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徐正大概不需要多做介绍。作为每日优鲜的创始人，他是近几年国内互联网创业浪潮中的明星选手，身上的标签众多：15岁考入中科大，不折不扣的少年学霸；28岁成为联想集团最年轻的事业部总经理；2012年，联想进军农业领域，徐正又转战负责水果事业部；2014年创办每日优鲜。
国内的生鲜电商市场竞争激烈，但每日优鲜前置仓的独特打法一直稳居前列。根据不完全统计，每日优鲜至今已累计获得9轮融资，是垂直赛道里的独角兽。徐正是中科大数学系毕业，典型的理科生思维，对数字和算账尤其敏感，他能把每日优鲜的每笔账都算得清清楚楚，比如做前置仓时，店面位置有阳铺（人流量大、顺应人流方向的店铺）和阴铺（人流量小、逆着人流方向的店铺）的差别，而每日优鲜选择的是阴铺，因为两者之间每平米租金差3倍，坪效差3倍，合计起来算是差了9倍，更划算。我相信，徐正并未在答辩现场完整呈现其对于企业经营以及行业现状的深度思考。但从答辩内容的交付看，他分享的内容确实可圈可点，收获了现场创业者的诸多好评：“字字带血、都是打出来的经验”“体系和实践都极其全面”……下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听徐正到底是怎么说的：Tips：今天的二条是11月公开答辩LIVE的报名链接，我们提供了两场答辩供大家选择（其中有一个女性创业者专场），期待跟大家在湖畔新校园相见！我今天分享的主题是“每日优鲜的管理三板斧”，主要从战略、组织和运营三个维度讲讲企业的经营管理方法论。![]()
很多人都知道，每日优鲜是生鲜电商平台，通俗来说就是卖菜的。但中国的卖菜行业极其落后，有多落后呢？中国改革开放40多年，一线城市的很多消费领域达到了发达国家的水平，但在北京，依然可以看到周边的农民赶个牛车，弄着一车瓜，拉到小区门口在卖，这就是卖菜行业的现状。生鲜行业受众人群广，中国14亿人每个人（婴儿除外）都吃菜。大城市的买菜频率大概是一周两次，小城市是大城市的2倍，因为小城市的休闲时间较多，买菜成为了一种生活方式。所以这是个广众、高频的生意，天然就竞争多。整个农业的供应链非常长，从种果蔬到成熟，再到菜贩子来收，菜贩子再卖到超市、各种零售渠道，最后才到你手上。所以，地头价一块钱的菜，到超市卖3块，真的不贵。卖菜行业的落后，还因为中国的冷链基础设施尚不完善，配套少，冷库面积小且分布零散。运输过程中，中国的运输环节95%是断冷的，而美国的95%都是冷链运输。只要断冷，就容易有损耗。比如，我把一车货卖给老王，货从我的仓库搬到他的仓库，菜、水果经过一冷一热，就会腐烂，产生损耗。在这个行业，生意做得越大，生鲜的成本就越难控制。只要一出现波动，损益模型的数据就变了。所以，管得细就特别赚钱，管不细就容易赔钱。这个行业平均都赚钱，但赚钱的和不赚钱的，波峰差极大。我们之前在全球买农场、招员工时，发现智利的农业从业人员70%是本科毕业，智利有个天主教大学（相当于北京大学），最好的专业是农科，这个国家对农业是很尊重的，并且从业者的职业也细分很多。但在中国，farmer（农夫）不是职业。我们在招人的时候，农业大学毕业的学生就不敢大声说话，特别不自信，同样的岗位，在普林斯顿大学毕业的学生，声音就特别大，恨不得说两遍。但其实，不管你是哪个学校毕业的，你干的都是同一个职业、同一个岗位，没有高低贵贱之分。如果岗位很光鲜，不给钱人家也愿意干；不太光鲜，给多少钱，也不见得愿意干，年轻人就是这样。![]()
毫不夸张地说，卖菜行业链条长，人员就比较复杂，有来自华尔街的，有普林斯顿数学系的博士，也有地里的同学，有说英语的，有说法语的……所以挺有意思，一个卖菜的要搞管理语言。我们统一的管理语言就是：简洁，不要搞得太复杂，所以我们的组织体系只有三个部分：战略、组织、运营。战略分为趋势、全局、节点；组织分为心、脑、体；运营分为目标、算法、复盘。在公司内部，我们谈管理只谈这九件事中的某一件。你的业务没做好，是这九个里哪个出了问题；做好了，是九个里哪做好了，反反复复地说。一个行业的周期越长，就越讲究顺势而为，在终局处布局，坚持做长期有价值的事。比如农业、零售，就是典型的长周期行业。假如你做零售，追求当下最热的业态，但零售行业形成足够的规模是需要时间的，等你形成规模的时候，业态生命周期又快结束了，所有的努力都被抵消。相当于在一个下降的山上，你怎么爬，好像都不太高，这就叫趋势。公司发展的第一件事情，管理者要去想十年后的好业态是什么？哪怕你是个创业公司，今天做的事，十年后有价值，今天就去做。今天做的这个事，十年后不太有价值，就暂时不要做。真正有价值的事情，到最后都和时间相关。比如品牌的用户心智，没有时间的积累，是出不来的；比如供应链的网络效应，也是跟时间相关。一个创业公司，真的想干点啥事，没有任何单点资源优势，说白了，就得AII IN（全部押进）。我们既强调AII IN，又强调极其慎重，所以我们内部有个做法，叫做直觉、逻辑、数据三环验证，这三环都确认后，才是趋势，才能AII IN。一环不在，就忍着，实验完了、看完了，删掉。所以我们做了很多业态尝试，但真正ALL IN进去的并不多。战略中，最重要的就是趋势判断。当公司的大方向对了，后面都是在同一方向上做调整，调整成本是极小的。“方向对了头，一步一层楼”，就是这个味道。十年后，生鲜行业依然是多业态并存，有的业态会成为人群的主流业态，大约占用户购买频次的二分之一，不过用户也会分散到其他场景去购买，但这些场景都不是主流业态。所以我们关心的是什么是主流业态，不做非主流业态。第二，一个业态一定要赚钱，而且随着时间的推移越来越好赚钱。今天，你锻炼完组织能力后，当生意变简单时，你的组织就是躺着赚钱。最怕的是先赚了简单的钱，组织能力很差，环境越来越难的时候，开始研究企业问题，那就很麻烦。什么事情是未来越来越好赚钱的？零售。我们是卖菜的，希望卖出去的菜，毛利率越低越好，这是为用户服务。若想降低毛利率，就要降低成本。在生鲜行业，成本主要是租金、人工和损耗，谁这三个低，谁的交易成本就最低。前置仓有2大好处：第一，空间利用率高。每300平的前置仓，空间利用率约等于3倍面积的超市，因为不需要设置公共的双向过道，货架空间往上可以更高。第二房租低。中国的很多房地产商盖完一个小区后，往往是能开店铺的，先给它开上，于是就出现了很多阴铺、阳铺。阳铺就是人流量很大，顺应人流方向的店铺，而阴铺就是很背街的店铺，不顺应人流方向。城市越发达，商业越发达，阳铺、阴铺的租金价差越大，最少差3倍。商业越不发达，阴铺、阳铺价差约乎没有，因为这块土地没有额外增值。所以我们做前置仓，选择的就是阴铺，单平米租金就差3倍，坪效差3倍，其实差了9倍。做生鲜很大一部分的成本，就是理货员要不断地在货架上理货。而前置仓不要理货员，我们通过APP可以把所有的交易线上化，交付依然在线下，弱化成一个仓，由店退化到仓。这样，所有的交易管理都在线上，可以给用户更好的数字货架，用户可以按他的购物习惯摆。相比物理货架，数字化的货架能提高20%的营收。前置仓，是把所有的商品在中心仓分选完、包装好以后，给到用户、给到门店。因为用户自选的时候，损耗极高。我们要去观察，这个事情对用户是否有增值，比如去买菜的时候。一个用户的零售行为有三个关键时刻：出门前、购物中、回来后。我观察女性客户去买菜时不太重视（外表），扎个辫子，戴个帽子，穿个休闲服就去了。女性买什么都是开心的，除了买菜。因为出去买完菜，还要回来摆到冰箱里，很麻烦。如果出门买菜不开心，为什么还要让她去店里买呢？她肯定希望有好快多省的平台把生鲜蔬果送到家里，还能把时间省出来，做更有价值的事情。这是我们基本的判断，用户需求的深处是什么。对人性直觉的观察、商业逻辑的计算之后，就是实践。说一千道一万，实践是检验真理的唯一标准。北京做前置仓，试完一个店，不错，又试，等试到了几十个了，才觉得这事行了，就砸大钱AII IN。有了大方向以后，就要一步一步开始谋局。谋局，看得是长期。从长期来看，你的核心能力会比你的边界更重要。老话说“练拳不练功，到头一场空”，讲的就是核心能力比边界重要。拳打出去就是边界，你的内功就是功。当有内功的时候，打哪都可以。当年毛主席说过一句很经典的话，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得”。地是什么？就是地盘，你的公司的商业边界。人是什么？在当时，人就是核心能力。我们很容易被边界所诱惑，而忽略了能力本身。通过打边界，得到一种能力，这样的成功是可持续的。能力又分很多种，有进攻能力，有防御能力。进攻能力源自对变化捕捉把握的能力，投资于未知；防御能力源自不变的东西，什么东西越不变，越要去做。有了这些基础的思考，就会知道我要打什么边界，通过这个边界，我要取得什么能力。于是，你就会开始设计组织架构，变成一个全景。在谋局布篇时，纵与横、分与合很重要。如果你想建立一种核心能力，最好是整合成横向平台，赋能到边界，这样才能在打的过程中打出核心能力。分与合，新业务一定要拆分成独立闭环，从老业务分离出去。让新业务“五独”俱全，独立的组织、独立的预算、独立的目标、独立的团队、独立的激励等等。长到一定程度之后，该合就得合。第一，作为CEO，你要知道整个“战场”的生死点在哪儿。
有些事情、环节、节点做好了，全局才有赢的必要条件；有些事做不好，就会全盘皆输。这些事情就是命门，需要反反复复和团队分析沟通。找到了命门的事情，投入再多的资源都不叫浪费，反之亦然。在生死攸关的时候，你天天盯的这几件事，就会把资源吸走了，因为高管、员工发现你只关心这几件事时，他就会跑到这孔雀开屏，给自己找存在感。用这样的节点，吸纳组织中的资源，吸得越多，管理效能就越简单。公司这么多人，这么多事，这么多经营动作，要花在你认为生死攸关的事上，否则每天日常运作，都是在消耗资源。在一个节点、空间上，把资源集中后，实操起来比较难的是你的组织是否足够柔性，因为你每个阶段会在某些地方打“歼灭战”，经常会需要切换“战场”。这时候，你有多少个机动性人才就显得尤为重要。平常的时候要训练员工的机动性，让他们有完成多种任务的能力。否则你找到了节点，没人打，也没用。哪怕最近生意不错，没有节点，也要搞一点“军事演习”，找节点锻炼“部队”，否则真打仗了，又来不了了。![]()
讲组织的时候，其实有些东西是相通的。比如在阿里，叫心、脑、体；在腾讯，叫员工思维、员工能力和员工智力；在联想，叫团队爱打仗、团队会打仗、团队能打仗。但一对比，好像是相通的，只是表达方式不同。我们借鉴过来学习，就成了组织管理的框架，叫心力。心力讲的是组织文化，本质是一种相信的力量。当一个人相信一件事情和不相信一件事情，生产状态、战斗状态和战斗力是截然不同的。第一，在办公室，人均10平米，占有最大空间的是什么？是文化。你要营造一个场，让员工向这个场的引力走，形成一种言谈举止、行为说话、办事、思考问题的一致性，这就是我理解的文化。第二，文化没有最好的，只有适合的。一个企业做的是什么事，服务什么人，创造什么价值，这叫“道”。你应该做什么样的人，就是你的“德”，做不同的事需要不同的“德”。以每日优鲜为例，我把业务分为四个象限：价值链条的长与短，这是横轴，创造价值后产生的毛利高与低，这是纵轴。短价值链，毛利高，文化基因属性一定差不太多，因为生存环境决定了适合这个环境的物种基因，只有符合这个道的德，才能活下来。比如腾讯某业务是个短价值链，从产品研发到运营，差不多8个月业务就能上去，链条也很短，但毛利极高。这样的业务就是我可以失败，但不能错过，所以腾讯要极大地鼓励自下而上的创新，表现出包容和宽容。有些领域就是价值链很长，毛利又极低，比如零售。所以，对于零售行业的要求是：讲纪律，一切行动得听指挥。我们内部讲，有规矩按规矩办，规矩不合理，先按规矩办，然后再找制定规矩的人改规矩。一个企业的基因文化越适应所处的生存环境，发展得越好。所以进化论说，活下来的不是最聪明的，也不是最强大的，而是最适合环境的。第三，核心价值观，要解决你在面向行业所需要的“德”的建设中，最容易产生组织分歧的点，就是企业的核心价值观。企业一开始三五个人，有没有企业价值观，没那么重要，但到了用户第一、春节不打烊的规模，就需要核心价值观。每日优鲜的文化叫奋斗文化，奋斗文化主要有两个：第一是企业发展阶段决定的（创业企业）；第二是行业决定的（苦逼行业）。所以我们的使命、愿景、价值观是什么，列得清清楚楚。当用户利益和员工利益冲突了，往“死”了收拾员工，告诉他用户利益第一；当用户利益和股东利益冲突了，拿钱赔用户，股东吃点亏；当用户利益和老板利益冲突了，老板也赔用户。反复地让利益冲突的案例浮出来，让大家真实地感受到。不同的人在一起，需要解决的就是组织融合的问题。有一些特别牛逼的人，本事大，但境界不高，所以我们强调招这种人要有平凡心。再牛的人，去前置仓打包是少不了的，干完以后看他说啥，我们的算法小哥就很好，有天大的本事，还有平凡的心。但有些人干完了，跟HR说公司怎么能让我干这个呢，浪费我半天时间，恐怕这类人跟我们走不长久。还有一类是平凡的小哥，可能因为出身的原因，因为年轻的时候没努力的原因，在人生这个节点干一个配送的工作，那也要跟他聊，聊到他内心去。有了文化以后，还要有打仗的团队，也就是组织能力。组织能力的建设，绝非一日之功，今天搭建的组织能力，一定是为下一场战役准备的。招聘，本质上是基因杂交，把有这种组织能力的人与你现有的组织进行基因杂交。这时，要注意：引进的人才是业界顶尖的，成批引进；建环境土壤，给这些人6个月的磨合时间，否则请进来，折腾半天又走，对组织伤害更大。培养，本质上是基因遗传，所以要找到在这个领域有体系知识的人，而不是有经验的。有体系框架的人，才能进行培养，才会让有潜质、有基础的人能够被给予信念。激励，本质上是基因突变。通过赋予岗位的责任和机会，激励那些有潜力、暂时没能力的人长出能力。最好是找年轻的高潜干部，跟组织有感情、有沉淀的人，打了败仗能收回来的人，以及吃了亏、受了委屈能接受的人。组织机制在阿里叫体力，其实就是规则的力量，团队能打仗。我们觉得责权利的机制，是组织战斗力的基础。我有时候喜欢去各种会议室，坐在那儿旁听，观察今天开什么会、为什么是这几个部门、为什么请这几个人，开会讲什么，你会发现有的人岗位责任很清楚，但权力不到位，所以他要开会协调拥有这个资源的部门跟他一起搞这个事。
一个岗位完成目标的核心资源，如果要靠协调，这叫责权利不对等，机制就会极其低效，开会是最没有生产力的。如果组织的中层，80%的时候在开会，说明责权利定义出了问题，就容易产生官僚。从公司治理的角度来看，决策的规则比具体的一个决策更重要。一个班子定个事，对了、错了，很重要，但比这个更重要的是如何定事。随着企业业务的不同阶段，每个班子的决策机制都要有，决策完了，统一行动，团队能打仗。![]()
有了战略，有了组织，最后得抓执行拿结果。运营其实就是三件事：目标、算法和复盘。1.经营岗位的目标是“既要、又要、还要”，执行岗位的目标是“只要”你的生意想怎么做，一定要变成数字集合，很多时候目标定下来，就叫收入和利润，没意义。背后要把收入增长模型是怎么产生的想清楚，还要往下拆每一块的费用结构。报表管完以后，他知道做哪个事，会产生什么样的结果，就是帮他建模型了。否则目标是目标，动作是动作，两套系统做事。你需要花一些时间，让财务团队把你的商业逻辑数字化表达出来。第二，建立目标管理的过程管理，否则组织建设极其低效。你要看组织有多少岗位，3~6个月的考核目标、激励目标，跟你的生意的关键因子相不相关。经营岗位的目标，一定是“既要、又要、还要”，比如不能只有收入不看利润。经营就是把矛盾的目标做好，否则不要做经营岗位。执行岗位目标一定是“只要”，你只要把这件事做好，就很好。一段时间下来，一场仗下来，你要看看组织的各个岗位的目标，定期梳理。机器有算法，人也有算法，算法就是企业做这件事的计算模型。达成经营目标的过程，就像开汽车，是由大量重复的经营动作构成的，每一个动作都是一个算法。一个经营决策，是人做好，还是机器做好？抽象出来，机器做得好，就让机器做算法，人做得好，就让员工做。每个经营动作，是由输入、思考、输出构成的。最终做完这件事，就会沉淀一次数据资产。沉淀下来的数据资产，可以让算法变得越做越好。有了算法，企业经营的很多动作就变成了核心组件。我们把每日优鲜的生意定义出300多个核心组件，这300个事情都是由输入、思考、输出构成的，我们就坐在那研讨，5~10年后，哪个动作适合人干，哪个工作适合机器干。然后，我们学习了自动驾驶的五级定义，把企业所有的商业动作定义成L1到L5的五个等级：L4：纯机器干活，但人要做辅助输入，给一两个参数的判断；L3：机器做一半、人做一半，我们暂时不搞，因为投入产出最差；L1：人为主，但机器事后给你“这个决定最后的数据结果”，让你自我训练。经营的300多个动作变成这五级的时候，就定义清楚了，用多长时间把它做到哪一级。当你300个经营动作，都是有算法的时候，你不用管了。第二，让所有的岗位有简洁的经营仪表盘。就像开自己的车一样，有个仪表盘，自己根据状况来做判断。现在车的状态是什么，大家都能看到，就不需要用管理去界定、去开会。① 回顾目标。复盘一件事的时候，不要脚踩西瓜皮打哪是哪，说好到东边取粮仓，结果捡了个玉玺，也说挺好，但你当初的目标是种好地，所以要经常回顾目标。② 对比你的目标，评估你干成了什么，对标评估结果。在组织坚持推行，“小事小复盘，大事大复盘”，“小仗小总结，大仗大总结”，反反复复地复盘当初的决策、执行等等。复盘的过程有种力量叫真诚，真实地面对环境，诚实地面对内心。最后想说的一句话是：因为行业落后，被逼无奈，需要一套简单粗暴的管理体系和管理语言，哪怕它全是错的，我们也只能这么走下去。不管怎么样，创业是和平年代最好的人生修行。![]()
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【文章由湖畔大学&笔记侠（Notesman）联合整理】
作者 | 元仔 | 校对 | 三水 | 主编 | 陈怡