏从中央财经大学毕业后就直接加入美团，当时美团只是一个不到 10 人的创业团队。
他当时的判断依据是什么？
他认为，找工作和做 VC 投资的逻辑是类似的。只不过投资人在用钱投资，而年轻人在用青春做投资。
成功的投资人会看什么？核心是看创始人，比如雷军做投资时的原则就是只投熟人或熟人的熟人，因为自己对这些人知根知底。对应到找工作就是，不要看这个公司出不出名，而应该看创始人靠不靠谱。
具体如何判断？沈鹏认为靠谱的创始人需要有以下三个特质：
有前瞻视野，能看到并把握住未来趋势。
务实，能把想法脚踏实地的落地。
之前已经具备把一件事差不多做成的大概能力。
当时他研究了很久。王兴的前瞻视野自不用说，在美团之前的多个创业项目都是模仿的硅谷产品，如校内网借鉴 Facebook、饭否网借鉴 Twitter。只是结果都没有大成，最成功的校内网也只是以 200 万美金的价格卖给陈一舟。不过，多次创业经历后，王兴已经初步具备了后两种特质。
另外一点是，当时王兴正处在人生低谷期。巴菲特说过最好的投资就是能以低价格买入高成长股，投资要从低谷进。
于是，沈鹏就联系王兴了。
▌2.2 职场成长理念
加入美团后，沈鹏开启了他火箭般的晋升速度。高速成长背后，也折射出他的核心职场理念。
2.2.1 热爱工作才会主动琢磨
沈鹏刚毕业时问王兴：“怎样能在一个陌生领域快速成为专家？”，王兴的回答是爱上它就够了。
如果你热爱这个领域，就会不停的去琢磨它，自然会想很多办法。并且这种琢磨不只是琢磨一小会，而是只要有时间就会不断琢磨。
沈鹏在美团期间有投资人找到他，希望他出来创业做新零售项目，并承诺投资他一大笔钱。但沈鹏觉得这不是自己想做的创业方向，他内心想做的是互联网保险。
这种想法源于——
他小时候有一次被电线杆电伤，在医院住了八个月，同室病友来来去去，出现了各种状况。有些家庭条件不好，只能选择最廉价的医疗方式，有些需要问朋友借钱、甚至是借高利贷，还不上就让直系亲属还。这段经历后，他开始格外关注医疗和保险行业，他认为这会是一件非常有意义的事。
再举个老黄（黄有璨）的例子。
老黄结束上一段创业开启新的创业征途的时候，也想得非常清楚，会把教育当作终身事业来投身和对待，这辈子要干的事离不开教育。这种热爱也源于他出生于双教师家庭，曾因为“教育”受到过重要伤害，高二辍学，不被所有人理解。又因为“学习和自我完善”而得到拯救。
2.2.2 自驱力很难培养
简单理解，自驱力就是《高效能人士的七个习惯》里面讲的积极主动。
但沈鹏认为，自驱力很大程度上是天生的，很难后天培养。要是自己没有自驱力，公司和组织再培养，吸收到的东西也会很有限。《高效能人士的七个习惯》这些书以及培训，只能作为辅助。
举个例子。
王兴在 2011 年下半年做公司全员的 CEO 面对面，面向所有员工开放。当时美团总部有 1000 多人，但经常连一个六七十人的会议室都坐不满。
这种机会极其难得，王兴是一个极度优秀的人，且当时公司的增长速度非常快。沈鹏认为如果是有自驱力的人，应该每场 CEO 面对面都挤出时间，尽最大可能来学习。
同时，自驱力也源于危机感。
创业后，沈鹏的自驱力更多来源于因外部环境变化产生的危机感，害怕自己成长不够快，成为公司天花板。他认为在 to C 这种竞争激烈的领域里创业，真正的成功来自于你的认知领先竞争对手一大截，并且能坚定的把正确的事情做到底。
2.2.3 执行力的前提是思考清楚
职场新人的一个常见问题是，没想清楚就埋头执行。最后做出来的结果不是老板想要看到的，却常常认为已经足够努力而自我感动。
沈鹏的状态是，如果这个事想清楚了，执行力会非常强。但如果没想清楚，即便别人催了很多次，可能都不知道该跟他说什么。他怕没把自己的思考表达清楚，反而误导了别人。
他认为执行力是相对的。如果你想得足够清楚，拼一把，这才是执行力。如果什么都没想就瞎搞，那不是执行力。
而一旦思考清楚，就要靠行动来拿结果。
这就需要日复一日的围绕着业务的关键点持续练基本功，持续努力。这很反人性，但很重要。
王兴也曾多次强调美团要苦练基本功，不管对公司还是个人来说，基本功就是每天都在重复做的事情。如果把各业务环节将重复 1 万遍的工作各提升 20% 的效率，得到的结果就是指数级的变化。
2.2.4 永远用公司一号位视角思考
沈鹏在美团的几年，一直是干着打工的活，操着老板的心。他说自己会把美团当作自己的事业来认真对待和思考，当老板的决策和自己不一样的时候，就会思考他们为什么这么决策，高明之处在哪里。
沈鹏在美团曾遇到过一个重大挫折。
他加入美团一年就晋升成北方大区经理，管理美团北方区大概 400 名员工。
后来美团空降 COO 干嘉伟，刚到一个月就把他连降两级。原因在于干嘉伟觉得他晋升太快，这个过程不可复制，不符合管理的常识。如果真的要成长为独当一面的高管，需要正规的指导和训练。如果一个年轻人很早就赶上一个机遇，但不尊重科学规律，会很难走到下一阶段。
干嘉伟给他空降了一个领导，让他感受和学习什么叫正规的管理。
沈鹏当时的第一反应是「公司想让自己走人」。内心很不服气，但情绪下来了，还是尝试去理解公司的这个决策。
当他站在美团一号位角度来思考时，发现很清晰，干嘉伟的目的是想让他补管理能力。于是他决定学管理，重新证明自己。
事后，他认识到管理是一门独立的学问，不是光靠天赋就可以，更多是要有经历，有实战。
3. 沈鹏的核心创业方法论
离开美团后，沈鹏开启了 5 年多的创业历程。先后一手带起了水滴互助、水滴筹和保险商城这三个核心业务，一路狂奔上市。
当然，沈鹏认为水滴还有非常大的成长空间。他也足够年轻，还有更多可能性。但他这几年创业做水滴也积累了不少感悟和方法。我们从已有的各种信息和资料中（主要是《详谈：沈鹏》和一些公开演讲和访谈）梳理总结出来，供大家学习参考。
▌3.1 如何判断好的创业机会
创业机会的判断主要看两点。
第一是要选择天花板足够高的赛道。
加入美团 3 年后，沈鹏想创业做类似有赞（零售科技 SaaS 服务）的业务。他把这个想法跟王慧文讲，王慧文告诉他这个事情不够大。创业要选择天花板足够高的赛道，你继续留在美团完全可以做一个更大的事，所获得的成就感和创造的价值也会更大。
这次之后，沈鹏就暂时打消了创业的念头。几个月后，他和王慧文挖掘出了美团外卖的内部创业机会，不仅市场极大，且和他的能力长板相匹配。
第二，要看自己喜不喜欢，不要为了创业而创业。
在美团工作 6 年后，美团和大众点评合并，美团的业务趋于稳定增长状态。
这时，沈鹏又萌生了创业想法，他没有选择当时投资人建议的风口——新零售赛道。他认为风口不是用来追的。往往是一个健全的团队，做的事情在某天不小心赶上了风口，就成为很厉害的公司。很少有公司奔着风口成立，还能活得非常久、非常健康。
所以，他还是决定在自己喜欢的医疗保障行业创业，一是这个事足够有意义，二是这个产业有很多可塑空间，可以往上游延伸做很多事。
▌3.2 创业公司如何思考使命、愿景和价值观
沈鹏认为，使命、愿景和价值既是理念、信仰，也是工作方法。
理念是说，这些东西决定了公司文化和大家最底层认同的东西。信仰是，要是你信这个东西，工作起来会更有动力。工作方法是说，它告诉大家该往哪儿奋斗、怎样去奋斗。
很多人认为使命很虚，初创公司不需要什么使命。但只有真正理解公司创业的使命时，才能明白：
在公司到了发展最难的时候，真正让大家扛过来的，往往是最早时候的初心。
在公司发展最顺、最好、账上的钱都花不完的时候，初心才是这个公司真正的边界。
水滴在创业的过程中也有背离初心的阶段，但经常会被周边人提醒，重新再调整。
沈鹏认为，如果创始人一开始就认真对待自己的创业，有自己的使命和愿景能够讲出来，他肯定会讲出来。
水滴是沈鹏第一次创业，也是他想 all in 的事业，所以一开始就把使命、愿景和价值观定得非常严谨。最开始，他脑子里有一个雏形，和公司创始团队成员讨论完就基本确定了——
水滴的使命是用互联网科技助推广大人民群众有保可依、保障亿万家庭。
愿景是打造中国版的凯撒医疗。
价值观照搬美团的价值观。因为公司还没开始运转，没有出来自己的气质和状态，就先用美团的，未来再迭代。
▌3.3 如何培养公司的战略定力
什么叫战略定力？
简单来说，就是围绕一个自己认同的大方向，每天前进 30 公里，持续地努力，自然可以实现最终的战略目标。
早在美团时，沈鹏就发现，如果是老大在内的几个关键人达成一致的重要业务，只要死磕总能磕下来。但如果关键人没有达成一致，只是某个同事脑洞一开立项的业务，即便公司最后批了往往也做不起来。结果要么是这个负责人放弃了，要么是他的领导放弃了。
所以说，站在战略视角自上而下且坚定去做，和拍脑袋跟风，最终得到的结果是不一样的。
水滴也遇到过这种情况。
水滴做的第一个业务叫水滴互助。凡是加入互助社群的会员，如果不幸患癌或遭遇意外，可以按照“一人患病，众人均摊”的规则获得一笔医疗资金。
但他们做了两个月发现，部分中国人买保险的意识比较差。如果做大筹款平台，可以部分解决这个问题。这里面的逻辑是，如果能把筹款平台做起来，一旦有人筹款，筹款信息就会在大家的朋友圈和微信群出现，对其他人是一个风险提示和教育，帮助筹款者加强买保险的意识。
于是他们开始准备做筹款平台，也就是大家后来熟知的“水滴筹”。
但当时有投资人和同事反对，认为他不够专注。公司只拿了一笔天使融资，刚成立两个月，第一个业务都没有做得很好，又开始做第二个业务。
但沈鹏还是决定同时做这两个事情。
他的思考是，首先，这两个业务都在自己的使命和边界范围之内。其次，这两个业务有协同效应。水滴筹让更多人有保险意识，从而买水滴互助。而通过水滴互助，有人被赔付了。如果钱不够，依然能发起水滴筹。
同时，沈鹏发现虽然很多家都在做筹款平台，但没有哪家是从筹款者和捐款者的角度出发的：
筹款者筹到的钱要扣 2% 甚至更高比例的服务费或手续费。
捐款者要想给人捐款，必须强制绑定手机号，填完手机收到的验证码绑定后才能捐款，不绑定不能捐。
筹款者要完全靠自己发起筹款申请，没有人辅助，也没人管风控。
基于以上思考，沈鹏坚持做了水滴筹，上线一年半后成为行业筹款规模最大的平台。
▌3.4 创始人如何开拓视野
创始人在公司里，其实很难和同事深度恳谈，更多是在单向输出。即便是和合伙人，由于他们不一定会站在公司一号位的角度去思考，所以很多时候也很难同频沟通。
沈鹏选择开拓视野的方式的是去上“创业培训班”，如湖畔大学、混沌、青腾大学。
他也从中总结出，参加这种班的最佳状态是，大家在聊天时，跟着一起听，偶尔提一些问题，但更多是在输入。然后，如果发现个别感兴趣的公司 CEO 或觉得能聊得来的、有深度的 CEO，会单独约个饭深度交流。
当然，上不同的培训班，学到的东西也不一样。
比如去五道口金融学院，主要是强化对金融规律的认知。去腾讯系的青腾大学主要是学习腾讯的思想，即自下而上、生态化。上完后，沈鹏反思自己以前更重视组织的管理和执行，但其实很多 to C 业务还是要激发大家的自我创新。
后来水滴在线营销的负责人想要立项做财商教育项目，想法是一方面帮水滴补充一些用户，另一方面把用户的层次往上提一层。
沈鹏犹豫了很久，但最终还是决定放手让他去做。这也是受到了腾讯“自下而上”理念的影响。
▌3.5 如何招人
在《非线性成长》里面，老黄聊到创业从 0 到 1 ，甚至是从 1 到 10 的过程中，是可以依赖，甚至很多时候是必须依赖英雄主义的。但一旦到了从 10 到 100 的阶段，个人英雄主义则必须被打倒和抛弃。这时候，需要招到合适的人来合作共赢。
关于招人，沈鹏认为要看岗位的本质。有些岗位需要看对标的头部公司，有些岗位要看技能的本质。举个例子，如果是招电商运营类的负责人，或是产业互联网相关的核心岗位，优先看阿里和美团的人。因为他们对管理更有经验，已经被激烈的竞争训练过了。
而有些岗位更看重技能的本质。
比如招一个协助 CEO 融资的人。融资这件事主要看什么？其实核心还是取决于公司业务。因此，只要候选人有一定的思考和沟通能力，有能力把公司战略和业务讲清楚，且会算账、谈条款，就可以胜任，而不一定必须要有担任过融资负责人的经验。
而如果是找合伙人，沈鹏认为一开始就要谈好利益分配，给一定的基数表明自己的态度。如果你发了一个很差的 offer，对方就来了，其实你也会担心对方的真实水平和竞争力。
▌3.6 关于面试
沈鹏曾经遇到过好几个连简历都不投，直接堵到水滴办公室门口说要加入的。
这时候，沈鹏会坐下来和他聊，问他为什么要加入？对自己未来十年的期望是什么？如果对方回答没想过，那就可能是没想清楚。他一般会这样劝说：“你得想想你未来想成为什么样的人，你到底想追求什么，毕竟加入创业公司是有风险的。”
他发现，一些人只是看到一篇文章，情绪上来了就想加入，其实并没有想清楚加入后希望锻炼什么样的能力。
但也有一些人想得比较清楚。沈鹏有一次在清华做完分享后，有学生问能不能来水滴实习，聊完后发现这个人非常有规划，做事也讲究方法。加入公司后，他的目标清晰，每个小任务都做得很扎实。
当然，短短几个小时的面试还是很难全面了解一个人，总会存在一定的偶然性。员工最终加入公司后还是要靠实践结果来评估。
沈鹏发 Offer 的原则是，不管是一线执行层，还是高管。不论面试聊得多好，都不会承诺过多的期权。一线岗位一般不会预先发期权，高管岗位也只会先发一笔尊重性的期权。入职半年后再评估他们的能力，决定是否发放更多期权。
▌3.7 迎合人性做员工管理
关于员工管理，沈鹏一个比较深的体会是——
要迎合人性做管理，决不能忽略人性做管理。
无论是在水滴还是美团，每年都会有同事轮岗，或者业务合并空降领导。他们一般会回应，为了公司拥抱变化是没有问题的。
但你和他一对一聊的时候，一定不能只聊表面的东西，而是要引导他打开心结，坦诚聊清楚这个事的利弊，以及为什么这个事利大于弊。
此外，还要告诉他——
能持续接受和拥抱变化的人，不仅看问题会更多元，能力提升也更快。同时，公司会更信任这类同事。以后，在能力相当的情况下，经常拥抱变化、敢于担当的同事可能会优先得到机会。
再举个美团的例子。
沈鹏之前在美团带团队，正儿八经的做管理动作，早启动、晚分享，中间还会陪访，给大家讲一些管理原则。
后来，美团招人到一定规模，发现这一套还不如阿里当年 B2B 那一套有效。他们会定期去喝酒作为激励，比做管理动作还管用。
但后来沈鹏也逐渐发现，这一套阶段性的把人聚起来没问题，很接地气，很能拿结果。但如果要让公司更强，还是得回归到科学管理上。
▌3.8 员工培养：以战养兵
沈鹏认为，员工不是完全靠培养的，公司应该首要考虑在竞争中用更高效的方法让自己变得更有竞争力。
在员工培养方面。
第一，你要识别出一个相对优秀的人，甚至是非常优秀的人，把他给拉过来。
第二，要在激烈的战斗中“以战养兵”，让他成为一个更优秀的人。
因此，沈鹏认为招人比培养人更重要。招人和“以战养兵”是主线，培训、培养只是辅助。
“以战养兵”很好的体现是，美团早期的大部分员工都是普通人，甚至可以说是不够优秀的普通人，但是随着大家把事情做得越来越好，从中借假修真，都让自己成长了起来。很多人都成长为可以独当一面的业务总经理。
以上就是沈鹏的职场理念和核心创业方法论。
最后，我们再来回顾一下本文的核心观点。
初入职场要搞清楚自己热爱什么，想要什么。如果有了目标，但不知道怎么实现，就加入跟你目标相近，却清楚怎么行动的团队，然后在这个团队里刻意训练自己达成目标所需要的能力。
执行力的前提是你思考的足够清楚，想清楚了，就苦练基本功，围绕着业务的关键点持续努力。
当公司有你不理解的决策时，尝试站在组织层面思考。尝试往上一级、站在老板的角度去思考，很多事情就清晰了。
创业第一天就要思考使命和初心，这会是将来公司最艰难时候的寄托，也是公司最顺利时候的边界。
培养员工核心要靠“招人”和“以战养兵”，面试中识别出优秀、有潜力的人，让他们在业务中持续成长。
参考资料
书籍《详谈：沈鹏》、《非线性成长》
沈鹏演讲、访谈
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